Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ "Конотопський хлібокомбінат"

Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності. Суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епізодичне, а безперервне, яку просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі. Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.

Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" -- між підрозділами одного рівня, а інтеграція -- "по вертикалі", тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу -- при складанні соціальних планів.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати Й умов праці.

Принцип точності означає дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу. Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає в тому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством. Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності;

- оцінка наявного персоналу і робочих місць;

- планування потреб у персоналі на перспективу;

- оцінка перспективних потреб;

- розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Кадрове планування включає два послідовних етапи; етап розробки кадрового плану та етап прийняття рішень.

На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється Їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб.

Етап прийняття рішень -- це є утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

Обов'язковою умовою кадрового планування є визначення потрібних коштів для відтворення персоналу.

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори -- це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі) оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей -- перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

- внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням;

- вихід на пенсію;

- декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх факторів існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі;

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами - від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та ЇЇ структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, шо визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок - це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу -- в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів - метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод -- спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм. З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який Ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей -- згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на тис. працівників, або на обсяг виробництва І може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати Їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп'ютерні моделі - це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і я кісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

- стратегічне (перспективне);

- тактичне (середньострокове);

- поточне(оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, І відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2--5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання;

- орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та Інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, грунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівень Їх кваліфікації;

- встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

- регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів. Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

характеристику вимог до робітників;

- розрахунок потреб у персоналі;

- джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

- напрями і форми підвищення кваліфікації;

- величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

4. Планування продуктивності та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

-- впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

-- зміни організаційної структури;

-- освоєння нових технологій.

Планування витрат на персонал, куди включається:

-- основна та додаткова заробітна плата;

-- відрахування на соціальне страхування;

-- витрати на відрядження та службові роз'їзди;

-- витрати на професійний розвиток;

-- придбання спецодягу тощо.

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом. Оперативний план роботи з персоналом -- комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів з персоналом і складається, як правило, на рік. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рис. 1.6.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за формою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

- плинність кадрів;

- втрати часу через простої, хвороби;

- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Структура типового оперативного плану роботи з персоналом

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

- простота -- це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

- наочність - дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

- однозначність - дані повинні бути зрозумілими і, мати однозначне

тлумачення;

зіставлення - дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

- актуальність -- дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

- наступність - дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних щодо кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.



РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

2.1 Організаційно-економічна та техніко-технологічна характеристика підприємства

Об'єктом дослідження даної дипломної роботи є ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». Відкрите акціонерне товариство «Конотопський хлібокомбінат» є юридичною особою, яке зареєстроване виконавчим комітетом Конотопської міської ради Сумської області 31.10.1996 р. Основним видом діяльності являється виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів з наступною їх реалізацією споживачам через мережу торгівельних закладів.

На підприємстві діє неперервний цикл виробництва продукції. Підприємство володіє повним циклом від отримання замовлення на виробництво, закупівлі сировини до доставки продукції споживачам власним автотранспортом

Одним із основних завдань підприємства є максимальне задоволення зростаючих потреб споживачів смачною та необхідною продукцією. Свою виробничо-господарську діяльність хлібокомбінат планує, виходячи із стратегічних планів в цілому, а також керуючись інтересами колективу підприємства, які відображені у колективному договорі. Персонал комбінату укомплектовано висококваліфікованими фахівцями, зайнятими на всіх стадіях виготовлення готової продукції. На даний час чисельність персоналу становить - 180 чол..

До складу хлібокомбінату входять три цехи з виробництва хлібобулочних та кондитерських виробів, лабораторія, допоміжні підрозділи та власний автотранспортний підрозділ для доставки продукції споживачам (рис 2.1).

Виробництвом продукції керує головний технолог, який організовує розробку і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих технологічних процесів і режимів виробництва продукції; вживає заходів щодо прискорення освоєння у виробництві прогресивних технологічних процесів, найновіших матеріалів, широкого впровадження науково-технічних досягнень; розглядає та затверджує зміни, що вносяться до технічної документації у зв'язку з коригуванням технологічних процесів і режимів виробництва та інше.

За збут продукції відповідає начальник відділу збуту. Начальник відділу організовує збут продукції, розширює ринки збуту, слідкує за оперативною доставкою продукції, створює графіки доставки, контролює якість отримання замовлень та їх своєчасність виконання, регулярно контролює оплату за відвантажену продукцію та інше.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Організаційна структура ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»



ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» являється самостійним структурним госпрозрахунковим підприємством і підпорядковується голові правління акціонерів (рис.2.2). Вищим управляючим суб'єктом підприємства являються збори акціонерів, які проходять кожного звітного року. Між зборами акціонерів управління здійснює директор хлібокомбінату, який керує згідно з чинним законодавством виробничо-господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства, відповідає за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.

Ознайомимось коротко з технологічним процесом виробництва хлібобулочних виробів на підприємстві.

Сировина для виробництва закуповується та зберігається на складах підприємства з відповідними кліматичними умовами.

Покупець засобами комунікації зв'язується з оператором експедиції і робить замовлення на постачання продукції. При достатній кількості замовленої продукції, готується замовлення на виготовлення продукції для виробництва. Зі складу підприємства відпускається сировина згідно замовлення і направляється у виробничі цехи.

Основний процес виготовлення складається з наступних процесів:

— приготування опар;

— заміс тіста;

— вистоювання, бродіння;

— оброблення та розподіл тіста на шматки визначеної маси;

— формування тістових заготовок;

— вистоювання тістових заготовок;

— випікання;

— укладання виробів у лоток.

На підприємстві використовують опарний спосіб приготування тіста, у якому першою фазою готування тіста є опара. Опара - напівфабрикат, отриманий з борошна, води і дріжджів шляхом замісу і шумування. Готова опара цілком витрачається на приготування тіста.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Структура управління ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Опара змішується у спеціальних ємностях - діжах. Замішану опару посипають зверху борошном і залишають бродити на 3-5 годин. Тісто на опарі заміщують протягом 6-8 хв. в тістомісильних машинах А2-ХТ-ЗБ. При замішуванні в готову опару додають через дозатори воду, розчин, солі, цукор, жир і іншу додаткову сировину, а потім при перемішуванні маси засипають борошно.

Потім тісто надходить на тістоподільну машину А2-ХТН, де воно поділяється на шматки. Далі тісто надходить на тістоокруглювальну машину Т1-ХТН, де шматкам надасться кругла форма. Після цього заготовка надходить на формувальну машину, де їй надається визначена форма.

Сформована тістова заготовка направляється на вистоювання в розстійну шафу. Тривалість вистоювання 30-60 хв. при відносній вологості повітря 75%, температурі 30Сє. Вистояна тістова заготовка пересаджується на под печі БН-25 для випікання. Все підготовлено до випікання продукції.

Випікання - заключна стадія готування хлібобулочних виробів. Усі зміни і процеси, що перетворюють тісто в готовий хліб, відбуваються в результаті прогріву тістової заготовки. Вироби випікають у пекарній камері хлібопекарської печі типу БН-25 (батон нарізний, хліб пшеничний), при температурі пароповітряного середовища 180-220Сє.

Тістові заготовки прогріваються поступово, починаючи з поверхні, тому всі процеси, характерні для випічки хліба, відбуваються не одночасно у всій його масі, а пошарово, спочатку в зовнішніх, а потім у внутрішніх шарах. Швидкість прогрівання тіста, а отже, і тривалість випічки залежить від ряду фактів. При підвищенні температури в пекарній камері (у відомих мережах) прискорюється прогрівання заготовок і скорочується тривалість випічки. Тривалість випічки хлібобулочних виробів 24-40 хвилин.

Випечені хлібобулочні вироби при зберіганні охолоджуються і направляються до експедиції. В експедиції (відділі збуту) відбувається оформлення документів та відвантаження виготовленої продукції торгівельній мережі.

Слід зазначити, що виробництво продукції на підприємстві належить до безвідходних технологій. Із виробів, які залишаються на наступний день, бракованої продукції виробляються паніровочні сухарі, сухарики, та інша додаткова продукція, яка теж направляється на реалізацію.

ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» виробляє хліб, різноманітні булочні вироби з дріжджового тіста, сухарні вироби, бараночні вироби. Хлібобулочні вироби виготовлюються за різними рецептами, різні на смак та вагу. ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» продає вироби тільки вищого ґатунку. Переважно здійснюється оптова торгівля. Технологами виробництва розробляються та впроваджуються у виробництво нові найменування виробів, завдяки чому постійно поновлюється асортимент, поліпшується якість і зростають обсяги виробництва В даний час у виробництві знаходяться 32 найменування хлібобулочних виробів і 14 інших найменувань, що дає можливість в умовах ринку привертати увагу покупців. Питома вага хліба в загальному обсязі виробництва складає близько 60% (рис. 2.3). Доходність підприємства в основному базується на випуску якісного, конкурентоспроможного українського хліба, який користується попитом у покупців всього району.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Структура виробленої продукції за групами

Асортимент хлібобулочних виробів підприємства можна поділити на декілька основних груп: хліб із пшеничної муки, хліб із житньої муки, хліб із суміші житньої та пшеничної муки, булочні вироби. Враховуючи ситуацію на сировинному ринку, в асортиментному ряду хлібобулочних виробів наголошується зміна акцентів, і зокрема: скоротилися обсяги випуску пшеничного і житнього хліба, збільшився випуск хліба з суміші житньої і пшеничної муки (зростання на 10%-12% в рік), булочних виробів (зростання на 5%-6% в рік), дієтичних булочних виробів (зростання на 14%-16% в рік). Споживчі переваги у міру зростання добробуту населення зміщуються у бік дорожчих виробів, таких як, наприклад, здоба, що впливає на структуру продукції підприємства.

Хліб є основним продуктом харчування в раціоні населення Україні, його доля складає 15% і входить до числа продуктів першої необхідності, тому оператори ринку хлібобулочних виробів не вдаються до яких-небудь особливих маркетингових ходів.

Вироби комбінату мають стандартний вигляд затверджений стандартами України і відповідають масовому виробництву та функціональному призначенню. Але для збільшення об'єму реалізованої продукції необхідно інтенсивніше вдаватися до маркетингових засобів здатних привернути додаткових потенційних споживачів. На підприємстві даному напрямку приділяється певна увага, але недостатня. Наприклад, якщо налагодити випуск хліба в яскравій, герметичній упаковці, що надасть не тільки зовнішньо привабливіший вигляд, а й дозволить довше зберігати тепло і свіжість хліба, то реалізація продукції зросте.

Цінова політика на продукцію формується, виходячи з встановлених в Сумській області цін на хлібобулочні вироби, але не перевищуючи цін конкурентів.

Ринком збуту продукції є підприємства оптової торгівлі, підприємства громадського харчування м. Конотоп та району. Для зручного обслуговування покупців продукція хлібокомбінату реалізовується у фірмовому магазині «Гарячий хліб» та 17 торговельних кіосках, які розташовані в усіх мікрорайонах міста. Останнім часом завдяки новій маркетинговій політиці, ринок збуту розширився, з'явились покупці із інших суміжних районів - Бахмацького, Буринського, Путивльського. Частка цих споживачів поки-що недостатня для того, щоб суттєво вплинути на розширення виробництва.

Доставка продукції по м. Конотоп здійснюється власним транспортом. Для цього використовуються спеціально обладнані хлібні фургони. Питаннями вивчення попиту на продукцію, яка вже випускається, кон'юнктурою цін на ринку, відпуском продукції займається відділ збуту, який було створено з моменту відкриття комбінату.

2.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів, фонду оплати праці та результатів діяльності підприємства

Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами і ефективності їх використання залежить об'єм і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів і, як результат, обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників. Завдання аналізу забезпеченості підприємства трудовими ресурсами зображено на рис. 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Завдання аналізу використання трудових ресурсів

Цей аналіз передбачає оцінку виконання плану щодо чисельності і складу працюючих. Показники, що характеризують забезпеченість підприємства робочою силою, зображені на рис. 2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Показники, що характеризують забезпеченість підприємства робочою силою

При аналізі забезпеченості підприємства робочою силою спочатку аналізуємо виконання плану по чисельності та складу працюючих.Для цього потрібно: проаналізувати загальну забезпеченість підприємства робочою силою. Для цього:

а) визначаємо виконання плану по чисельності по групах та категоріях працюючих;

б) визначаємо питому вагу ПВП і непромислового персоналу до загальної чисельності. При цьому більш висока забезпеченість підприємства ПВП, являється позитивним фактором, бо ПВП виробляє продукцію, а непромисловий персонал лише допомагає її випуску;

в) визначаємо абсолютний і відносний залишок чи недостачу робочої сили по групам і категоріям працюючих.

Абсолютне відхилення - це різниця між фактичною і плановою чисельністю по кожній категорії ПВП. Підприємство планує свою чисельність з певного обсягу випуску ТП. Зміна в обсязі випуску продукції призводить до зміни чисельності працюючих. Тому необхідно обчислити і відносне відхилення. Відносне відхилення повинно бути скориговане на % виконання плану по обсягу продукції. Відносне відхилення обчислюється лише по категорії робітників, бо лише вони приймають участь в виробництві. Обчислюється: фактична чисельність мінус скоригована планова чисельність.

(2.1)

Абсолютне відхилення достовірно відображає виконання плану по чисельності в тому випадку, коли план по випуску ТП виконаний на 100%. Якщо ж план не виконаний або перевиконаний, то необхідно визначити відносне відхилення (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1

Аналіз виконання плану за чисельністю

Групи та категорії працюючих	Чисельність парацюючих	Відхилення, +,-
	За планом	Фактично
ПВП у тому числі	160	170	+10
Робітники	102	103	+1
Учні	-	-	-
ІТП	40	48	+8
Службовці	10	12	+2
МОП	2	-	-2
Охорона	6	7	+1
Непромисловий персонал	37	30	-7
Всього	197	200	+3

Спочатку ми аналізуємо співвідношення між ПВП і непромисловим персоналом, тобто питому вагу ПВП і непромисловим персоналу до загальної чисельності працюючих.

Таблиця 2.2

Аналіз чисельності працюючих

Групи	Чисельність за планом	Чисельність по факту	Відхилення від плану +,- %
	Чоловік	% до підсумку	Чоловік	% до підсумку
ПВП	160	81,22	170	85,00	+3,78
Непромисловий	37	18,78	30	15,00	-3,78
Всього	197	100	200	100	-

З табл. 2.2. видно, що питома вага ПВП збільшилась на 3,78%, у той же час непромислового персоналу зменшилась на 3,78, тобто за період, що аналізується, на підприємстві велика увага приділялась набору робочої сили, від якої залежить випуск продукції. Але ці дані не відображають за якими категоріям спостерігалась абсолютна недостача робітників. Щоб її визначити, потрібно розглянути відхилення чисельності працюючих по кожній категорії. Визначаємо виконання плану по чисельності і абсолютне відхилення.

З таблиці 2.3 бачимо, що забезпеченість по групах персоналом і категоріях робітників нерівномірна. Так, по ПВП забезпеченість становила 106,25%, або надлишок 10 чоловік, а по непромисловому 81,08%, або нестача - 7 чоловік.

Більш висока забезпеченість ПВП порівняно з непромисловим являється позитивним фактором, бо ПВП являється виробником продукції, а непромисловий персонал лише допомагає її випуск.

Знаходимо відносне відхилення робітників (за іншими категоріями не обчислюємо, бо вони не виготовляють продукцію).

Відносне відхилення по чисельності - це фактичне значення мінус скоригований план (план помножений на % виконання ТП поділений на 100). У нашому прикладі план по об'єму випуску ТП виконаний на 100,5% (з умови), тобто відносне відхилення по чисельності робітників:



Таблиця 2.3

Виконання плану чисельності працюючих

Групи та категорії працюючих	Чисельність	Виконання плану, %	Абсолютне відхилення, +,-
	План	Факт
1	2	3	4=3:2*100	5=3-2
ПВП В тому числі	160	170	106,25	+10
Робітники	102	103	100,98	+1
Учні	-	-	-	-
ІТП	40	48	120,00	+8
Службовці	10	12	120,00	+2
МОП	2	-	-	-2
Охорона	6	7	116,67	+1
Непромисловий персонал	37	30	81,08	-7
Всього	197	200	101,52	+3

Отже, відносна нестача робітників на виробництві складають 2 чоловіки. Після встановлення загальної забезпеченості підприємства робочою силою, потрібно забезпечити робочою силою цехи, дільниці.

Проаналізуємо забезпеченість підприємства робочою силою окремих професій, особливо тих, від яких залежить виконання плану, виробничої програми.

Аналіз виконується порівнянням фактичної чисельності з плановою проблемою по кожній професії працюючих окремо. Для цього використовуємо дані відділу кадрів, пояснювальної записки до річного звіту. При цьому важливо встановити забезпеченість підприємства кваліфікованими робітниками.

Кваліфікація робітників характеризується середнім тарифним розрядом (Стр), який визначається як середньозважена арифметична величина.

Таблиця 2.4

Вихідні дані для аналізу кваліфікації робітників

Показник	Кількість основних робітників за розрядом
	І	ІІ	ІІІ	ІV	V	VІ	Всього
За планом	2	10	25	22	18	25	102
Фактично	3	10	30	20	20	20	103

Визначимо середній тарифний розряд.

Середній тарифний розряд фактичний нижчий, ніж за планом. Це говорить про неповну забезпеченість підприємства кваліфікованими кадрами. Це означає, що прийняті на роботу робітники не мають відповідної кваліфікації.

У процесі аналізу вивчають і структуру кадрів по віку та стажу роботи. Це означає, що потрібно встановити стабільність кадрів, яка визначається питомою вагою за стажем неперервної роботи в загальній чисельності працюючих.

З даних таблиці 2.5 видно, 47,5% (14+26+25+30) мають стаж роботи від 5 до 25 років, а 27,5% (15+12,5) більше 20 років. Підприємство приймало на роботу нових працівників, їх питома вага - 34%.

Таблиця 2.5

Аналіз структури кадрів за віком і стажем

Стаж неперервної роботи	Число працюючих	Питома вага, %
1	2	3=2:200*100
До 1 року	68	34
Від 1-5	12	6
Від 5-10	14	7
Від 10-15	26	13
Від 15-20	25	12,5
Від 20-25	30	15
Більше 25 років	25	12,5
Разом	200	100

У таблиці 2.6 представлена динаміка наявності і використання трудових ресурсів на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». За розглядуваний період чисельність робітників зростала щорічно в середньому на 13 чоловік або на 8.5%. Причому, адміністративно-управлінський персонал скорочувався в середньому на 7% щорічно, тоді як інші категорії персоналу: загальновиробничий персонал, працівники збуту та водії і обслуговуючий персонал - нарощувались приблизно на 10% щорічно. Але, судячи із щомісячних ухвал правління за 2010 р., можна сміливо сказати, що забезпеченість підприємства трудовими ресурсами достатня, оскільки за цей час майже кожного місяця були нараховані доплати за перевиконання плану реалізації продукції.

В ході аналізу трудових ресурсів підприємства розраховуються показники руху робочої сили. Зміна чисельності працівників підприємства за досліджуваний період характеризується системою абсолютних і відносних показників. Рівень інтенсивності руху працівників характеризують: коефіцієнт обороту по прийому, коефіцієнт обороту по вибуттю, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт стабільності кадрів. Визначимо вказані коефіцієнти за період 2008 - 2010 роки. Розраховані показники занесені до таблиці 2.6.

За даними таблиці 2.6 можна зробити наступні висновки. Найвищим коефіцієнт обороту по прийому був у 2009 році - 21%. Найнижчим цей коефіцієнт був в 2008 році - 17%. Але у 2010 році він знову вищий ніж у 2008 році. Це пояснюється тим, що останніми роками підприємство прагне приймати на роботу тільки кваліфікованих фахівців.



Таблиця 2.6

Показники наявності, використання та руху трудових ресурсів на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Показники	Роки	Відхилення
	2008	2009	2010	Середній абсолютний приріст	Середній темп приросту, %
Середньооблікова кількість усіх працівників, чол.	153	162	180	13,5	8,5
В тому числі: адміністративно-управлінський персонал	15	14	13	-1	-6,9
загальновиробничий персонал	91	107	110	9,5	9,9
працівники збуту та водії	37	40	45	4	10,3
обслуговуючий персонал	10	11	12	1	9,5
Прийнято працівників, чол.	26	34	33	3,5	12,7
Вибуло працівників, чол.	24	22	23	-0,5	-2,1
У тому числі: за власним бажанням	20	18	20	0,0	0,0
Коефіцієнт обороту по прийому	0,170	0,210	0,183	-	-
Коефіцієнт обороту по вибуттю	0,157	0,136	0,128	-	-
Коефіцієнт загального обороту	0,327	0,346	0,311	-	-
Коефіцієнт плинності кадрів	0,131	0,111	0,111	-	-

Оборот по вибуттю має тенденцію до зниження, що пов'язано зі зростанням середньомісячної заробітної плати, не дивлячись на важкі умови праці (робота у нічний час, високі температурні показники у виробних цехах і т.д.).

Розглянемо динаміку основних показників економічної діяльності підприємства ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» за період 2008-2010 рр. (таблиця 2.7). Щороку за розглядуваний період чистий прибуток зростав в середньому на 106,0%, собівартість реалізованої продукції - на 30,8%, дохід від реалізації продукції - на 36,0%, рентабельність діяльності - на 65,8%.

Аналіз використання засобів на оплату праці на підприємстві має велике значення. У процесі такого аналізу здійснюється систематичний контроль за використанням фонду оплати праці, виявляються можливості економії засобів за рахунок зростання резервів продуктивності праці і зниження трудомісткості продукції.

На об'єкті дослідження фонд оплати праці усіх працівників збільшився на 36,5% (фонд основної зарплати - на 27,8%, додаткової - на 50,7%), середньомісячна заробітна плата - на 25,9%, обсяг виробництва у діючих цінах - на 35,5% (за рахунок росту цін, так як у натуральному вираженні - лише на 1,4%). Причому, темпи зростання доходу підприємства менше ніж на 1% відрізняються від темпів зростання фонду оплати праці, що дає підстави говорити про досить ефективну систему організації оплати праці на об'єкті дослідження. Окрім того, середня частка фонду додаткової оплати праці у фонді оплати праці всіх працівників за розглядуваний період становить 42% і темпи зростання додаткової оплати праці значно перевищують темпи зростання основної заробітної плати. Це означає, що на підприємстві використовують результати діяльності у значній мірі на додаткову оплату праці у вигляді доплат, що має бути додатковим стимулом до праці.

Зокрема, у Колективному договорі між правлінням та трудовим колективом ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» на 2009-2010 рр. йдеться про те, що на підприємстві діє тарифна модель формування заробітної плати у почасово-преміальній та відрядно-преміальній формі, а про виплату доплат йдеться наступне (Додаток А). «Проводити доплату за професійну майстерність робітникам, ІТП та службовцям в розмірі до 50% посадового окладу, тарифної ставки згідно з Галузевою угодою на 2009 рік:

Таблиця 2.7

Основні показники економічної діяльності ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Показники, тис. грн.	Роки	Відхилення
	2008	2009	2010	Середній абсолютний приріст	Середній темп приросту,%
Обсяг виробництва у порівнянних цінах,	13693,7	15500,2	16085,2	1195,75	8,4
Обсяг виробництва у діючих цінах відповідних років, тис. грн.	6526,2	9198,0	11982,7	2728,25	35,5
Обсяги виробництва хлібобулочних виробів у натуральному виразі	5495	5553	5652	78,5	1,4
Доходи від реалізації товарів, робіт, послуг, тис. грн.	6993,5	9839,0	12939,0	2972,75	36,0
Чистий прибуток, тис. грн.	93,8	273,0	398,0	152,1	106,0
К покриття власними коштами	0,44	0,25	0,52	0,04	8,7
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	3958,4	4994,6	6770,0	1405,8	30,8
Собівартість 1 грн. реалізованої продукції	0,71	0,69	0,67	-0,02	-2,9
Рентабельність діяльності	1,2	3,1	3,3	1,05	65,8
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	1964,4	2799,6	3660,2	847,9	36,5
В тому числі: фонд основної заробітної плати	1255,6	1502,0	2049,8	397,1	27,8
фонд додаткової заробітної плати	708,8	1297,6	1610,4	450,8	50,7
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам, людино-годин	285179	302765	321801	18311	6,3
Середньомісячна заробітна плата, грн.	1069,93	1440,10	1694,54	312,3	25,9
Середня продуктивність праці, тис. грн	0,048	0,051	0,049	0,0005	1,0

- ІТП - до 50% посадового окладу;

- робітники ІІІ розряду -12%;

- робітники ІV розряду - 16%;

- робітники V розряду - 20%;

- робітники VI розряду - 24%.

Надбавки можуть бути зменшені або повністю скасовані в залежності від результатів роботи працюючого з урахуванням записів у листку оцінки якості праці виконавців та при наявності фінансових можливостей підприємства.

Згідно з результатами атестації робочих місць проводити виплату диференційованих надбавок (доплат) працівникам, зайнятим на роботах з важкими та шкідливими умовами праці в залежності від часу зайнятості працівника в цих умовах згідно додатку № 6.

Встановити доплати:

За сумісництво - до 50% тарифної ставки, посадового окладу, та за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт.

За виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника - до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника, згідно Галузевої угоди.

Згідно з Галузевою тарифною угодою на 2009 рік передбачається:

- оплата роботи в нічний час - в розмірі 75% тарифної ставки (окладу);

- за роботу в святкові дні - в подвійному розмірі;

- за роботу в неробочі дні (неділі) - 50% тарифної ставки (окладу), що

є робочими днями за графіком.

Згідно з Галузевою угодою на 2009 рік встановити надбавки за високі досягнення в праці та виконання особливо важливих робіт в розмірі до 50% тарифної ставки (окладу) в межах економії фонду заробітної плати».

Окрім того, на підприємстві виплачується додаткова винагорода за вислугу років (Додаток В), премії за основні результати господарської діяльності (Додаток Б), надбавки зайнятим у роботах із важкими та шкідливими умовами праці (Додаток Г). Розміри винагороди за вислугу років працівникам ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» представлені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Розміри винагороди за вислугу років працівникам ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Стаж роботи, що дає право на одержання винагороди за вислугу років	Розмір надбавки в% від тарифної ставки, окладу
до 3 років	не виплачується
від 3 до 5 років	20%
від 5 до 10 років	25%
від 10 до 15 років	30%
від 15 до 20 років	35%
від 20 років і більше	40%

Внесені зміни до Галузевої угоди між Державною акціонерною компанією «Хліб України», галузевими об'єднаннями підприємств та Профспілкою працівників агропромислового комплексу України на 2007-2009 роки. Так у розділі 5 «Оплата і нормування праці» йдеться про те, що «Мінімальний гарантований розмір тарифної ставки робітника, який виконує просту роботу, що не вимагає кваліфікації, з 1 січня 2010 року не може бути меншим за законодавчо встановлений розмір мінімальної заробітної плати (державну гарантію) за повністю виконану місячну, годинну норму праці. Мінімальний гарантований розмір тарифної ставки робітника І розряду за повністю виконану місячну норму праці (обсяг робіт):

- з 1 січня 2010 року - 907 грн. в розрахунку на місяць, 5,43 грн. за годину;

- з 1 жовтня 2010 року - 925 грн. в розрахунку на місяць, 5,54 грн. за годину.

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок і місячних окладів робітників, посадових окладів керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців та коефіцієнти міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень з 1 січня 2010 року згідно з додатками 2, 2а, 3, 4, 5 і 6 до цих змін до Галузевої угоди.

Розміри посадових окладів керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців встановлюються в колективному договорі на основі посадового окладу техніка всіх спеціальностей.»

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок робітників підприємств хлібопекарної і макаронної промисловості (встановлені з 1 січня 2010 року) представлені у таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок робітників

Види робіт, виробництв, діяльності	Розряди	Коефіцієнти співвідношень мінімальних гарантованих розмірів тарифних ставок робітників І розряду
	І	ІІ	ІІІ	ІV	V	VІ
1	2	3	4	5	6	7	8
Міжрозрядні тарифні коефіцієнти	1,00	1,06	1,17	1,31	1,50	1,75	-
Хлібопекарна і макаронна промисловість	5,76	6,11	6,73	7,55	8,64	10,08	1,06

Аналіз динаміки фонду оплати праці необхідно доповнити визначенням та кількісною оцінкою основних факторів, що обумовили зміну його розміру. Найважливішими факторами, вплив яких оцінюється кількісно, є:

1. Зміна чисельності працівників підприємства

2. Зміна рівня середньої заробітної плати

3. Інфляція

4. Зміни в складі персоналу підприємства.

Проведемо пофакторний аналіз зміни фонду заробітної плати за рахунок змін у рівні середньої заробітної плати і середньооблікової чисельності працівників методом ланцюгових підстановок і результати занесемо до таблиці 2.10. Для цього використаємо модель (Ф - місячний фонд заробітної плати, З - середня заробітна плата, Т - середньоспискова кількість працівників).

Таблиця 2.10

Пофакторний аналіз фонду заробітної плати

Абсолютні зміни	Відносні зміни, %
У цілому
За рахунок зміни середньої заробітної плати
За рахунок змін у середньообліковій чисельності працівників підприємства

Результати розрахунків дають можливість зробити висновок, що на зміну місячного фонду оплати праці більшою мірою впливає зміна середньої заробітної плати на підприємстві. Якщо загальна зміна фонду оплати праці у 2009 році порівняно з 2008 роком становить 30,7%, то з них за рахунок зміни середньої заробітної плати - 19,6%, а за рахунок зміни середньооблікової кількості працівників підприємства - 11,1%.

Формулу ефективності витрат на оплату праці персоналу можна представити як відношення створеного продукту (результату, ефекту) до розміру заробітної плати, що виплачена за його виробництво. Такий підхід до визначення ефективності дозволяє розкрити ступінь раціональності у витратах фонду заробітної плати при створенні суспільного продукту і оцінити її стимулюючу роль. Останніми роками в господарській практиці успішніше використовується зворотний показник - коефіцієнт витрат на оплату праці у випуску продукції. Загальна методика розрахунку показників, що характеризують ефективність використання засобів на заробітну плату персоналу, представлена у таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Показники ефективності використання засобів на заробітну плату

№ з/п	Показники	Алгоритм розрахунку	Умовні позначення
1	Зарплатовіддача	ЗВ = Q / ЗП	ЗВ -- зарплатовіддача, грн. Q -- об'єм товарної продукції ЗП --фонд оплати праці працівників
2	Питома вага заробітної плати в загальній сумі витрат виробництва	ПЗВ = (ЗП / В)* 100%	ПЗВ -- питома вага заробітної плати у загальній сумі витрат виробництва, % В -- витрати виробництва
3	Питома вага заробітної плати в об'ємі товарної продукції	ПЗТ = (ЗП/Q)*100%	ПЗТ -- питома вага зароботної плати в об'ємі товарної продукції, %
4	Рівень рентабельності оплати праці	РЗП = (Р/ ЗП)*100%	РЗП -- рівень рентабельності заробітної плати, % Р -- кінцевий результат діяльності (чистий прибуток)

Підрахуємо ці показники на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» у 2010 році.

1. Зарплатовіддача:



Це означає, що на 1 грн. заробітної плати припадає 3,27 грн. обсягу виробництва.

1. Питома вага заробітної плати в загальній сумі витрат виробництва:

(відповідає європейським стандартам).

2. Питома вага заробітної плати в об'ємі товарної продукції:

3. Рівень рентабельності оплати праці:

На ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» об'єм виробництва і рівень заробітної плати зростає приблизно з однаковими темпами. При цьому витрати на зарплату становлять більшу половину загальних витрат виробництва. Це не дає підприємству можливості збільшувати витрати на оновлення чи модернізацію основних фондів, рекламу, розширення виробництва тощо. Такий рівень заробітної плати підприємство має тримати, щоб підтягуватись до середньої по промисловості, тоді як ціни на свою продукцію воно вільно підвищувати не може через державне регулювання цін на продукти першої необхідності. Частина заробітної плати в загальних витратах підприємства зростає, але це ще не свідчить про ефективність її використання.

персонал плинність продуктивність эфективність



2.3 Аналіз продуктивності праці на підприємстві

Основним показником ефективності використання персоналу є продуктивність праці. Заробітна плата і продуктивність праці є взаємозалежними показниками діяльності підприємства. Із зростанням продуктивності праці створюються реальні передумови підвищення її оплати. У свою чергу, підвищення рівня оплати праці сприяє зростанню її мотивації і продуктивності. Якщо заробітна плата не буде ефективною, то це може призвести до плинності кадрів на підприємстві, що спричинить досить істотні витрати пов'язані як зі спадом виробництва в період заміни робітників так і прямі витрати на працівників, що звільняються та інші.

Продуктивність праці є показником ефективності використання робочої сили. Рівень продуктивності праці визначається кількістю продукції (у натуральному або вартісному вимірі), що виробляє один працівник за одиницю робочого часу (виробіток), або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (трудомісткість).

Якщо показники виробітку мають більш узагальнюючий, універсальний характер, то показники трудомісткості можна розраховувати за окремими видами продукції та для різних категорій робітників і дають можливість виявляти конкретні резерви підвищення продуктивності праці.

Натуральні показники найбільш точно відображають динаміку продуктивності праці, але можуть використовуватися лише на підприємствах, що випускають однорідну продукцію. Трудові показники потребують налагодженої роботи нормування та обліку. Їх використовують на робочих місцях, дільницях, де дуже великі залишки незавершеного виробництва, яке неможливо виміряти в натуральних або вартісних вимірах. Вартісні - найуніверсальніші показники, вони застосовуються для визначення рівня та динаміки продуктивності праці.

На об'єкті дослідження середня продуктивність праці в цілому по підприємству майже не змінилась (збільшувалась в середньому на 1% щорічно), а собівартість 1 грн реалізованої продукції зменшилась на 2,9% (таблиця 2.7). Так як зменшення собівартості 1 грн реалізованої продукції та зростання середньої заробітної плати не призводить до зростання продуктивності праці, то можливо мають місце завищені норми виробітку через низький рівень автоматизації та механізації, або ж працівники не зацікавлені у зростанні продуктивності праці (на підприємстві більше використовують почасово-преміальну форму оплати праці і менше - відрядно-преміальну).