После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Определение ключевых факторов успеха (КФУ) - факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 - 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

Оценки перспектив развития отрасли - заключительный этап в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

На начальном этапе стратегического анализа также используют продуктово-рыночный анализ (поскольку он позволяет дать оценку деятельности организации по каждому продукту и по каждому рынку (рыночному сегменту) с точки зрения их перспективности, выделить наиболее перспективные рынки, рыночные сегменты и строить общефирменную стратегию с учетом полученных результатов (рис. 2.8) [7].

Рисунок 2.8. Р-М матрица.

Для выбора стратегии можно использовать различные модели:

1) Модель «Цена-Качество» [7]:

В основе метода лежит использование матрицы с координатными осями «Цена-Качество», отражающими возможность выбора стратегических альтернатив (рис. 2.9).

Рисунок 2.9. Модель «Цена - Качество».

2) Метод SPACE [8]:

В основе метода лежит использование SPACE-матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды, рис. 2.10:

1) внутренняя среда: стратегический потенциал (СП) и конкурентные преимущества (КП);

2) внешняя среда: рыночные условия (РУ) и условия бизнеса (УБ).

Каждому квадранту, образуемому координатными осями матрицы, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный. Местонахождение вектора стратегической позиции организации позволяет не только охарактеризовать стратегическое состояние организации по отношению к выбранным целям, но и дать рекомендации о возможных стратегиях действий.

Рисунок 2.10. Матрица SPACE.

3) Матрица Бостонской консалтинговой группы [13]

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").



Рисунок 2.11. Матрица BCG.

4) Матрица GE / McKinsey [12]

Матрица МакКинзи используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (или рыночных сегментов) компании. Вертикальная ось матрицы - интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная - интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.8). Модель МакКинзи выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий.

Рисунок 2.12. Матрица GE / McKinsey.

5) Матрица Hofer / Schendel [22]

Модель Хофера-Шенделя ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.13).

Рисунок 2.13. Матрица Hofer / Schendel.

6) Матрица Shell / DPM [22]

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 2.14). Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.



Рисунок 2.14. Матрица Shell / DPM.

7)Матрица Артура Д. Литтла (ADL/LC (Life Cycle)) [25]

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую (рис. 2.15).



Рисунок 2.15. Матрица ADL/LC.

Для оценки конкурентной позиции потребительских сегментов можно использовать модель «Объем продаж - Валовая прибыль», рис. 2.16; модель «Стоимость - ценность», рис. 2.17 [6].

Рисунок 2.16. Модель «Объем продаж - Валовая прибыль»



Рисунок 2.17. Модель Стоимость - Ценность

Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.

Компания должна создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

Учитывая изученные рекомендации современной теории и практики, разработаем стратегию развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

3. Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»)

3.1 Вариант 1. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи

Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска.

Миссия: Мы вносим посильный вклад в улучшение качества жизни членов общества, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище.

Стратегические цели на 2010-2012 гг.:

· обеспечить рентабельность продаж не менее 20%;

· увеличить объем продаж в 1,3 раза;

· обеспечить долю на рынке г.Смоленска - не менее 5%.

В качестве общефирменной стратегии Кафе-закусочная «Белый аист» определена стратегия сфокусированной дифференциации. Даная стратегия ориентирована на продажи.

Текущие стратегии развития, рекомендуемые методом SPACE для достижения Миссии, следующие:

1) 2010 г. - стратегия развития рынка, заключающаяся в активизации маркетинговых усилий для завоевания лучших позиций с данным продуктом на целевом сегменте рынка: формирование благоприятной репутации, поддержание на высоком уровне имиджа.

Целевые ориентиры:

· создание системы продвижения на рынок (реклама, система коммуникаций);

· подготовка плана маркетинга;

· обучение персонала;

· увеличение объема продаж в 1,3 раза.

· обеспечение доли на рынке г.Смоленска - не менее 5%.

2) 2011 г. - стратегия развития продукта/услуг, предполагающая решение задачи роста за счет совершенствования качества предоставляемых услуг, разработки дополнительных услуг на уже освоенном рынке.

Целевые ориентиры:

· увеличение основных показателей качества до уровня выше, чем у ближайших конкурентов) (модель «Цена-Качество», рис. 3.1);

· снижение производственных издержек на 15%;

· укрепление материальной базы.

Рисунок 3.1. Выбор стратегии позиционирования.



Рисунок 3.2. Позиционирование по ключевым факторам (инвестиции).

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы:

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого сильного конкурента [13].



Рисунок 3.3. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Кафе-закусочная «Белый аист» относится к группе под названием «Трудные дети». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО «Атланта» готово вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект. Стратегия нацелена на переход в группу «Звёзды».

2. Матрица GE / McKinsey:

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению [12].

Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале) (см. табл. 1.11).

Оценка конкурентной позиции Кафе-закусочная «Белый аист» - 8,55 (см. табл.1.10).



Рисунок 3.4. Матрица GE / McKinsey.

Кафе-закусочная «Белый аист» занимает квадрант №4. под названием «Потенциальный победитель».

Стратегические рекомендации по данной позиции в модели GE/McKinsey: инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

3. Матрица Hofer / Schendel [12]

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста; набор прибыли; уравновешенный набор (роста и прибыли). Компании могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

В стpуктуpе модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Рисунок 3.5. Матрица Hofer / Schendel.

Для Кафе-закусочная «Белый аист» подходит стратегия роста, что и подтверждают стратегии, рекомендуемые предыдущими моделями.

4. Матрица Shell / DPM [22]

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Рисунок 3.6. Матрица Shell / DPM

Кафе-закусочная «Белый аист» занимает среднее положение в привлекательной отрасли - позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ".

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

5. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)) [25]

Сочетание двух паpаметpов - 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек:

Рисунок 3.7. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC)

Для Кафе-закусочной «Белый аист» в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания Кафе-закусочная «Белый аист» рекомендованы стратегии концентрированного роста (развитие продукта и развитие рынка), а также стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Таким образом, результаты стратегического анализа с применением различных моделей говорят о целесообразности применения Кафе-закусочная «Белый аист» стратегий роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

3.2 Вариант 2. Разработка альтернативной стратегии бизнеса в ориентации на потребителя

1. Заданные стратегические ориентиры владельцами компании

Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска. Через успех нашей компании - к процветанию каждого из нас и общества!

Целевые установки и цели на 2010-2012 г.г.

· Превратить компанию из ориентированной на продажи, в компанию, ориентированную на Потребителя

· Обеспечить прирост стоимости компании на 18%

· Обеспечить возвратность инвестированного капитала (Roi) не менее 25%

2. Выбор стратегических ориентиров исполнительной дирекции, ТМ

Миссия: Наши покупатели - наши партнеры, мы вместе с Вами создаем ценность, необходимую для улучшения качества жизни, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище. Готовим для вас, как для себя и своего ребенка!

3. Стратегические целевые установки и цели:

· Сформировать целевые рынки лояльных покупателей - 2010 г.

· Организовать эффективный бизнес-процесс по созданию и транспортировке ожидаемых потребительских ценностей на целевые рынки покупателей - 2010-2011 г.г.

· Создать эффективную систему управления компанией - 2010 г.

· Увеличить объем продаж в 1,5 раз (в том числе за счет создания дополнительной ценности)

· Обеспечить рентабельность продаж не менее 20 %

· Разработать и внедрить систему отбора, обучения и мотивации персонала в соответствии с целями и задачами компании.

4. Общефирменная стратегия - стратегия создания высокой потребительской ценности.

Новая стратегия предполагает уход от конкуренции на всем рынке к выбору своих целевых Покупателей, рыночных сегментов и удовлетворять их потребности в отношении предлагаемых товаров, услуг лучше, чем ближайшие конкуренты.

5. Сегментирование рынка

Стратегия сегментирования рынка является сегодня одной из доминирующих в борьбе за своих целевых, базовых Покупателей и концентрации ограниченных ресурсов компании на создании высокой Потребительской Ценности базового продукта и лояльности «сердцевидных» потребителей

Для дальнейшего анализа и выявления привлекательных рыночных сегментов более рационально провести сегментацию по «поведенческим» признакам:

С1 - «Рационалисты» - потребители, стремящиеся в первую очередь минимизировать свои расходы. К этому типу относятся преимущественно работающие люди с низким и средним уровнем дохода.

С2 - «Активисты». Представители этой категории составляют мужчины и женщины до 40 лет, со средним образованием, работающие, со средним и высоким уровнем дохода. Эти люди чаще, чем представители других сегментов, гуляют, путешествуют, посещают спортивные мероприятия, ходят в бары и кафе, занимаются машинами, смотрят видеофильмы и спортивные передачи, слушают легкую музыку, - то есть ведут активный образ жизни.

С3 - «Приверженцы». В этой категории преобладают постоянные клиенты кафе.

С4 - «VIP» - потребители, желающие эксклюзивные, неповторимые услуги.

С учетом новой сегментации потребителей, матрица продукт-рынок будет выглядеть следующим образом:

Таблица 3.1 - Продуктово-рыночный анализ

++ 7%

Покупатели Продукты	Сегмент С1 - «Рационалисты»	Сегмент С2 - «Активисты»	Сегмент С3 - «Приверженцы»	Сегмент С4 - «VIP»	Итого
	Продукт Р1 - меню «а-ля карт»

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 10%

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 5%

Размещено на http://www.allbest.ru/

+++ 5%

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 6%

27%
	Продукт Р2 - бизнес-ланч

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 13%

Размещено на http://www.allbest.ru/

+++ 10%

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 5%

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 2%

34%
	Продукт Р3 - банкетное меню

Размещено на http://www.allbest.ru/

++ 12%

Размещено на http://www.allbest.ru/

+++ 15%

Размещено на http://www.allbest.ru/

+++ 10%

Размещено на http://www.allbest.ru/

39%
Всего объём продаж, %	15%	35%	30%	20%	100%

Из анализа матрицы «Продукт-Рынок» можно сделать вывод, что наиболее перспективными являются сегменты С3 («Приверженцы») и С4 («VIP»).

Сегмент С2 («Активисты») и Сегмент С1 («Рационалисты») - также являются привлекательными, в первую очередь вследствие достаточно больших объемов продаж на данных сегментах.

В результате маркетинговых исследований были выявлены следующие ожидаемые потребительские ценности в выделенных сегментах (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Ожидаемые ценностные предпочтения потребителей

Покупатели Продукты	Сегмент С1 - «Рационалисты»	Сегмент С2 - «Активисты»	Сегмент С3 - «Приверженцы»	Сегмент С4 - «VIP»
Основные дискрипторы сегментов Продукты (услуги)	приемлемая цена	высокое качество	традиции	эксклюзив
Продукты Р1, Р2, Р3	ОЦП С1: · Цена · Местоположение · Скидки	ОЦП С2: · Высокое качество кухни и обслуживания · Профессионализм персонала · Ассортимент · Репутация, имидж · Время приготовления заказа · Развлекательные программы · Скидки	ОЦП С3: · Высокое качество кухни и обслуживания · Местоположение · Профессионализм персонала · Ассортимент · Репутация, имидж · Чистота и порядок · Скидки	ОЦП С4: · Индивидуальность (обслуживание, отдельный столик и т.п.) · Высокое качество кухни и обслуживания · Ассортимент · Репутация, имидж · Развлекательные программы
Всего объём продаж, 100%	15%	35% + 10%	30% + 12%	20% + 13%

6. Стратегия позиционирования - создание потребительской ценности для целевых потребительских сегментов.

Таблица 3.3 - План по реализации потребительской ценности на 2010 г.

Покупатели Параметр	Сегмент С2 - «Активисты»	Сегмент С3 - «Приверженцы»	Сегмент С4 - «VIP»
Ключевые факторы, создающие дополнительную ценность	высокое качество	традиции	эксклюзив
Ценность, 100%	70%/30%	65%/35%	30%/70%
Доход, 135%	35% + 10%	30% + 12%	20% + 13%

7. Оценка привлекательности рыночных сегментов

Проведём оценку привлекательности сегментов (С1, С2, С3 и С4) и конкурентной позиции компании, используя матрицу Мак-Кинзи.

Таблица 3.4 - Оценка привлекательности сегмента С1

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12				3				0,36
2	Темпы роста сегмента	0,13			2					0,26
3	Уровень доходности	0,13			2					0,26
4	Уровень конкуренции	0,12				3				0,36
5	Структура спроса	0,13			2					0,26
6	Технологические перемены	0,12			2					0,24
7	Влияние покупателей	0,12			2					0,24
8	Прибыльность	0,13			2					0,26
	Итого	1,00								2,24

Таблица 3.5 - Оценка конкурентной позиции компании С1

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15				3				0,45
2	Качество продукции (услуг)	0,16				3				0,48
3	Цена	0,14			2					0,28
4	Маркетинг и сбыт	0,14			2					0,28
5	Производственная возможность	0,14				3				0,42
6	Финансовые возможности	0,13				3				0,39
7	Компетентность руководства	0,14				3				0,42
	Итого	1,00								2,72

Таблица 3.6 - Оценка привлекательности сегмента С2

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,13					4			0,52
2	Темпы роста сегмента	0,12					4			0,48
3	Уровень доходности	0,13					4			0,52
4	Уровень конкуренции	0,12				3				0,36
5	Структура спроса	0,13					4			0,52
6	Технологические перемены	0,12					4			0,48
7	Влияние покупателей	0,12					4			0,48
8	Прибыльность	0,13					4			0,52
	Итого	1,00								3,88

Таблица 3.7 - Оценка конкурентной позиции компании С2

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15					4			0,6
2	Качество продукции (услуг)	0,15						5		0,75
3	Цена	0,14					4			0,56
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,14						5		0,7
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,57

Таблица 3.8 - Оценка привлекательности сегмента С3

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12					4			0,48
2	Темпы роста сегмента	0,13						5		0,65
3	Уровень доходности	0,13						5		0,65
4	Уровень конкуренции	0,12					4			0,48
5	Структура спроса	0,13						5		0,65
6	Технологические перемены	0,12						5		0,6
7	Влияние покупателей	0,12					4			0,48
8	Прибыльность	0,13						5		0,65
	Итого	1,00								4,64

Таблица 3.9 - Оценка конкурентной позиции компании С3

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15					4			0,6
2	Качество продукции (услуг)	0,16						5		0,8
3	Цена	0,14						5		0,7
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,13						5		0,65
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,71

Таблица 3.10 - Оценка привлекательности сегмента С4

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12					4			0,48
2	Темпы роста сегмента	0,13						5		0,65
3	Уровень доходности	0,13						5		0,65
4	Уровень конкуренции	0,12						5		0,6
5	Структура спроса	0,12						5		0,6
6	Технологические перемены	0,13						5		0,65
7	Влияние покупателей	0,12						5		0,6
8	Прибыльность	0,13						5		0,65
	Итого	1,00								4,88

Таблица 3.11 - Оценка конкурентной позиции компании С4

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,14				3				0,42
2	Качество продукции (услуг)	0,16						5		0,8
3	Цена	0,14						5		0,7
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,14						5		0,7
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,58



Рисунок 3.8. Оценка привлекательности сегментов на модели Мак Кинзи.

Таким образом, предлагается концентрировать усилия на выбранных привлекательных целевых сегментах: С2 - «Активисты», С3 - «Приверженцы» и С4 - «VIP».

8. Выбор видов деятельности для создания и транспортировки потребительской ценности (ОЦП) целевым рыночным сегментам

Сформулируем структуру ценностей для выбранных целевых сегментов и построим кривые инвестиционной стоимости для создания ценности выбранных рыночных сегментов.

Сегмент 2, С2 («Активисты»)

ОЦП2:				Отличительные виды деятельности:
1. Высокое качество кухни и обслуживания 2. Профессионализм персонала 3. Ассортимент 4. Репутация, имидж 5. Время приготовления заказа 6. Развлекательные программы 7. Скидки				Индивидуальный подход
1.				Соблюдение технологий и использование качественных ингредиентов
1.		ДЦ1: Быстрое и вежливое обслуживание ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Новые и дополнительные блюда ДЦ4: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ5: Развлекательные программы ДЦ6: Система скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей		Квалифицированный персонал
1.				Развитие имиджа
1.				Базовые виды деятельности
				Изучение потребительского спроса
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.9. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С2.

Сегмент 3, С3 («Приверженцы»)

ОЦП3:				Отличительные виды деятельности:
1. Высокое качество кухни и обслуживания 2. Местоположение 3. Профессионализм персонала 4. Ассортимент 5. Репутация, имидж 6. Чистота и порядок 7. Скидки				Чистота и порядок помещений и культура персонала
				Соблюдение технологий и использование качественных ингредиентов
		ДЦ1: Быстрое и вежливое обслуживание ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Новые и дополнительные блюда ДЦ4: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ5: Дизайн (с постоянным обновлением) и чистота помещения ДЦ6: Система скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей		Квалифицированный персонал
				Базовые виды деятельности
				Развитие корпоративной культуры
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.10. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С3.

Сегмент 4, С4 («VIP»)

ОЦП4:				Отличительные виды деятельности:
1. Индивидуальность 2. Высокое качество кухни и обслуживания 3. Ассортимент 4. Репутация, имидж 5. Развлекательные программы				Индивидуальный подход (должное внимание каждому посетителю)
1.				Использование современных технологий и качественных косметических средств
1.		ДЦ1: Индивидуальный подход ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ4: Дополнительные услуги (такси) ДЦ5: Развлекательные программы ДЦ6: Новые и дополнительные блюда		Квалифицированный персонал
1.				Соблюдение сроков
				Базовые виды деятельности
				Изучение потребительского спроса
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.11. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С4.

Таким образом, компания имеет стратегический выбор своего развития - или оставаться на отраслевом рынке и находить способы усиления конкурентной позиции в жесткой конкуренции, или сегментировать рынок и выявлять своих покупателей их ценности, и быстрее и лучше чем другие их доставлять потребителю. Подходы к реализации стратегии при этом будут различными, что потребует по разному балансировать ресурсный потенциал компании, в частности ее структуру, организационную культуру и др.

3.3 Выбор стратегии и управленческие решения по реализации стратегии

Руководству компании ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») рекомендуется выбрать 2-й вариант стратегии развития, а именно - стратегию в ориентации на потребителя (Создание целевых рыночных сегментов с высокой дополнительной ценностью).

Данный выбор обусловлен тем, что в современных условиях основным фактором устойчивости развития бизнеса становится потребитель, исследование и создание вместе с ним его меняющихся ценностей, имеющих стоимость и гарантирующих прибыльность компании на длительном этапе жизненного цикла покупателя. Вместо ключевого вопроса: «Как продать произведённый продукт?», перед бизнесом встаёт новая тема и проблема: «Кто наши конечные потребители? Какие их потребности и ценности? Как они мыслят и почему покупают? Как найти своих перспективных, индивидуальных покупателей? Как сформировать с ними долговременные партнёрские отношения?»

Является ли такой подход и такая стратегия управления компанией предпочтительной и более перспективной? Несомненно, но на этапе её построения потребуются инвестиции, в частности, в технологии маркетинга, поскольку в центре внимания становится каждый Потребитель, желающий удовлетворить свои меняющиеся Потребности и Ценности. Однако такая стратегия будет способствовать долговременному и стабильному сотрудничеству с потребителями и предотвратит их переход к альтернативным, конкурентным компаниям.

Предлагается внесение изменений в организационную структуру управления - ввод новой штатной единицы - маркетолога.

Причем функции маркетолога не должен ограничиваться только маркетинговыми исследованиями. Маркетинг - в широком смысле - философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Главная задача ресторанного маркетинга - привлечение клиентов и увеличение объемов продаж блюд. Ресторан - один из самых сложных типов предприятий сервиса. От управляющего здесь требуются не только организаторские способности, но и умение создать особую атмосферу заведения, приятную для посетителей. Поэтому к основным заданиям маркетинга в ресторане можно отнести:

- Информирование посетителей о ресторане.

- Расширение круга посетителей ресторана.

- Привлечение целевой группы посетителей.

- Увеличение дохода с клиента.

- Удержание клиентов [16].

Информирование клиентов заключается в рекламе и создании имиджа ресторана.

Имидж - это устойчивое представление клиентов, партнеров и общественности о престиже ресторана, качестве его продукции и услуг, репутации руководителей. Основу имиджа ресторана составляют качество кухни и сервиса и официальная атрибутика: название, эмблема, стиль.

Главный инструмент формирования имиджа - PR (public relations). Это специальная технология, которая позволяет создавать нужное благоприятное впечатление о заведении. PR использует самые различные методы, начиная с публикаций в прессе, до прямого лоббирования ресторана. Могут организовываться специально направленные промоушн-акции [13].

В ходе PR-компаний делаются скидки, распространяются купоны ресторана, организовываются премии или награды случайным и постоянным клиентам ресторана и прочее. Срабатывают скидки хорошо завуалированные: бизнес-ланчи, комплексные обеды, блюдо дня и так далее. Купоны на скидки обычно присылаются по почте, разносятся курьером. На нем обязательно должен быть указан срок его действия, размер скидки и особые условия. Купон со скидкой, может также предъявляется при повторном посещении кафе или при определенном заказе, так называемое возвращение с отсрочкой. Для постоянных посетителей разрабатывается процентная программа скидок. Награды и поощрения принимает любые формы: денежная премия, презент в виде блюда или напитка. Они также могут раздаваться в ходе конкурса, лотереи или игры, что являются частью шоу-программы.

Удержание клиентов начинается с выявления потребностей гостей. В этом помогают маркетинговые исследования. Главным является соблюдение стандартов качества обслуживания, создание атмосферы ресторана. По международному стандарту ИСО важными характеристиками услуги являются надежность, предупредительность, доверительность, доступность, коммуникативность и внимательное отношение. Однако клиент имеет свою точку зрения на качество продуктов и услуг. Общее понятие качества делиться на техническое качество, свойства приготовленных блюд, функциональное качество - качество процесса и социальное качество - культура обслуживания гостей. В идеале сервис и качество блюд должны превзойти ожидание клиентов, приятно удивить.

Все маркетинговые мероприятия в совокупности должны обеспечивать стабильный доход и рентабельность заведения.

Для реализации стратегии в ориентации на потребителя предполагается провести следующие управленческие решения:

Таблица 3.12 - Перечень управленческих решений (2010 г.)

Направление	Характеристика работ	Ответственный
Общее руководство	· Разработка целей и стратегий · Разработка плана стратегических изменений · Создание эффективной системы управления компанией ориентированной на целевые рынки покупателей	Директор Директор Директор
Организационные мероприятия	· Подготовка и проведение совещаний по внедрению стратегии · Разработка и согласование проектов организационно-распорядительных мероприятий · Организация работы с внешними организациями, привлекаемыми для обучения персонала · Внесение изменений в организационную структуру управления - ввод новой штатной единицы - маркетолога	Директор Зам.директора Директор Директор
Работа с документами	· Определение требований к персоналу · Определение зон ответственности и разработка должностной инструкции маркетолога · Обеспечение структурных подразделений разработанными и утвержденными в установленном порядке документами	Директор Директор, маркетолог Зам.директора
Анализ	· Анализ и сегментация рынков, выявление потребительских предпочтений · Анализ затрат на маркетинг · Анализ затрат на управление персоналом	Администратор, маркетолог Администратор Зам.директора
Обучение	· Планирование обучения и повышения квалификации персонала	Директор
Мотивация	· Развитие и поддержка на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в Компании желанной · Стимулирование и поддержка стремления каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе	Директор, Зам.директора, Администратор Директор, Зам.директора, Администратор
Контроль	· Контроль выполнения работ в установленные организационно-распорядительными документами сроки	Директор, Зам.директора

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это ключ к осуществлению стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели. Успех зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, рекомендуется использовать различные стили руководства:

· конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

· стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

· стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

· стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

· стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то -- менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Таким образом, данные управленческие решения позволят ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») реализовать поставленные цели на ближайшие два года, выйти на новый уровень развития и заняться дальнейшим расширением своей деятельности.

Заключение

В данной дипломной работе достигнута поставленная цель - разработана стратегия развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

Для достижения данной цели в дипломной работе были поставлены и выполнены следующие задачи:

В первой главе дипломной работы проведен анализ деятельности ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») по достижению поставленных целей и реализации выбранных стратегий: дана общая характеристика компании, проведен финансовый анализ, охарактеризована отрасль бизнеса и рынки сбыта, проведен анализ стратегической позиции компании и выявлены проблемы и успехи в деятельности компании.

Во второй главе дипломной работы рассмотрены теоретические основы стратегического управления: рассмотрена сущность стратегического управления, а также методы и модели, применяемые в разработке стратегии.

С учетом рекомендаций теории и практики в третьей главе работы приняты управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»): предложено 2 альтернативных варианта стратегии - в ориентации на продажи и в ориентации на потребителя; проведена сегментирования рынка; выбраны стратегии позиционирования; предложены управленческие решения по реализации стратегии.

Предложенная стратегия будет способствовать долговременному и стабильному сотрудничеству с потребителями и предотвратит их переход к альтернативным, конкурентным компаниям. Предоставление дополнительных услуг позволит перевести потребителей из категории потребителей в долговременных партнеров.

В целом сделан вывод, что предложенные управленческие решения позволят ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») реализовать поставленные цели на ближайшие два года, выйти на новый уровень развития и заняться дальнейшим расширением своей деятельности.

Литература

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. /Пер. с англ., под ред. А.Н.Петрова. - СПб.: Питер, 2009

2. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 2003

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Мисанта, 2008

6. Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Просвещение, 2005

7. Грушенко В.И. Стратегии бизнеса. От теории к практической разработке и реализации: монография / В.И. Грушенко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010

8. Грушенко В.И. Стратегическое управление организацией: Учеб.пособие. - Смоленск: СИБП, 2007

9. Грушенко В.И., Грушенко А.Ю. Методические материалы по разработке стратегии компании, ориентированной на потребителя. - Смоленск: СИБП, 2008

10. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. - М.: Академия, 2008

11. Захарченко М.Н. Обслуживание на предприятиях общественного питания. -М.: «Экономика», 2006

12. Зуб А.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. / Под ред. Каптуревского.- Спб.: Питер, 2010

14. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в предприятиях общественного питания. - М.: Кулинария, 2007

15. Крымская Б.А., Балашов В.В. Справочник официанта. - М.: Экономика, 2006

16. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе// 5 звезд. - 2008. - №6. - С. 14

17. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2004

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2008

19. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФА-М, 2009

20. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007

21. Радченко А.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. - М.: Изд-во Феникс, 2008

22. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова. - СПб.: Питер, 2007

23. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус. - 2009

24. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2008

25. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2008

26. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2008

27. www.admcity.smolensk.ru // Официальный сайт Администрации г. Смоленска

Размещено на Allbest.ru