Прийняття та реалізація управлінських рішень на прикладі ПАТ "Компанія "Райз"

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень у менеджменті підприємства

1.1 Сутність управлінських рішень: особливості та класифікації

1.2 Характеристика процесу прийняття та реалізації управлінських рішень

1.3 Методики прийняття управлінських рішень

Розділ 2.Прийняття та реалізації управлінських рішень на прикладі ПАТ «Компанія «Райз»

2.1 Аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»

2.2 Фінансові індикатори ефективності управлінських рішень

2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві

Розділ 3. Шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень

3.1 Використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень

3.2 Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

стратегічне управлінське рішення



Вступ

Актуальність теми. Одним із важливих чинників фінансової стабілізації економіки будь-якої держави є об'єктивний процес нарощування потенціалу вітчизняного бізнесу, наслідком якого, як правило, є капіталізація господарюючих суб'єктів. Зростання капіталізації підприємства є можливим лише в умовах ефективного прийняття управлінських рішень, що дозволятиме досягати цільових показників, які встановлені власниками.

На багатьох вітчизняних підприємствах панують радянські технології управління, а тому важливо обґрунтувати шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень. Це дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємств, забезпечить більш ефективну роботу менеджменту.

Дослідженням цієї теми займалися такі вітчизняні та зарубіжні науковці, як Альберт М., Давидович I. Є., Друкер П.,Кашура С.І., Коваль О.С., Лафта Дж. К., Мескон М.Х., Осовський О.А., Повова Г.В., Скібіцька Л.І., Соколова Н.Н., Сотник О.Г., Степанюк Н.С., Хедоурі Ф. та інші. Зокрема вони надають визначення сутності управлінського рішення, досліджують основні етапи процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, систематизують методи прийняття управлінських рішень тощо. Проте потребують дослідження шляхи можливої оптимізації технології прийняття управлінських рішень.

Метою роботи є надання практичних рекомендацій щодо удосконалення практики прийняття та реалізації управлінських рішень на основі вивчення теоретичних та практичних аспектів цієї проблематики.

Для виконання поставленої мети необхідно виконати ряд завдань:

- визначити сутність управлінських рішень: особливості та класифікації;

- надати характеристику процесу прийняття та реалізації управлінських рішень;

- вказати методику прийняття управлінських рішень;

- провести аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»;

- обґрунтувати технологію прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві;

- оцінити фінансові індикатори ефективності управлінських рішень;

- запропоновану вати використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень;

- рекомендувати впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень.

Об'єктом дослідження є управлінське рішення.

Предметом роботи є теоретичні, методичні і прикладні аспекти прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві.

Теоретичною та методологічною базою роботи стали напрацювання вітчизняних та зарубіжних вчених, що займалися досліджуванням процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві.

У роботі використовувались методи: теоретичний - при дослідженні теоретичних аспектів проблеми; аналітичний - при обґрунтуванні суті поняття управлінського рішення; динамічний - при визначенні динаміки явищ, зокрема зміни фінансової стійкості протягом 2010 - 2012 років; математичний - при обрахунку основних показників діяльності підприємства; статистичний - при визначенні структури пасивів та активів досліджуваного підприємства; графічний - при наглядній демонстрації результатів дослідження; табличний - при групуванні та аналізі показників, що характеризують загальну діяльність підприємства, його фінансову стійкість і т.д.

Інформаційна база. В процесі підготовки роботи використовувались нормативні акти, які стосуються та можуть впливати на процес управління фінансовим станом на підприємстві - правові акти, Кодекс, Закони, Постанови, Укази, Інструкції та інші. Для розрахунку основних показників ми використовуватимемо фінансову звітність публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз», зокрема баланс, звіт про фінансові результати, звіт про власний капітал, звіт про рух грошових коштів, примітки до фінансової звітності. Також в процесі виконання будуть використані окремі документи статистичної та управлінської звітності. Окрім цього будуть використані статистичні збірники, які дозволяють визначити вплив зовнішніх факторів на управлінські рішення менеджменту підприємства. При вивченні основних теоретичних аспектів користуватимемося монографічною літературою вітчизняних та зарубіжних науковців, науковими статями у періодичних виданнях, посібниками, підручниками тощо.



Розділ 1. Теоретико-методологічні основи прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень у менеджменті підприємства

1.1 Сутність управлінських рішень: особливості та класифікації

Будь-яке комерційне підприємство має за мету отримати прибуток, що дозволить задовольнити інтереси різних учасників, а саме персоналу, власників, державу тощо. У цьому контексті важливу роль відіграє менеджер як головний учасник реалізації політики управління підприємством. Основним інструментом впливу та управління є прийняття та реалізація управлінського рішення. Цей процес дозволяє впливати на складові підприємства, його роботу, очікувані результати. Тому для здійснення ефективної роботи суб'єктом господарювання менеджмент повинен приймати виважені управлінські рішення, що дозволить досягти поставлених цілей.

Для обґрунтування напрямків удосконалення процесу прийняття управлінських рішень необхідно звернути увагу на власне суть поняття «управлінське рішення». Для цього розглянемо думки різних науковців.

В західній науковій літературі існує багатозначне трактування поняття „рішення”. Так, наприклад, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі [29] розглядають рішення, як вибір альтернативи. Таке визначення надто просте та не визначає особливості саме управлінського рішення.

Дж. К. Лафта розглядає управлінське рішення як результат управлінської діяльності, що складається з вибору альтернатив з безлічі варіантів та досягнення конкретної мети системи менеджменту[27]. Тобто таке визначення ідентичне попередньому із тою відмінністю, що розглядає саме рішення менеджера. П. Друкер підкреслює що рішення являє собою судження і є вибором оптимального варіанта з наявних альтернатив[11]. Тобто цей автор погоджується із попередніми.

Розглянемо також визначення російських науковців. Управлінське рішення - це основний продукт управлінської праці і засіб впливу на підопічних, а також вибір альтернатив.[28, c.26]. Автор визначає, що рішення приймають при використанні всіх функцій управління - планування, організація, керівництво, мотивація, контроль.

Фісунов К.В. вказує, що управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту[39, c.239]. Тобто у такому визначенні увага звертається не лише на кінцевий результат процесу прийняття рішення, а й на особливості самого процесу.

Пирогова Є.В. [31] визначає рішення як управлінське (УР), якщо воно розробляється і реалізується для підприємницької системи і спрямоване на:

- стратегічне планування;

- управління управлінською діяльністю;

- управління людськими ресурсами (продуктивність, активізація знань, умінь, навичок);

- управління виробничої та обслуговуючої діяльністю;

- формування системи управління компанії (методологія, механізм);

- управлінське консультування;

- управління внутрішніми і зовнішніми комунікаціями.

Щодо вітчизняних науковців, то існують наступні погляди. Тарабан С.В. визначає управлінське рішення як вибір альтернативи, здійснюваної керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції й спрямованої на досягнення цілей організації[38, c.172].

Дєгтяр А. вважає, що під управлінським рішенням розуміється “творчий акт суб'єкта управління, у результаті якого визначається, які в цій фактичній або проектованій виробничій обстановці варто почати дії, щоб вирішити проблему, що виникла в процесі діяльності керованого об'єкта”[9, c.21]. Тобто управлінське рішення націлене на вирішення поточних виробничих проблем, згідно підходу науковця.

Кашура С.І. розглядає поняття „управлінське рішення” у динамічному аспекті та статичному аспектах. Автор вказує, що в динамічне визначення дає привід розглядати його рівнозначним з поняттям „прийняття управлінського рішення”. Визначення поняття „управлінське рішення” у статичному аспекті дозволяє зробити логічний висновок, який збігається з поглядами інших науковців, що розглядають управлінське рішення як продукту[20, c.228].

Балан В.Г. визначає що, для здійснення ефективної діяльності цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, плануючи майбутню діяльність організації, менеджери визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх необхідними засобами тощо [42, c.48]

Приймак В.М. розглядає прийняття управлінських рішень, як визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. [43, c.236]

Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Загалом управлінське рішення є продуктом управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. На основі думок вітчизняних та зарубіжних науковців можемо сформулювати власне визначення управлінського рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей.

Прийняття оптимальних управлінських рішень ми бачимо як інтегральну діяльність, здійснювану керівником в рамках його посадових повноважень і компетенцій з урахуванням факторів зовнішнього та внутрішнього середовища і спрямовану на досягнення цілей організації.

Управлінське рішення призводить до вибору варіанту, як результату комплексного використання економічного, організаційного, правового, технічного, інформаційного, логічного, математичного, психологічного аспектів. Відповідно управлінське рішення, на нашу думку, може бути правовим, економічним, логістичним тощо.

Усі управлінські рішення, у тому числі і оптимальні, можна поділити на два види:

- традиційні рішення, які раніше неодноразово мали місце; в цьому випадку слід вибрати один з вже наявних альтернативних варіантів;

- нетрадиційні, нестандартні управлінські рішення; їх вироблення пов'язане з пошуком нових альтернативних варіантів[6, c.228].

Традиційні, типові, повторювані управлінські рішення можуть бути формалізовані, тобто можуть прийматися і здійснюватися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Отже, формалізоване управлінське рішення являє собою результат виконання заздалегідь встановленої послідовності дій. Майбутній фахівець, чия робота буде пов'язана з прийняттям управлінських рішень, повинен навчитися правильно підходити до цих завдань, оволодіти методикою прийняття управлінських рішень.

Систематизуємо основні типи управлінських рішень:

Таблиця 1.1

Класифікація управлінських рішень

Класифікаційна ознака	Рішення
за методологією взаємодії з об'єктом управління	традиційні, системні, ситуаційні, соціально-етичні, стабілізаційні
за характером прийняття	інтуїтивні, на основі суджень, раціональні
за ієрархією планування	оперативні, тактичні, стратегічні
за рівнем складності	прості, складні
за рангом управління	верхнього, середнього, нижчого
за періодом реалізації	короткострокові, середньострокові, довгострокові
за організацією вироблення	індивідуальні, групові, колективні
за функціональною спрямованістю	економічні, технічні, соціальні, екологічні та інші
за рівнем застосування інновацій	типові, інноваційні
за наявністю інформації	детерміновані, ризикові, невизначені
за джерелом виникнення	регламентні, ініціативні
за способом доведення до реалізації	письмові, усні та інші
за кількістю альтернатив	бінарні, стандартні, багато альтернативні, безперервні

Тобто як бачимо з даних таблиці, виділено значну кількість типів управлінських рішень. Розуміння суті та типів управлінських рішень дозволить підвищити якість роботи менеджера.

Отже, проаналізовані думки вітчизняних та зарубіжних науковців та сформульоване власне визначення поняття управлінського рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема в основі їх класифікацій лежать такі ознаки, як методологія взаємодії з об'єктом управління, характер прийняття рішень, ієрархія планування тощо.

1.2 Характеристика процесу прийняття та реалізації управлінських рішень

Визначивши сутність управлінських рішень можемо перейти до вивчення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень. У прийнятті управлінських рішень досить важливим питанням є технологія цього процесу, оскільки тільки її наявність дозволяє контролювати процес і керувати ним. У науці прийняття управлінських рішень є теорія процедурної раціональності. Ідея процедурної (технологічної) раціональності розвинена видатними вченими в області прийняття рішень лауреатом Нобелівської премії Г. Саймоном, І. Дженіс, Л. Манном та ін[22, c.257] Теорія процедурної раціональності припускає, що ефективність управлінського рішення обумовлена ??якістю проведеної процедури прийняття рішення.

Раціональним визначається таке рішення, технологія прийняття якого здійснювалася грамотно. Найзначніші відхилення від процедурної раціональності властиві тим, для кого типово повністю покладатися на стереотипно-інтуїтивне прийняття рішень. Інтуїтивні механізми прийняття рішень виробляються у людей в процесі їх життя у «звичному» навколишньому середовищі. Тому лише в даному середовищі «стереотипна» інтуїція і може більш-менш працювати. Як тільки навколишнє середовище різко змінюється, апробований досвід часто не підходить в ситуації, що влаштована по-новому, засвоєні поведінкові рішення не ефективні. У таких випадках рішення, які згідно «стереотипної» інтуїції, непридатні.

Тобто існують різні підходи до здійснення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, проте найбільш типовим є наступний:

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1.1 Етапи технології прийняття управлінських рішень у підприємницьких структурах[4, c.158]

Під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Практично технологія розробки та прийняття управлінських рішень представлена ??етапами процесу прийняття управлінських рішень, які уточнені автором і показані на рисунку 1.1.

Як бачимо з рисунку 1.1 прийняття та реалізація управлінських рішень проходить наступні етапи - постановка проблеми, установка критеріїв та обмежень, генерування варіантів вирішення, оцінка бажаності варіантів та у всіх основних аспектах і вибір найбільш бажано варіанту рішення, реалізація, зворотній зв'язок, визначення ефективності прийняття управлінського рішення.

Етап зворотного зв'язку є особливо важливим, адже дозволяє оперативно коректувати поведінку, яка регламентована управлінським рішенням. Тобто змінюється політика діяльність підприємства у конкретній сфері на основі аналізу нової інформації. Як результат - оптимізоване управлінське рішення дозволяє продовжувати діяти за обраним напрямком або ж підвищувати якість діяльності підприємства за цим напрямком.

Кінцевим етапом є визначення ефективності прийняття управлінського рішення. Постійний аналіз дозволяє керувати управлінським складом та залишати на посадах або підвищувати тих осіб, які здатні приймати ефективні управлінські рішення. Тому етап «визначення ефективності прийняття управлінського рішення» можна вважати одночасно кінцевим та початковим етапом прийняття управлінських рішень у підприємницьких структурах, адже цей процес є циклічним та триває безперервно.

Отже, на основі проведеного дослідження визначено, що під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об'єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій.



1.3 Методики прийняття управлінських рішень

Говорячи про процес прийняття та реалізації управлінських рішень важливо розглянути методику прийняття управлінських рішень. Існує значна кількість методів прийняття управлінських рішень. Розглянемо їх більш детально

Метод сценаріїв, як наближений до реальності опис тенденцій, які можуть проявлятися у діяльності підприємства, можна ефективно використовувати при виробленні управлінського рішення. До загальних підходів методу сценаріїв можна віднести виділення трьох основних видів сценаріїв: оптимістичний, песимістичний, реальний сценарій.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1.2 Використання методу сценаріїв для розробки маркетингової стратегії підприємства[34, c.21]

Загалом суть методу полягає у тому, що планується розробка імітаційних додатків, які будуть здійснювати перевірку фактичної можливості (з урахуванням оперативних змін ситуації) застосування рекомендацій оптимізаційної системи, виявляти незаплановані резерви, оперативно регулювати розклад роботи підприємства[3, c.44].

Етапність процесу має наступний вигляд:

Таблиця 1.2

Зміст алгоритму розробки "сценаріїв майбутнього"[32, c.57]

Етапи	Зміст
1	2
1. Встановлення предмета дослідження та його структурування	Встановлення предмета дослідження. Визначення показників (індикаторів), за допомогою яких можна охарактеризувати предмет дослідження. Аналіз фактичного стану предмета дослідження.
2. Визначення істотних факторів, що впливають на предмет дослідження, їх структурування	Відбір факторів і альтернатив (методами експертизи, «мозкова атака» тощо). Визначення напрямку і сили впливу факторів (позитивний та негативний вплив). Визначення структури факторів, що впливають на предмет дослідження. Графічне подання взаємозв'язків.
3. Визначення тенденцій розвитку	Прогноз фактичного стану предмета дослідження (виконується на основі методів експертизи, прогнозів динаміки окремих факторів, загальнодоступних економічних і тому подібних прогнозів). Виявлення факторів з явної і неявної тенденції розвитку. Визначення та обґрунтування альтернатив розвитку для областей з неявним розвитком
4. Розробка та вибір альтернативних сценаріїв майбутнього	Розробка альтернативних сценаріїв та їх перевірка на комплексність, логіку і несуперечливість. Відбір двох-трьох оптимальних варіантів за обраним критерієм. Перевірка відібраних варіантів на необхідну різноманітність, стійкість і високу ступінь ймовірності.
5. Інтерпретація обраних сценаріїв розвитку. Облік можливих протидіючих подій	Прогноз розвитку обраних сценаріїв (розробка безлічі альтернатив для різних часових горизонтів - до 2013 р., 2020 р. і т. д.). Розробка детальної розширеній редакції відібраних сценаріїв. Визначення результатів протидії подій, які можуть вплинути на хід розвитку (наприклад, нова технологія - принципово нова конструкція автомобіля і т.д.). Розробка «сценарію майбутнього» з урахуванням впливу протидіючих подій.
6. Розробка остаточного варіанту сценарію і зниження ступеня ризику можливих втрат	Формулювання «сценарію майбутнього» з урахуванням усіх факторів і подій. Оцінка впливу відхилень від основної ідеї сценарію. Оцінка можливих відхилень від початкових цілей організації.
7. Перенесення сценарію на практичну основу	Формулювання стратегії розвитку організації. Розробка системи планів розвитку організації (стратегічний план, плани розвитку, поточні плани, програми та проекти)

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але всі вони припускають три загальних положення.

1. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" завжди повинна бути точна оцінка справжньої стратегічної ситуації підприємства. Така оцінка веде до розуміння динаміки чинників: значення яких чинників падає і яких зростає по всьому часовому горизонту.

2. Для невизначених тенденцій розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.

3. Повинно бути розроблено безліч альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою певну логічну картину. При цьому має бути дотримана обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто кроків і подій, які взаємовиключаються.

Інший важливий метод у процесі прийняття упралінських рішень - порівняльний підхід, який означає здійснення управлінських впливів на об'єкт, коригування траекторії щодо реальної динаміки зовнішнього середовища, яка багато в чому виражається в показниках діяльності подібних підприємств, що належать до однієї галузі, і мають близькі масштаби діяльності.

Іншими словами, при розробці управлінського рішення слід орієнтуватися не тільки на необхідність досягнення тих чи інших стратегічних цілей підприємства (які в умовах ускладнення зовнішнього середовища набувають імовірнісний характер), але і на результати діяльності конкурентів або просто схожих, близьких за своїми параметрами господарюючих суб'єктів.

Ще одним методом є експертний. Використання його результатів дає можливість значно зменшити помилки, що допускаються особами, відповідальними за прийняття конкретного управлінського рішення, і в той же час дозволяє уникнути спотворень в результаті опортуністичної і несумлінної поведінки зацікавлених осіб[39, c.238].

Важливу роль відіграються також матричні методи прийняття управлінських рішень:

Таблиця 1.3

Сутність матричних методів прийняття управлінських рішень[35, c.157]

Назва матриці	Загальна характеристика	Результуючий тип управлінського рішення
BCG	Перша портфельна модель. Проста у використанні. Однак значення частки ринку порівняно з іншими параметрами переоцінені. Взята за основу для формування інших матричних моделей	Розробка стратегії підтримки або оновлення балансу товарного портфеля
GE/ McKinsey	Кожна вісь матриці має багатофакторний вимір. Детальніша класифікація порівнюваних видів бізнесу і широкі можливості для вибору. Проте стратегії видаються поверхневими	Визначення пріоритетів для інвестування
Shell/ DPM	Графічне зображення подібне до GE/McKinsey, змістовний аспект розвиває ідеї закладені в моделі. Використання BCG матриці обмежене капіталомісткими галузями промисловості	Визначення напрямів перерозподілу грошових потоків
ADL/LC	Планування будується на концепції життєвого циклу і виконується в три етапи: простий вибір специфічний вибір, вибір уточненої стратегії . Запропоновано уточнені 24 стратегії	Визначення напрямів диверсифікації діяльності
Hofer/ Schendel	Вперше (1978 р.) здійснено чітке розмежування планування на корпоративний, діловий і функціональний рівні	Визначення типу бізнес портфеля

Отже, на основі проведеного дослідження можемо охарактеризувати особливості процесу прийняття управлінських рішень. Загалом управлінське рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема в основі їх класифікацій лежать такі ознаки, як методологія взаємодії з об'єктом управління, характер прийняття рішень, ієрархія планування тощо. Під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об'єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій. Визначено основні методи здійснення планування та прийняття управлінських рішень - експертний метод, метод порівнянь, метод сценаріїв, матричний метод та інші. Використання сукупності методів дозволяє правильно визначити подальший напрямок діяльності організації, досягти поставлених перед підприємством цілей.



Розділ 2.Прийняття та реалізації управлінських рішень на прикладі ПАТ «Компанія «Райз»

2.1 Аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»

Визначивши теоретичні особливості прийняття управлінських рішень можемо перейти до практичного аналізу такого аспекту на прикладі підприємства «Компанія «Райз». Товариство засноване у 1992 році і працює у аграрному секторі. Компанія забезпечує дистрибуцію засобів захисту рослин, мінеральних та мікродобрив, насіння, сільськогосподарської техніки й запчастин у всеукраїнському масштабі, володіє власною розгалуженою мережею філій і торгових представників, пропонуючи комплексну підтримку та консалтингові послуги кінцевому споживачу. З 2000 року є провідним учасником ринку сільськогосподарської продукції України.

Власний агровиробничий підрозділ завдячує своєю успішністю впровадженню як власних інновацій, так і сучасних технологій з Європи та Північної Америки, використанню першокласної сільськогосподарської техніки, а також багаторічному професійному досвіду та унікальним напрацюванням компанії. Останнє десятиріччя група «Райз» на базі майже 160 тис. га орендованих земель, п'яти власних насіннєвих заводів, розташованих у кожній з кліматичних зон України, успішно впроваджує міжнародні досягнення в сфері сільського господарства.

За останній рік галузь знаходиться у задовільному стані за рахунок підвищення попиту. Щодо конкуренції у галузі, в якій діє досліджуване підприємство, то вона є дуже високою. Основними істотними проблемами підприємства є низька платоспроможність замовників та фінансова криза в державі. Публічне акціонерне товариство «Компанія «Райз» планує розширення основного виду діяльності.

Розглянемо процес прийняття рішень на корпоративному рівні. у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз »(рис.2.1):

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1. Система вищих органів управління публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Вищий орган акціонерного товариства -- загальні збори акціонерів -- розглядає питання визначення основних напрямів діяльності ак-ціонерного товариства, затвердження його планів та звітів про їх ви-конання, внесення змін до статуту товариства, обрання та відкли-кання членів ради акціонерного товариства, членів виконавчого ор-гану та ревізійної комісії, затвердження річних результатів діяльності товариства та інші питання, передбачені Законом України «Про акціонері товариства»[1].

До компетенції загальних зборів акціонерів відповідно до Закону України «Про акціонерні товариства» належить:

а) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

б) внесення змін до статуту товариства, у тому числі зміна розміру його статутного капіталу;

в) обрання і відкликання членів наглядової ради;

г) утворення і відкликання виконавчого та інших органів товариства;

д) затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки прибутку (дивідендів) з урахуванням вимог, передбачених цим та іншими законами, визначення порядку покриття збитків;

е) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

є) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства;

ж) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

з) вирішення питання про придбання акціонерним товариством акцій, що випускаються ним;

и) визначення умов оплати праці посадових осіб акціонерного товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

і) затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує вказану в статуті товариства;

ї) прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

й) прийняття рішення про обрання уповноваженої особи акціонерів для представлення інтересів акціонерів у випадках, передбачених законом.

Частиною 2 ст. 159 Цивільного кодексу України до переліку ви-ключної компетенції додається «обрання членів наглядової ради, а також утворення і відкликання виконавчого та інших органів товариства».

Прийняття рішень відбувається на відповідних зборах. Щодо механізму, то зазвичай вище керівництво розробляє альтернативні напрямки діяльності, а збори акціонерів їх утверджують. Реалізація відбувається вже на рівні оперативного управління підприємством.

До системи нагляду та контролю за виконанням управлінських рішень у системі корпоративного управління належать такі структурні одиниці, як наглядова рада та ревізійна комісія. Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства. Членами ревізійної комісії стають окремі акціонери, а порядок діяльності ревізійної комісії та її кількісний склад затверджується загальними зборами акціонерів. Так у статуті підприємства визначено, що членами ревізійної комісії не можуть бути члени правління, члени наглядової ради та інші посадові особи. Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею пере-вірок загальним зборам акціонерного товариства або наглядовій раді. Ревізійна комісія складає висновок за річними звітами та балан-сами.

Без висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не мають права затверджувати баланс. Ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового скликання загальних зборів акціонерів у разі виникнення загрози суттєвим ін-тересам акціонерного товариства або виявлення зловживань з боку посадових осіб.

Важливе значення у діяльності підприємства відіграє наглядова рада, яка також формується зборами акціонерів, зокрема саме акціонери визначають її склад. Цей орган корпоративного управління покликаний контролювати діяльність правління та захищати інтереси основних акціонерів. У склад наглядової ради, окрім переліку осіб, визначеного акціонерами, можуть також входити представники профспілкового органу або іншого уповноваженого трудовим колективом органу. Статутом акціонерного товариства на наглядову раду акціонерного товариства може бути покладено виконання окремих функцій, що належать до компетенції загальних зборів.

Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління. Виконавчий орган вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що віднесені до компетенції загальних зборів і наглядової ради товариства. Виконавчий орган є підзвітним загальним зборам акціонерів і наглядовій раді акціонерного товариства та організовує виконання їх рішень. Він діє від імені акціонерного товариства в межах, встановлених статутом акціонерного товариства і законом.

Отже, система прийняття та контролю за управлінськими рішеннями на корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у руках акціонерів. Свої рішення вони приймають на зборах акціонерів. Контроль за реалізацією прийнятих рішень покладається на наглядову раду та ревізійну комісію. Що ж до безпосередньо виконання рішень, то цим займається правління та операційна структура підприємства, яка підпорядковується правлінню.

Щодо оперативної роботи із прийняття та реалізації управлінського рішення на підприємстві, то вона сформована наступним чином(рис.2.2).

Як видно з рисунку 2.2 досліджуване підприємство має складну організаційну структуру. Голова правління(керівник підприємства) безпосередньо приймає найважливіші управлінські рішення, що стосуються роботи підприємства. Аналітичну та інформаційну підтримку надають усі інші структурні підрозділи. Голові правління безпосередньо підпорядковуються служба керівника підприємства, яка активно взаємодіє із керівником із виробництва, керівником із економічних питань, керівником із комерційних питань, службою головного інженера, службою керівника соціального розвитку та режиму, службою якості, відділом кадрів та юридичним відділом.

Керівник виробництва відповідає за відповідну ділянку роботи і він через службу заступника керівника виробництва керує діяльністю виробничої лабораторії, відділу капітального будівництва, відділу новітніх технологій, складом готової продукції та складом сировини. Керівник з виробництва приймає та виконує основні рішення у сфері виробництва, зокрема на основі виробничих планів підприємства.

Керівник з комерційних питань відповідає за маркетингову політику, і він через службу заступника керівника з комерційних питань керує діяльністю відділу маркетингу та відділу продаж. Відповідно рішення комерційного директора базуються на деталізованій маркетинговій політиці, що була прийнята на етапі планування діяльності підприємства. Інформаційною основою для прийняття управлінських рішень виступають план збуту, бюджет маркетингових витрат, а також система звітів у частині, що стосується маркетингу.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.2 Організаційна структура головного офісу публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»»



2.2 Фінансові індикатори ефективності управлінських рішень

Фінансові індикатори є найважливішими показниками оцінки ефективності управлінських рішень та системи прийняття управлінських рішень на підприємстві загалом. Вони дозволяють визначити в якому напрямку рухається підприємство та чи здатне воно досягти поставлених перед собою цілей. Основними індикаторами, що аналізуються на підприємстві є показники рентабельності, ділової активності, майнового стану, фінансової стійкості тощо. Проаналізуємо їх більш детально.

Таблиця 2.1

Показники майнового стану публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Показники	2010	2011	2012	Абсолютне відхилення, +,-
				2011 до 2010	2012 до 2011
Коефіцієнт зносу основних засобів	-0,144	-0,181	-0,174	-0,04	0,01
Коефіцієнт оновлення основних засобів	-	0,561	0,306	-	-0,25
Коефіцієнт мобільності активів	0,813	0,881	1,026	0,068	0,145

Негативною тенденцією, що свідчить про зниження ефективності управлінських рішень у виробничій сфері, є зниження коефіцієнту оновлення основних засобів та зростання коефіцієнту зносу у 2012 році порівняно із попереднім. Так значення останнього показника зросло на 0,01, а показник оновлення основних засобів скоротився на 25 %.

Частка мобільних активів у валюті балансу скорочувалася - на 6,8 % та 14,54 % за період 2010 - 2012 роки. Підсумовуючи, зауважимо, що загалом ефективність політики управління виробничими активами постійно підвищувалася, адже процес оновлення посилюється.

Про ефективність роботи підприємства загалом свідчить група показників ділової активності(таблиця 2.2). Оборотність активів характеризує ступінь ефективності виробництва продукції. Так у 2010 році за допомогою залучення гривні активів підприємства було виготовлено 0,63 гривень продукції. У 2011 році було реалізовано на 11 % більше продукції на кожну гривню оборотних та необоротних активів, а у 2012 році - на 12 % більше, тобто 0,87 гривні продукції. Цей показник свідчить про зростання ефективності управлінських рішень у сфері управління активами, адже вони завантажувалися набагато більше, ніж протягом попередніх років.

Таблиця 2.2

Показники ділової активності публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Показники	2010	2011	2012	Абсолютне відхилення, +,-
				2011 до 2010	2012 до 2011
Оборотність активів	0,63	0,74	0,87	0,11	0,12
Фондовіддача	2,53	1,71	1,70	-0,83	0,00
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	1,28	1,61	1,76	0,33	0,15
Період одного обороту обігових коштів (днів)	281,1	222,95	204,47	-58,17	-18,48
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	3,79	3,98	4,48	0,18	0,50
Період одного обороту запасів (днів)	94,9	90,52	80,34	-4,36	-10,18
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	2,08	3,25	3,43	1,18	0,18
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	173,3	110,64	104,91	-62,63	-5,72

Щодо ефективності використання основних виробничих фондів, то у 2010 році на кожну гривню основних засобів, залучених до виробництва, було виготовлено 2,53 гривні продукції, а у 2011 році - 1,71 гривень. У 2012 році значення показника знизилося до 1,7 , що пов'язано із більш стрімким зростанням вартості основних засобів на тлі зниження обсягу виробництва та реалізації продукції. Це вказує на необхідність підвищувати якість рішень щодо управління виробничим активами.

Постійно зростає оборотність, тобто ефективність використання, оборотних засобів. Загалом зростання становило 0,33 % та 0,15 %, що є позитивною тенденцією, адже менше коштів відволікається на оборотні ресурси, а більше коштів інвестується у основні засоби. Відповідно період одного обороту оборотних активів скорочувався - якщо у 2010 році значення показника становило 281,1 дні, то у 2012 році - 204,5 днів.

Зростання оборотності запасів свідчить про покращення ефективності управління запасами, адже менший обсяг коштів відволікається на потреби створення виробничих запасів, і інвестується за іншими напрямками. Так якщо у 2010 році запаси здійснили 3,79 оборотів, то на кінець досліджуваного періоду - 4,48 обороти. Відповідно скорочується термін обертання.

Негативна тенденція спостерігається щодо дебіторської заборгованості. Так її оборотність знизилася на 25,33 % протягом періоду 2010 - 2011 років. Це негативне явище, адже вищий відсоток коштів, що відволікається на фінансування дебіторської заборгованості призводить до зниження фінансової стійкості підприємства. Термін одного обороту дебіторської заборгованості зріс. Це свідчить про проблеми у прийнятті управлінських рішень щодо взаємодії із клієнтами.

Важливою групою показників, що свідчить про ефективність управлінських рішень загалом є показники рентабельності.

Таблиця 2.3

Показники рентабельності публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Показники	2010	2011	2012	Абсолютне відхилення, +,-
				2011 до 2010	2012 до 2011
Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком	5,84	0,09	3,83	-5,76	3,74
Рентабельність власного капіталу	105,72	0,61	22,41	-105,12	21,81
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком	9,24	0,12	4,42	-9,12	4,31
Період окупності капіталу	17,11	1 135,55	26,12	1118	-1109
Період окупності власного капіталу	0,95	164,90	4,46	163,96	-160,44

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу є високим. Так кожна гривня власних коштів підприємства принесла у 2010 році 1,06 гривні чистого прибутку. У 2011 році ситуація погіршується. Подальше збільшення обсягу чистого прибутку призвело до зростання прибутковості власного капіталу до 22,41 %. Подібну тенденцію демонструють активи підприємства. Так рентабельність активів у 2011 році була низькою, проте зростала протягом 2012 року.

Коефіцієнт реалізованої продукції за чистим прибутком показує «межу валового прибутку», тобто його частку, яка припадає на грошову одиницю чистого (без урахування цінових податків) доходу від реалізації продукції, і є одним з найважливіших для менеджерів підприємства. У 2010 році на кожну гривню реалізованої продукції підприємство отримало 0,09 гривні чистого прибутку, а у 2012 році - лише 0,04 гривні Це свідчить про зниження прибутковості діяльності підприємства. Щодо окупності власного капіталу, то значення показника є задовільним і становить 4,46 роки.

Таблиця 2.4

Показники фінансового стану публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Показники	2010	2011	2012	Абсолютне відхилення, +,-
				2011 до 2010	2012 до 2011
Власні обігові кошти (робочий, функціонуючий капітал)	-1617175	-1490761	-2347161	126414	-856400
Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами	-1,04	-0,72	-0,67	0,33	0,05
Коефіцієнт покриття запасів	1,28	1,73	3,46	0,46	1,72
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,08	0,19	0,16	0,11	-0,04

Щодо показників фінансової стійкості, то вони демонструють рівень фінансових ризиків, що є притаманним для даного підприємства. Показник власних оборотних активів демонструє обсяг оборотних активів, які фінансуються за рахунок власного капіталу і довгострокових зобов'язань. Як видно з даних таблиці у підприємства було достатньо коштів не лише для фінансування необоротних активів протягом періоду 2010 року, а й для фінансування частини оборотних активів. Обсяг цих коштів зменшився протягом 2011 - 2012 років, що впливає підвищення ризикованості діяльності.

Позитивною тенденцією є збільшення обсягу покриття запасів. Так якщо у 2010 році на кожну одиницю коштів, що вкладені в запаси, припадає у сукупності 1,28 гривні власних, довгострокових та короткострокових зобов'язань, то протягом наступних років зростання значення показника, яке становило 46 % та ще 172 %.

Щодо фінансової незалежності підприємства, то загалом більшість активів публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз» фінансується за рахунок позикового капіталу підприємства. Так у 2010 році 8 % капіталу підприємства становив власний, а у 2011 році - 19 %. До кінця 2012 року частка власного капіталу становила 16 %, тобто необхідно нарощувати її обсяг.

Таблиця 2.5

Показники ліквідності публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Показники	2010	2011	2012	Абсолютне відхилення, +,-
				2011 до 2010	2012 до 2011
Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття)	0,63	0,82	1,16	0,19	0,33
Коефіцієнт ліквідності швидкої	0,43	0,51	0,84	0,09	0,32
Коефіцієнт ліквідності абсолютної	0,010	0,003	0,014	-0,01	0,01

Загалом обсяг оборотних активів перевищував обсяг поточних зобов'язань протягом 2012 року, тобто підприємство було здатне відповідати за своїми поточними зобов'язаннями. Відповідно управлінські рішення щодо збалансування платіжного календаря, що покладається на директора з економічних питань, були ефективними.

Показник проміжної ліквідності визначає спроможність підприємства виконувати свої поточні зобов'язання за рахунок високоліквідних (легко конвертованих у гроші) активів. Як видно з таблиці протягом значення показника знижувалося. Оптимальним вважається співвідношення 0,7 -1, тобто основна частина поточних зобов'язань може бути покрита за рахунок високоліквідних активів, а тому підприємство вважається з низьким рівнем платоспроможності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначає ступінь покриття поточних зобов'язань поточними фінансовими інвестиціями і коштами та їх еквівалентами. Загалом значення показника було стабільним і обсяг грошових коштів не перевищував 1 % поточних зобов'язань.

Отже, виявлено, що систему корпоративного прийняття управлінських рішень очолюють збори акціонерів. Аналітичну підтримку їх рішенням надають вищі керівники підприємства. Виконання рішень, що прийняті акціонерами контролюють наглядова рада та ревізійна комісія. Виконання рішень акціонерів забезпечує правління, яке очолює оперативний рівень організаційної структури. Найважливіші рішення у цій сфері приймає керівник підприємства та керівники відповідних структурних підрозділів. Особливу роль відіграє відділ планування та економічного аналізу, який надає інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття управлінських рішень. Також він аналізує ефективність управлінських рішень, що були прийняті. Аналіз фінансових індикаторів дозволив виявити ряд проблем у підприємства, що вказує на проблеми та упущення при прийнятті управлінських рішень. Зокрема рівень фінансових ризиків є високим, а рентабельність постійно коливається. Тому необхідно шукати шляхи підвищення якості управлінських рішень, що приймаються.

2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві

Щодо фінансової роботи на підприємстві, то її очолює керівник з економічних питань. Загалом до фінансового відділу підприємства можна віднести бухгалтерію, відділ планування та економічного аналізу, відділ планування організації праці та заробітної плати. Керує цими відділами керівник з економічних питань через службу заступника керівника з економічних питань. Відповідно оперативні рішення такого приймаються керівником з управлінських питань, а найважливіші з них узгоджуються з головою правління. Загалом інформаційно-аналітичну базу для прийняття управлінських рішень забезпечує відділ планування та економічного аналізу . Цей же відділ здійснює контроль за виконанням управлінських рішень.

Важливо зауважити, що роль відділу планування та економічного аналізу у процесі прийняття управлінських рішень обмежується не лише фінансовою сферою підприємства. Відділ забезпечує планування рівня збуту, виробничих витрат тощо. Тому вплив відділу на управлінські рішення підприємства є високими. Також відділ виконує останній етап процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - він оцінює ефективність такого рішення. На основі такої оцінки керівник підприємства приймає рішення про заміну осіб на їх посадах.

Служба керівника соціального розвитку та режиму відповідає за соціальну роботу та безпеку діяльності працівників. Зокрема важливою функцією служби є забезпечення охорони праці на підприємстві. Відповідно основні управлінські рішення у цій сфері приймає відповідний керівник, а також керівник підприємства, адже згідно законодавства він також несе відповідальність за охорону праці.

Основним завданням служби якості є визначення якості виготовленої продукції. Також здійснюється робота щодо контролю стану отримуваної сировини, палива, комплектуючих. Управлінські рішення у цій сфері стосуються лише сфери контролю за якістю роботи виробничих підрозділів підприємства.

Відділ кадрів співпрацює з відділом планування організації праці та заробітної плати. До завдань, які охоплені управлінськими рішеннями голови відділу кадрів, належить забезпечення підрозділів необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації, оформлення прийому, переведення, переміщень і звільнення працівників, облік відпусток працівників і здійснення контролю за їх наданням, організація обліку особового складу підрозділів і звітності по кадрах, облік військовозобов'язаних і оформлення їх на спеціальний облік і т.д.

Отож, технологія прийняття управлінського рішення у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз» є типовою. Основні рутинні завдання у цій сфері належать відділу планування та економічного аналізу. Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття оперативних управлінських рішень посадовими особами. Тип рішення, яке знаходиться в компетенції посадових осіб, визначається назвою посади, тобто виробничий директор приймає основні управлінські рішення у виробничій сфері, керівник із комерційних питань управляє питаннями у сфері маркетингу. Найбільш важливі рішення узгоджуються із директором. Кінцевий аналіз ефективності прийнятого та реалізованого рішення забезпечує відділ планування та економічного аналізу.

Для того, щоб проаналізувати процес прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві «Компанія «Райз» розглянемо досвід попередніх років щодо інвестування, тобто реалізації інвестиційного проекту підприємством.

Підприємство є великим за розміром і основні рішення щодо здійснення інвестицій приймається директором товариства. Частково функції у цій сфері інвестицій покладені на директора з економічних питань, який готую усю необхідну інформацію для прийняття управлінських рішень щодо здійснення інвестування. Рутинну роботу у цій сфері виконує відділ планування та економічного аналізу. Саме відділ планування та економічного аналізу «Компанії «Райз» здійснює планування інвестиційної діяльності, виробляє пропозиції щодо реалізації проектів, супроводжує проекти через контроль за відхиленням реальних показників від планових. У той же час саме директор підприємства виступає ініціатором інвестиційної діяльності, зокрема ініціює вироблення нових інвестиційних проектів. Таке співвідношення функцій у сфері проведення інвестування зумовлене розмірами та структурою підприємства.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві



В загальному вигляді порядок прийняття рішень щодо інвестування коштів наступний:

- на підприємстві розробляється інвестиційний проект або ж такий проект отримується ззовні(від підприємств-партнерів);

- відділ планування та економічного аналізу проводить аналіз інвестиційних проектів, визначаються планові результати від реалізації проекту, вивчаються зовнішні та внутрішні зміни, що можуть вплинути на процес реалізації проекту і т.д.;

- здійснюється обговорення вибраного інвестиційного проекту за суттю справи і за часом здійснення. В обговоренні приймають участь директор та директор з економічних питнь. Також у випадку необхідності можуть приймати участь комерційний директор, виробничий директор, голова відділу кадрів, відділ контролю якості тощо;

- приймається рішення щодо конкретного проекту;

- в процесі реалізації це рішення може бути змінене - відбувається постійне порівняння фактичних даних та планових показників, враховується потенційний вплив факторів, дія яких була виявлена пізніше, проводиться удосконалення самого проекту Графічно технологію прийняття інвестиційних рішень можна відобразити наступним чином(рис.2.3).