Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови истеми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії.

Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.

Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:

-системний підхід;

-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;

-чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин структури.

58. Міжнародні переговорні процеси в системі планування

Міжнародні ділові переговори складаються з:

* Планування

* Налагодження міжнародних відносин

* Обмін цільовою інформацією

* Переконання

* Згода

Переговорна тактика

* Місце переговорів

* Часові обмеження

* Відносини "продавець-покупець"

Переговорна поведінка

* Використання експериментальної поведінки

* Обіцянки, погрози і інші типи поведінки

* Невербальна поведінка

* Використання брудних прийомів

59. Система планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Планування м/н діяльності пов'язано з оцінкою багатонаціонального зовн середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутр обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування м/н діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в м/н плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на м/н ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання м/н цілей.

Розгляну систему планування в компанії Мацусіта.

Вона є простою, але багатогранною. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгострок пятилітній, середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострок стратегії розширення виробничих потужностей і виро-ва нових виробів; третій план є виробничою програмою на майб піврічний роб період. Він напр керуючими відділенями на розгляд вищому кері-ву. Коли виникають відхилення від плану спеціальна група сфор-на з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.система план у відділеннях припускає, що кожний сам відділ у рамках відділень, а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується заг план усієї компанії. План розр на рік і складається з декількох документів- виробничий план, план продажів, плановий кошторис прибутків і збитків, план інвестицій, плановий кошторис капіталу, плановий баланс, баланс оборотного капіталу. Основні положення затвердженого плану філії перед-ся президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису.

60. Суть і основні етапи прийняття рішень в міжнародних операціях

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прий-няття рішень = це основа діяльності орг-ції. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення = це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Основних етапів розроблення рішення: розпізнавання проблеми; встановлення цілей (результатів) розв'язання проблеми; вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; обгрунтування реалістичних альтернативних дій; порівняння та вибір альтернатив; формулювання (прийняття) та видавання рішення.

61.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни - Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі - Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

62. Критерії відбору персоналу для м/н призначень

1.Загальні критерії

-Технічні навички

-Людські навички

Управляючі дочірніми компаніями

-Добрі комунікації

-Управлінський талант

-Емоційна стабільність

-Здатність адаптуватись до нового середовища

Функціональні керівники

-Зрілість

-емоційна стабільність

-Технічні здатності до виконання службових обов'язків

Операційні менеджери

-Зрілість

-Емоційна стабільність

-Знання локальних законів

-Знання людей країни-господаря

Американський підхід

- Наголос на технічних навичках

Японський підхід

- Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

63. Централ-ція і де центр-ція прийняття упр-х рішень

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях -співвід-ношення між центр-цією і децентр-ю. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забез-печує їх гнучкість і своєчасність Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

* Маркетингова міжнародна політика

* Фінансові справи

* Використання персоналу експатріантів

* Рішення щодо виробничих потужностей

Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною Компанією:

Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах

а) США - Переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньо-економічних операцій. Фактор: необх-ть контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія - Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Фактори:

* Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів

* Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

в) Великобританія - більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:

* Менеджери вищого рівня (uper - level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз

* Найвищі менеджери (top - level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення

64. Суть організаційного фактору і його роль в ММ

Стр-ра управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб'єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Стр-ра управління під-твом забезпечує стабільність, стійкість управляючої сис-ми, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн. або внутр. умов; відображає об'єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої сис-ми. Управляючі сис-ми мають ієрархічну стр-ру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності.

Організ стр-ра під-тва - це органічне поєднання організ. стр-ри управління і стр-ри ви-цтва. Стр-ра б-якого під-тва відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна стр-ра необхідна для управління різними областями дія-сті під-тва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови сис-ми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії під-тва. В залежності від двох осн. типів умов підпр. дія-сті під-тва (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиц. або ринкові організац. стр-ри.

Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Організаційна стр-ра повинна максимально відповідати цілям і задачам під-цтва. Найкраща стр-ра дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, стр-ра організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних стр-рах.

Для визначення якості організаційних стр-р б-якого типу найважливішими є наступні ха-тики(системний підхід; оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин стр-ри; макс. скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців; створення механізму швидкого реагування організації на зміни у ви-тві і попиті на випущену продукцію; надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання; широке застосування колективних форм організації управління; пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї сис-ми і сис-ми в цілому до зовн. середовища.

65. Організац. стр-ри м/н корпорацій

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її

стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.

Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:

-системний підхід;

-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;

-чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин структури;

-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;

-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;

-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;

-широке застосування колективних форм організації управління;

-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

1.3 Наведемо конкретні приклади. Орган струк Тнк Нестле побудована за географіч ознакою, яка популярна в організція з дуже розвинутими міжнарод операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни чи регіону. Функціон орг струк застосовується компаніями, продукція яких однорідна, методи вир-ва і маркетингу в країнах практично однакові. Наприклад нафтова компанія Екссон. Матричну структуру вибирає компанія Доу кемікл. Продуктова орган структура популярна в комп що працюють із диверсифікованими групами продукції.наприклад -Моторола.

66. Міжн дивізіональні стр-ри

1.1.Дивізіональна структура - структура управління фірмою, компанією,в якій чітко розділені упр окремими продуктами і окремими функціями.

1.2.Особливість дивізіональних стр-р полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну стр-ру, орієнтовану на споживача.

Переваги: місцева відповідальність нижнього рівня; наголос на локальні ринки і проблеми; поліпшення координації в регіоні; використання переваги ек. локалізації операцій; кращі комунікації; “обличчям до обличчя” з місцев. персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів; утруднення центрального більш ек. обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіон.рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну стр-ру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг заруб. продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію заруб. ринків. Але внаслідок зростання заруб. продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові ек. регіони м/н дивізіон. стр-ра починає перешкоджати розвитку фірми.

67. Глобальні продуктові і географ. дивізіон. стр-ри

Дивізіональні стр-ри мають значну автономность окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК, а кожне відділення може мати продукт., функціон. стр-ру, орієнтовану на споживача.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній стр-рі.

За визначенням Арвінда Фатака “глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на заруб. ринки, яку вибрати по-ку щодо форм власності в заруб. філіях і т.д.” Т. чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї дія-сті на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.

Два найбільш поширені типи глобальних стр-р - це глобальна продуктова стр-ра; глоб. функціон. стр-ра та глобальна регіон. стр-ра Глоб. продуктова стр-ра найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Також відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо стр-рувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Стр-ризація за географ. регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні заруб. клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Стр-рування організації за географ. принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в сис-мі споживач-ринок.

68. Глобальна функціональна структура

Функціональна структура- тип орг структури, при якій підрозділи створюються відповідно до виконуваних робіт.

Глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.

Два найбільш поширені типи глобальних структур - це глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

69. Мультинац. Матричні структури

Матрична структура - структура, побудована о функціон принципу; управління “за функціями”, побудована таким чином, що система управл розділена на функціональні служби, за кожною з яких закріплений определеній круг робіт.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Переваги: орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Наприклад, Доу кемікл. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою.

70 Порівняльний аналіз зах і східних організацій

Яп менеджмент	Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація	Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом	Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад	Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення	Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури	Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями	Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання	Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях	Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією	Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм	Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи	Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль	Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво	різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії	Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації	низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний	Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні	Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя	Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості	Обмежене використання гуртків контролю якості

71. Сучасні інтегровані структури м\н бізнесу

Одна з основних тенденці йна світовому ринку на сучасному етапі розвитку, являється глобалізація.при цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто м\н інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:

· М\н фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов'язані з нею системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо, розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в м\ному бізнесі:

1). США: джерелом капіталу виступають приватні інвестори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної стр-ри - ієрархія, ядро ФПГ - банк і промислова корпорація.

2). Німеччина: джерело капіталу -незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція - банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ - банк і промислова корпорація.

3). Японія : джерело капіталу - держава, мех.-м трансф-ції - банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ - банк

· Холдінгові компанії = особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).

Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками)

72. Стратегічні альянис (МСА)

МСА = відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільного виконання задач, пов'язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створення конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв'язку одної фірми з іншою. Форми альянсів:

· Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями.

· Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках.

· Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів і рост ефективності їх використання і рост компетенцій.

73. Організаційна характеристика ТНК

Після розробки планів і прийняття упр-х рішень процес досягнення цілей залежить від орг-ї. Поняття орг-ї вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли орг-я означає взаємодію людей між собою.

Орг-я відпов. на три запитання:*як згруповані працівники?*Хто для кого є начальником?*Хто які завдання виконує?.Стр-ра упр-я відобр. побудову,упорядкування суб'єкту управління, спосіб його внутр. орг-ї, зв'язки елементів суб'єкту між собою(упорядкованість,підпорядкування окремих елементів упр-го апарату),що дозволяє виконувати необ. ф-ї упр-я. Стр-ра упр-я забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн або внутр умов. Стр-ра упр-я п-вом відображає об'єктивно виникаючі відношення упр-я в рамках даної виробничої системи.Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності.Орг. стр-ра п-ва - це органічне поєднання орг-ї стр-ри упр-я і стр-ри в-ва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків.Орг стр-ра необхідна для упр-я різними областями д-ті п-ва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи упр-я дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної орг стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії п-ва. В залежності від двох основних типів умов підприємницької д-ті п-ва (стабільних і змінних) еф-ми можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури(традиційні -лінійні,функц-ні,змішані;

Ринкові-виникають з розвитком ринк. в-н при підвищенні нестабільності умов функц-я фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид орг стр-ри залежить від ряду факторів(розмір фірми і розмір бізнесу). Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:-системний підхід;-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;-чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин структури;-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;-широке застосування колективних форм організації управління;-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

74.Визначення поняття “людські ресурси” в міжн. корпраціях

Рес-си в ек-ці є складовими ел-ми виробнич-го потенціалу.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК:

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщ-я прац-в між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни -Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

Категорії робітників для зарубіжних операцій ---У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;-спеціалісти з кризових ситуацій;-оперативні робітники.

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспр-стю. Місцеві упр-кі кадри можуть краще розуміти місцеві умови.

3.Місцевим іміджем. Упр-й персонал із місцевих кадрів може сприяти збільш-ю реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

75. Співвіднош-я джерел людськ. рес-в на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни -Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

76. Система відбору персоналу в міжн. корпораціях

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:І.1.Загальні критерії(технічні навички ;людські навички).2.Управляючі дочірніми компаніями(Добрі комунікації;Упр-й талант;Емоційна стабільність;Здатність адаптуватись до нового сер-ща).3.Функціональні керівники (Зрілість; Емоціональна стабіл-ть;Технічні здатності до вик-я службових обов'язків).4.Операційні менеджери (Зрілість; Емоціональна стабільність;Заняття локальних законів; Знання людей країни-господаря).5.Американський підхід-наголос на технічних навичках.6. Японський підхід -наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих…)

ІІ.Адаптація до культурних змін(Здатність інтегруватись з персоналом іншої культури ;Здатність розуміти розвиток у країні-господарі;Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами; Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей; Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації).

ІІІ.Незалежність і самозабезпеченість(Потреба у помічниках і наставлених;Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний);Досвід проектного менеджменту;Хобі;Активність на підприємстві;Громадська діяльність).

IVФізичне та емоційне здоров'я(Співвідношення стану здоров'я і умов праці;Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури; Здатність справитись із культурним шоком).

V.Вік, досвід, освіта(Балансування між віком і досвідом;Ступінь освіти, бажано післявузівський; Критичне значення міжнародного досвіду).

VI.Мовний тренінг(Знання англ мови; Знання інших мов).

VIIМотивація до зарубіжного призначення(Віра у важливість роботи за кордоном;Очікування пригод і цікавої діяльності;Можливості кар'єри;Зростання винагород).

VIII Сімейний стан і залежність9 Задоволення сімейним життям;Здатність сім'ї знижувати рівень стресу; Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури)

IX.Здатності лідерства(Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності; Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення).

77. Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів

Існують такі джерела людських ресурсів:1.Домашні країни -Експатріанти.2.Країни - господарі -Місцевий персонал.3.Треті країни.

Найсуттєвіший вплив на прийняття рішень підбору персоналу здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

78. Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Проблеми репатріації експатріантів:

1.Реадаптація до життя в домашній країні.2.Особисті фінансові проблеми.3.Просування по службі.

4.Відносини з колишніми колегами.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов'язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв'язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого.

79. Навчання персоналу в ММ

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. труднощі можуть виникнути навіть у питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

80.Управл-я персоналом та орг-й розвиток

У розвинутих країнах універсальний підхід до управління персоналом. Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів. Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР(«домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні фактори. 2.Економічні фактори. 3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. 4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі. 5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар'єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників. 6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;-орієнтація персоналу;-підготовка і розвиток персоналу;-трудові відносини;-питання безпеки;-кадрова політика;-створення можливостей для просування персоналу.

Моделі управління людськими ресурсами.

1.«Людсь-кий капітал» -Америк. Орг-ї( Малі вкладення в навчання;Навчання конкретним навич-камФормалізована оцінка) .Японські орг-ї(Великі вкладення в нав-чання;Загальне навчання;

Неформалізована оцінка.

2.«Трудо-вий ринок» -Амер. Орг-ї(На 1 місці - зовнішні фактори;Короткостроковий найм;Спеціалі-зована драбина просування).Яп. орг-ї (На 1 місці - внутрішні фактори;Довгостроковий найм;Неспеціалі-зована драбина просування).

3.«Відданість організації-Ямер.орг-ї(Прямі контракти по найму;Зовнішні стимули;Індивідуальні робочі завдання).Яп. орг-ї(Гіпотетичні контракти;Внутрішні стимули;Групова орієнтація у роботі).

81. Особл-ті управління люд. рес-ми в м/н корпораціях за участю укр. під-в

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні ф-ри. Існуючі культурні ф-ри і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Екон ф-ри. Відмінності в ек-них систе-мах багато в чому визначають хар-р залучен-ня і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персо-налом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання нац-них особли-востей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.Відмінності ринків праці і фактори тру-дових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні РС в інші країни перед людьми виникають правові, ек-ні, фізичні і культурні бар'єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні ме-тодики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у пром-ті (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Нац орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

82. Природа і суть комунікацій

1.Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

Осн.ел-тами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, отримувач.

Етапи процесу - розробка ідеї,кодування і вибір каналу,передача, розшифровка (декоду-вання).

Особливості міжнародних комунікацій

* Розміщення окремих елементів комунікацій

в різних частинах світу

* Віддаленість

* Вплив різних культур

* Різниця в часі

* Значні затрати

83. Особливості м/н комунікацій в різних країнах

Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які циркулюють між головною конторою та її філіями. Зв'язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

Оск-ки відмінності в культурі теж впливають на зміст та сприйняття того, що передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли люди різних націоностей збираються разом (в колективі, який працює за проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.

84. Комун. потоки в м/н менеджменті

Інф-ція переміщується всередині организації з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по нисхідним потокам, тобто з вищіх рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів, конкретних завдань, рекомендованих процедур тощо.

Крім обміну по нисхідним потокам, орг-ція потребує комуникації по висхідним пото-кам. Таким шляхом керівництво взнає про поточні або проблеми, що назрівають та про-понує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська іновація в ко-муникаціях по висхідним потокам -- це ство-рення груп з робітників, які регулярно, зви-чайно один раз на тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у вир-ві або обслуговуванні споживачів(гуртки якості). Обмін інф-цією по висхідним пото-кам звичайно відбуваються в формі звітів, пропозицій и пояснювальних записок.

В доповнення до обміну інф-цією по нис-хідним або висхідним потокам организації потребують горизонтальних коммуникацій. Горизонтальні коммуникації - це коммуникації між різними відділами организації. Обмін информацією між ними потрібен для координації задач та дій.

85. Комунік бар'єри, їх класиф-я і шляхи подолання

Бар'єри міжнародних комунікацій

1) Мовні бар'єри

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу

* виявлення персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення

* підготовка попереднього письмового проекту повідомлення німецькою мовою

* доопрацювання проекту німецькою мовою

* переклад матеріалу з німецької мови на англійську

* консультація з персоналом, що володіє двома мовами, відносно перекладу

* доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, поки він не буде придатним для подальшого використання

2) Бар'єри сприйняття

* Рекламні повідомлення

* Інші погляди

3) Вплив культури

* культурні цінності

* непорозуміння

4) Невербальні комунікації

* враження

* дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна)

86. Вплив культури на м/н комунікації

В с-мі управ-ня люд рес-ми м/н фірми к-ра

відіграє важливу роль. Багато компаній розповсюджують культуру,забезпеч-чи більш тісні контакти між штабквартирою і філіалом та між керівниками філіаілв різних країн.

Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розшир-ть уявлення цих людей та підвищують їх відданість системі цінностей і цілей корпорації.

Люди, які пройшли підготовку в штабквартирі фірми, як правило, думають і діють як її

співробітники. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбачуваними труднощами.