Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Оценка эффективности персонала может стать рычагом для эффективности процесса управления роста и эффективности всей компании. Помимо основной цели, она может выявить ряд связанных с этим проблем, таких как несоответствие требованиям безопасности и, как следствие, низкой эффективностью работы сотрудников, или слишком высоких затрат, которые можно было бы избежать при условии правильного управления и грамотной мотивации.



2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ

2.1 Глобальные тенденции в развитии систем мотивации персонала

Вследствие продолжающейся нестабильности, связанной с серьезным экономическим спадом, ведущие мировые компании все больше внимания начинают уделять вопросам развития и стимулирования персонала. Особое внимание обращается на развитие сотрудников, проблемы глобализации, рост и развитие инновации?. Ведущие мировые компании осознают, что бизнес-ландшафт по-прежнему изменчив, но вместо того чтобы спокойно реагировать на эти изменения, они стараются адаптироваться к ним и превратить их в бизнес-преимущества.

Эти изменения происходят в то время, когда сфера управления персоналом подвергается кардинальному пересмотру, неся за собои? последствия для руководителеи? HR-отделов и представителеи? всех ведущих деловых кругов во всем мире. В ведущих современных компаниях управление персоналом начинает полностью интегрироваться в бизнес-стратегии, капитальные вложения и структуру операционнои? деятельности. Проблема управления персоналом привлекает все больше внимания и, в некоторых случаях, становится постоянным элементом повестки дня руководства. Руководители предприятии? считают сотрудников, возможно, самым важным фактором для устойчивого роста и видят необходимость управлять новыми возможностями и предупреждать риски в сегодняшнем сложном и быстро изменяющемся мире. Независимо от того на чем основываются стратегии роста сегодня - на новых инновационных продуктах и услугах, выходе на новые рынки или на процессе слиянии? и поглощении?, - кадровый потенциал всегда является залогом успеха.

Таким образом, в сфере управления персоналом поднимаются вопросы, которые серьезно затрагивают основные стратегии компании?. Как выйти на новые рынки и какие рынки предлагают лучшие возможности для роста? Есть ли у компании люди, которые способны развивать новый инновационный продукт? Лучшая ли это компания для поглощения, и может ли она успешно интегрироваться? Как организовать бизнес в пост-цифровом мире, где такую важную роль играют социальные сети, мобильные технологии и всеобщий доступ к данным? В ответах на эти вопросы неизбежно возникают вопросы мотивации персонала.

В последнем отчете Deloitte рассматриваются ключевые глобальные тенденции, которые являются основой для принятия важных решении? в сфере бизнеса и управления персоналом [72]. В отчете рассматриваются тенденции, отличающиеся между собой по уровню глубины влияния и степени проработанности - от передовых тенденции? (которые могут быть актуальны уже в следующем году), тенденции?, набирающих силу (актуальных в ближайшие 1-3 года), и новых тенденции? (актуальных в ближайшие 3-5 лет) отражённых на рисунке 6.

Рисунок 6 - Тенденции развития в управлении и мотивации персонала [72]

В исследовании Deloitte выделяются два направления тенденции?. Первое направление «Исследование» - тенденции, которые заставляют бизнес-лидеров исследовать новые пути развития трудовых ресурсов и искать новые решения. Другое направление «Реализация» - это тенденции, которые требуют от руководителей изменить способы реализации своей кадровой политики, пересмотреть HR- и бизнес-стратегии.

В числе пяти ведущих тенденции?, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления и мотивации персоналом, HR-стратегии в глобальном контексте следующие [72]:

1) лидерство будущего;

2) изменение руководством правил HR-игры;

3) улучшение деятельности компании;

4) борьба за развитие кадрового потенциала;

5) трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач.

Когда руководителям было предложено назвать тройку самых актуальных HR- и кадровых проблем, показанных на рисунке 7, стоящих перед ними сегодня, их ответы показали, что корпоративные лидеры напрямую сосредоточены на необходимости вырастить новых лидеров и планах о преемственности руководства [72]. Возможно, это говорит о том, что мировой спрос на новых лидеров опережает предложение, вот почему респонденты поставили глобальную тенденцию развития трудовых ресурсов «Лидерство будущего» верхней строкой списка, как наиболее актуальную тенденцию сегодняшнего дня.

«Заинтересованность сотрудников в работе / поддержание морального духа» стало вторым положением, выбранным в качестве наиболее актуальных проблем в отрасли, волнующих руководителей во всем мире. Это перекликается с тем, что борьба за развитие кадрового потенциала также приводится респондентам в качестве наиболее важной тенденции развития трудовых ресурсов во всех регионах и странах.

Очевидно, что руководители стремятся повысить эффективность взаимодействия сотрудников и их вовлеченность в работу.

Многие компании продолжают полагаться на традиционные схемы оценки производительности сотрудников, потому что они позволяют непредвзято оценивать сотрудников и причитающиеся им поощрения. Руководители большинства компаний по всему миру выполняют однотипные рутинные процедуры: заполнение формы с целями, отслеживать прогресс, заполнить дополнительные формы, провести формальную ежегодную оценку. Однако что касается мотивации и вовлечения сотрудников, эти обычные процессы на данный момент устарели.

Проценты отражают данные опроса респондентов по пунктам 1, 2 и 3

Рисунок 7 - Топ 3 актуальных HR- и кадровых проблем (основано на опросе респондентов) [72]

Согласно недавнему исследованию «Мир на работе» [77], 58% руководителей кадровых подразделении? оценивают процесс оценки эффективности сотрудников на слабую четверку или хуже. Однако оценка производительности - это не тот процесс, который компания может себе позволить сделать плохо.

Проблема заключается в том, что несмотря на кардинальные изменения в рабочем процессе, произошедшие за последние несколько десятилетии?, процесс оценки производительности сотрудника во многих организациях практически не поменялся. В современных условиях отношения в команде гораздо больше влияют на работу сотрудника больше, чем непосредственный руководитель. Значительное влияние на хорошую работу сотрудника оказывает получаемая прямо в процессе работы обратная связь от коллег по команде. Кроме того, цели сотрудника и всей организации становятся все более тесно связанными с проектными циклами, что снижает актуальность календарного года в качестве временного рубежа. Добавим сюда организационную матрицу, когда сотрудники принимают участия в кросс-функциональных проектах в разных командах под руководством разных менеджеров - и процесс оценки эффективности персонала превращается в хаос [69].

При этом ожидания работодателей и сотрудников от процесса оценки производительности не изменились. Первым нужен детальный обзор кадровых ресурсов компании, вторым - справедливый и эффективный процесс оценки и соответственно процедура мотивации. Чтобы достичь этих целей в постоянно меняющейся ситуации многие организации переходят к новой концепции оценке и мотивации персонала, представленных на рисунке 8. Основой нового подходы является наличие сформированных команд, способных к адаптации к быстро меняющимся условиям. Для преодоления недостатков спускаемой сверху ежегодной оценки, которая может быть искажена в силу давности или сиюминутных настроении?, некоторые компании ищут социальные инструменты для получения мгновенной обратной связи от других сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц для быстрого и своевременного улучшения производительности и качества работы.

В числе предпосылок новой концепции в оценке и мотивации персонала отметим следующие.

Во-первых, внешнее давление. В глобализованном мире растет конкуренция. По мере того как компании расширяют сферу своей деятельности и становятся способными осуществлять поиск новых кадров с меньшими затратами, от сотрудников ожидается вклад в улучшение конкурентоспособности их компании? и предоставление отличных результатов. Исследование «Делои?т» показало, что скорость, с которой компании теряют свои лидерские позиции, продолжает увеличиваться. Это говорит о том, что даже лидеры рынка для предотвращения ухудшения ситуации должны непрерывно работать над улучшением собственных процессов.

Рисунок 8 - Новые тенденции в оценке производительности сотрудников и разработке системы мотивации [66]

Во-вторых, организационные структуры. Сотрудники больше не связаны географически - они могут работать в команде, находясь в разных городах и странах. В новой среде команды формируются, распускаются и трансформируются в соответствии с меняющимися интересами бизнеса. Во многих компаниях классическая схема «сотрудник - руководитель» практически исчезла по мере трансформации структуры компании?. Например, одна из компании? ИТ-сектора обходится вообще без менеджеров, убрав барьер между командами сотрудников и клиентами. Оценки эффективности работы проводятся анонимно самими сотрудниками. В то же время специальный комитет проводит встречи, на которых просит сотрудников дать оценку вклада их коллег на основании четырех критериев: 1) технические навыки, 2) производительность, 3) результат, вклад в работу команды и 4) вклад в развитие проекта. Комитет анализирует все отчеты для создания финального рейтинга сотрудников компании.

В-третьих, технологические улучшения. Новые технологии -коммуникационные, мобильные, облачные, аналитические, игровые - меняют поведение людей в работе и в общении. Менеджеры, взаимодействовавшие с подчиненными, переходя из кабинета в кабинет, заменяются обширными командами, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу. Вдобавок, новые инструменты взаимодействия в сочетании с точными расчетами дают компаниям возможность аккумулировать, анализировать и распространять огромные объемы информации, в том числе для контроля эффективности. Например, ресторанная сеть использует электронную «доску почета», которая в реальном времени показывает результаты работы каждого сотрудника - производительность, выручку и даже размер чаевых. Сотрудники равняются на передовиков, поднимая общую планку. Сотрудники-лидеры получают преимущественное право при выборе смены, что позволяет менеджерам следить за положением дел в ресторанах, не тратя времени на разработку графиков.

В-четвертых, ожидания сотрудников. По мере ухода старшего поколения на пенсию, возрастает роль молодых специалистов. Коммуникационные и другие технологии цифрового мира сформировали у них другие ожидания от рабочего климата, которые должны делать возможным удаленное взаимодействие в реальном времени. Компании-лидеры проводят пересмотр старых процессов и инструментов, чтобы привлекать лучших молодых специалистов.

Несмотря на спрос на «новых и оригинально мыслящих» сотрудников, компании в первую очередь все-таки хотят сотрудников «здравомыслящих и квалифицированных». В постоянно меняющейся, матричной среде менеджеры должны предельно понятно объяснять, что они понимают под словом «хорошо» в отношении поведения и результатов труда сотрудников. Создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании. Понятность результатов является основой лучшего самоуправления сотрудников и команд, а также для взаимной обратной связи.

В атмосфере сотрудничества, когда сотрудники обращаются друг к другу за советом и поддержкой, обратная связь от коллег, полученная с помощью инструментов сотрудничества, может дать понимание относительно дальнейших шагов в направлении методов мотивации персонала. Один интернет-магазин совершенствует свою корпоративную культуру, загружая на рабочий стол случайные фотографии сотрудников при включении компьютера. Сотрудники оценивают фото на основе того, насколько хорошо они знакомы с человеком на фотографии. Менеджеры используют результаты рейтинга для оценки прочности связей между отделами и определения функциональных групп, которые могут усилить атмосферу сотрудничества.

Лидеры, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету, а не должности, должны иметь в своем распоряжении другой набор инструментов нежели лидеры с иерархическим типом мышления. Согласно исследованию «Делойта», главным вызовом для эффективного управления производительностью труда выступает недостаток у менеджеров обучающих навыков - важнейшего качества в уплотняющейся рабочей среде [68].

В современной среде компании имеют возможность быстро собирать, анализировать и распространять большие объемы информации. Отзывы клиентов, оценки коллег, комментарии в социальных сетях, операционные показатели - и это далеко не полный список - могут дать полноценное понимание показателей эффективности отдельных сотрудников и команд. Администраторы государственных клиник крупного города недавно объявили о своих планах использовать оценки пациентов и их жалобы для оценки труда врачей и распределения премии? медицинским работникам. Результаты этой программы могут дать важную информацию для размышления другим компаниям.

В постоянно меняющихся условиях для разработки эффективной системы мотивации логичным представляется предварительное изучение опыта других компании?. В то же время необходимо заниматься подготовкой сотрудников-лидеров путем обмена опытом по новым тенденциям в оценке эффективности сотрудников и попыток осуществления нововведении?.

Не нужно ничего навязывать. Современные инструменты мотивации больше придутся по душе сотрудникам, уже работающим в условиях культуры сотрудничества, стимулирующей инициативы вовлекающего лидерства. В данном случае целесообразно наиболее динамичным отделам компании предоставить возможность поэкспериментировать, ведь именно они больше всего подходят для проверки новых подходов к мотивации персонала.

Имитация прогресса может мешать продуктивным изменениям. Ни один сотрудник не хочет, чтобы его или ее результаты работы оценивались в зависимости от далеко не всегда объективных комментариев в социальных сетях. Мнение толпы не должно вводить в заблуждение менеджера, основной целью которого является абсолютно объективная оценка работы сотрудников.

Многие организации занимаются сбором информации о работе сотрудника от коллег и менеджеров. Важным моментом здесь является то, что в случае представления обратной связи непосредственно сотруднику, необходимо делать акцент на его или ее сильных сторонах, что окажет положительное влияние на работу сотрудника в дальнейшем.

В условиях открытой экономики, где люди во всем мире могут гнаться в первую очередь за деньгами, одних денег тем не менее недостаточно. Так как люди все чаще считают, что они управляют собственной карьерой, они уделяют таким моментам, как гибкость коммуникации больше значения, чем фиксированному рабочему месту в модных офисных зданиях или, в некоторых случаях, даже зарплате. При создании и управлении кадровыми сетями развитие, карьерный рост, и вознаграждения должны быть пересмотрены таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы.

Еще один современный тренд в развитии процесса мотивации персонала - построение привлекательных кадровых сетей. Удержание сотрудников означает больше, чем просто удержание сотрудников, работающих непосредственно для компании. Важное значение имеет создание таких кадровых сетей, которые привлекают различные категории партнеров и специалистов. Корпоративные и кадровые бренды должны привлекать внимание деловых партнеров (в том числе, субподрядчиков, контрактников, и фрилансеров), в том числе специалистов, обладающих идеями и знаниями, необходимыми для конкретных проектов и исследовательской деятельности. Это требует сочетания кадровой операционной модели, бренда и технического обеспечения.

В инновационной экономике навыки персонала являются тем, что более всего отличает лучшие компании от остальных. Высокий профессиональный уровень сотрудников помогает инновационному развитию компании, повышению пользы для ее клиентов, создает дополнительные возможности для роста и снижает различного рода риски. Компании, которые серьезно подходят к решению кадровых вопросов ставят себя в привилегированное положение - как в отношении кадрового потенциала, так и на рынке в целом.

Капитализации кадровых возможностей, безусловно, требуют развития у сотрудников определенных навыков. Однако следующим важным шагом, о котором многие руководители забывают, являются меры по активному продвижению HR-бренда компании. В прошлом подобные меры были возможны в рамках процессов развития собственно корпоративного бренда. Сегодня ситуация изменилась. В современном мире, где все взаимосвязано, корпоративный бренд и HR-бренд становятся тесно взаимосвязанными.

По мере того как компании начинают пользоваться услугами людей, не являющихся штатными сотрудниками, объединение HR-бренда с корпоративным брендом должно стать еще более важным моментом. Создание прочных связей, помогающих сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых, требует внедрения лучших практик управления персоналом и эффективное распространение информации о них всем необходимым людям. Если в этом преуспеть, то потенциал сближения двух брендов будет работать на пользу компании. Если нет, можно столкнуться с дополнительными рисками и проблемами.

Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компании?, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания. Если HR-бренд усиливает бренд корпоративный - и наоборот - процесс начинает самостоятельно развиваться, что делает компанию действительно особенной. Подобныи? двухсторонний подход к бренду использовала компания Google. Компания не просто использовала для подбора кадров свою корпоративную веб-страницу, но сделала ее основным источником информации о вакансиях. Потенциальные сотрудники могут легко получить полную информацию о стратегии компании в области работы, возможностей развития, бонусов, социальных гарантии?, коллектива и компании в целом - все это преподносится в контексте более глобального корпоративного бренда.

Более сложно измеряемый в денежном выражении, однако важный для бизнес-модели компании фактор, заключается в инновационной ценности, которую приносят в компанию новые сотрудники. Если эти люди и их идеи не занимаются развитием компании, скорее всего они помогают в этом конкурентам. Почему бы не дать сотрудникам возможность предлагать инновации? Intuit, например, призывает своих сотрудников 10% рабочего времени проводить, выполняя те проекты, которые им интересны, а не те, на которые сотрудники назначены. В прошлом году компания наградила главного инноватора премией в 1 млн долл. и выделила средства на разработку предложенного им продукта [70].

Фактором в развитии эффективных систем мотивации выступает рост важности открытой кадровой политики в привлечении ценных и уникальных специалистов, включая сотрудников по контракту, выпускников, экспертов в конкретной области, клиентов и даже поставщиков. Работая совместно с компанией, эти люди могут обеспечить создание дополнительной стоимости и укрепить бренд компании. Примером может служить использование краудсорсинга для ключевои? деятельности Procter and Gamble - разработки новых продуктов. Благодаря запущенной в 2001 г. программе «Присоединяйся и разрабатывай» постоянно появляются новые продукты (включая Tide PODS и Febreze® Stick & Refresh).

Многие руководители понимают, что они должны быть главными проводниками собственных HR-брендов, так же, как они являются проводниками брендов корпоративных. Эффективная деятельность, проводимая в этом направлении, требует обмена информацией и создания корпоративной культуры, когда сотрудники понимают и разделяют кадровую политику организации. Просто доведение информации до новых сотрудников является недостаточным и даже напротив может иметь отрицательный эффект. Что более важно, сотрудники компании должны чувствовать пользу применяемых практик. Растущее влияние социальной среды и рейтинговых сайтов превращает кадровые практики компании в HR-бренд. Практически любой человек, взаимодействующий с компанией, может повлиять на восприятие бренда - от сотрудников и контрагентов до непринятых на работу кандидатов и недовольных клиентов. Задачей HR-руководства является гарантировать, чтобы восприятие компании и ее работы соответствовало тому привлекательному бренду, который компания продвигает. Многие успешные компании уже давно концентрируются на том, чтобы предложить своим клиентам самое лучшее - объединяют исследования интересующего клиента рынка с анализом бизнес-процессов для разработки оптимального решения по доступной цене.

Таким образом, HR-бренд - это результат. Его развитие -формирование у сотрудников компании его восприятия - средство для его достижения. Чтобы его достичь, необходимо ответить на несколько вопросов. Что предполагаемый HR-бренд должен сообщать о компании? Каким образом он поможет решить проблемы различных сегментов компании? Какое поведение сотрудников способствует или препятствует развитию этих сегментов? Какую роль лидеры компании играют в создании HR-бренда? Понимают ли процесс развития бренда менеджеры по персоналу? Эффективно ли они занимаются работой по его развитию с новыми сотрудниками?

Многие исследования отмечают, что личное развитие является основной потребностью людей всех поколении?, поэтому именно развитие может стать подходящей сферой для действий. Согласно одному из исследовании?, опубликованном в «Гарвард Бизнес Ревью», работодатели, уделяющие внимание подготовке и развитию сотрудников в комплексных программах мотивации сотрудников, растут темпами до 35% быстрее рынка [70]. Многие ведущие компании меняют саму идею развития, которая помимо традиционного обучения, включает обмен опытом и профессиональную подготовку перед началом нового проекта.

Таким образом, в числе ключевых глобальных тенденции?, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления и эффективные системы мотивации персоналом следующие:

1) развитие отношений в команде, которые гораздо больше влияют на работу сотрудника, чем непосредственный руководитель;

2) развитие HR-бренда компании, позволяющего создать прочные связи в компании, помогающие сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых. Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компании?, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания;

3) переход к новой концепции оценки и мотивации персонала на основе формирования команд, способных к адаптации к быстро меняющимся условиям;

4) составление рейтингов сотрудников компании на основе анонимных оценок коллег;

5) развитие современных инструментов взаимодействия между сотрудниками, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу;

6) создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации, что стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании;

7) развитие атмосферы сотрудничества в коллективе;

8) формирование команд лидеров, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету;

9) изучение опыта других компаний по развитию эффективных систем мотивации;

10) развитие, карьерный рост, и вознаграждения пересматриваются таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы;

11) построение привлекательных кадровых сетей.

2.2 Характеристика современных подходов к мотивации персонала

Рассмотрим некоторые из современных подходов к мотивации персонала. Один из таких подходов - управление результативностью (Perfоrmance Management) представляет из себя комплекс процессов и инструментов, главными компонентами которых является [21]:

- постановка целей (от стратегических целей компании к индивидуальным целям работников);

- критерии для оценки эффективности деятельности;

- компетенции;

- контроль за результатами;

- оценка;

- планирование мотивационных мероприятий в соответствии с результатами работы сотрудников;

- планирование карьеры сотрудников.

На современном этапе развития рынка появляются компании, которые разрабатывают систему управления результативностью и предоставляют следующие услуги [8]:

- объединение корпоративных, групповых и индивидуальных целей;

- повышение эффективности работы;

- быстрое и эффективное внедрение изменений;

- повышение уровня мотивации сотрудников;

- усовершенствование процесса обучения и развития;

- развитие кадрового потенциала;

- повышение лояльности сотрудников;

- поддержка базовых ценностей компании и развитие корпоративной культуры.

Данная система управления результативностью необходима сотрудникам для:

- понимания своей роль в реализации стратегии компании;

- внесения своего вклада в формулирование целей и планов;

- понимание критериев для оценки эффективности деятельности;

- уяснения целей работы и корпоративных норм поведения;

- получения регулярной обратной связи от руководителя;

- понимания, как они могут влиять на собственный доход;

- постановки целей по индивидуальному развитию.

Создавая и внедряя систему управления результативностью, необходимо понимать, что данная система должна соответствовать культуре организации и контексту, в котором она действует, так как все процессы интегрируют с другими процессами управления персоналом.

Среди современных инструментов мотивации персонала в западных компаниях используются в частности такие как система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, Key Performance Indicators - KPI. Данные методики получили признание и в отечественном менеджменте. KPI - ключевые показатели выполнения. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI [75].

Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. Согласно исследованиям Harvard Business Review в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7% всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Таким образом, KPI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель.

Система KPI призвана определить критерии абстрактного понятия «хороший сотрудник»: прибыль от экспедиционных услуг на одного сотрудника, время доставки товара от производителя в магазин, стоимость затрат на транспортировку на килограмм продукции. В итоге получаем конкретные цифры, которые можно сопоставить с аналогичными показателями. Ключевое условие в этом случае - применение одноуровневых понятий. Например, нет смысла сравнивать по KPI руководителя отдела логистики, работающего в Москве, и руководителя отдела логистики в небольшом городе. Очевидно, что оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия.

KPI позволяет оценить распределение нагрузки и продуктивность отдельных сотрудников как в одном подразделении, так и в масштабах всей компании, что особенно существенно для динамично развивающихся компаний с высоким уровнем нагрузки на персонал. В основе системы лежит разработка и внедрение оценки труда персонала на базе критериев, присущих направлению, в том числе [75]:

- количественные показатели, отражающие конкретные функциональные обязанности сотрудника и результаты его работы, например: количество созданных документов, обработанных отчетов, решенных проблем, допущенных ошибок, просроченных задач и т.п.;

- качественные показатели, определяющие уровень выполнения функции? и поставленных задач, например: скорость принятия решении?, качество решении?, качество созданных документов, соблюдение трудового распорядка, отзывы коллег по работе и т.п.

Эффективная система управления и мотивации персоналом - это прежде всего набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют ключевые НR-процессы. К таким процессам можно отнести наем, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и др.

Аналогично любому другому бизнес-процессу НR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, НR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться. Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждому сотруднику предоставляется возможность объективно оценивать собственный труд, руководитель избавляется от необходимости прибегать к своей интуиции, а НR-менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности. В качестве регламентов и стандартов в сфере управления персоналом следует отметить «ЛЕГО Персонал» (по аналогии с конструктором «LEGO») и может быть применен в качестве основы при создании системы управления персоналом компании. «ЛЕГО Персонал» активно применяется при оказании консультационных услуг компанией HiTech Group с 2004 г. [65].

«ЛЕГО Персонал™» - это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой Заказчика. Вся документация, созданная по принципу «ЛЕГО Персонал™», создает логичную и стройную систему, которая определяет все процессы по управлению персоналом. «ЛЕГО Персонал™» - это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика.

Применение регламентов (правил, стандартов) является незыблемым правилом и необходимостью практически любой компании.

Типовые регламенты:

- настраиваются под Заказчика;

- разрабатываются непосредственно для российских коммерческих организаций, и основывается на реально действующих практиках;

- описывают все основные сферы HR-деятельности;

- организованы по принципу иерархии: Политика - Положение - Инструкции - Справочники и Шаблоны;

- основываются на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции);

- совместимы с ISО, CMM, PMI, «6 Сигма» и другими стандартами, т.е. соответствуют требованиям TQM.

- не противоречат Законодательству РФ.

Типовой комплект регламентов - это:

- Политика: «Политика компании в сфере управления персоналом».

- Спецификация (Требования к системе): «Требования к системе управления персоналом».

- Положения: «Положение о персонале», «Положение о вознаграждении и компенсациях».

- Инструкции (по всем направлениям HR).

Реализация проекта происходит следующим образом, как представлено на рисунке 9.

Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом. На втором этапе работы разрабатываются и внедряются (опционально, по желанию заказчика) регламенты высокого уровня: «Положение о персонале» и «Политика в области управления персоналом». На третьем этапе работ разрабатываются и внедряются положения и инструкции первого приоритета, т.е. актуальные и важные для предприятия в настоящий момент.

Ориентировочная продолжительность указанных этапов - 1-2 месяца. Т.е. в течение одного квартала Заказчик получает 3 - 4 работающих стандарта, которые сразу используются в деятельности предприятия.

Еще одним плюсом данного метода можно считать то, что разработка ведется совместно со специалистами предприятия, что позволяет передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В результате чего, в дальнейшем специалисты смогут работать самостоятельно.

Рисунок 9 - Реализация проекта «ЛЕГО Персонал™»

Как было отмечено выше, в настоящее время наблюдается большая конкуренция именно в области человеческих ресурсов, поэтому очень важно привлечь и удержать не только талантливых сотрудников, но и специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Особенно эффективными считаются такие инструменты как: управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

Грейдирование - это такой инструмент, который позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разрабатывает соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на стандартном уровне. Второй инструмент - управление талантами основан на выявлении и удерживании ценных людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих HR-инструментов дает возможность эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Основная суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) в том, что все должности компании оцениваются по ряду ключевых критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., зависящих от специфики бизнеса компании. В результате создается система функционально-должностных уровней, в которой должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Следовательно, заработная плата работников становится управляемой, и что не маловажно прозрачной и справедливой.

К сожалению, данная система не прижилась в российских организациях. Это очень большая и трудоемкая процедура, которая требует привлечения сторонних консультантов. Проводимое собственными силами компании, грейдирование, в большинстве своем очень субъективно: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Основные правила использования системы грейдов:

- привлекать в проект грейдирования руководителей и ключевых менеджеров;

- разрабатывать четкие критерии при оценки должностей, учитывая особенности компании;

- «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров;

- обязательна политика мотивации и компенсации в системе грейдов;

- регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка.

Безусловно, система грейдов, выстроенная грамотно, имеет долгий срок жизни, но, основываясь на практике, требует пересмотра и «профилактики» каждые 2-3 года.

2.3 Особенности систем мотивации персоналом в зарубежных компаниях

Хорошим примером компании, которая при разработке эффективных систем мотивации персонала руководствуется новейшими методами, можно считать компанию Gооgle Inc.

Gооgle Inc. - американская компания, которая владеет первой по популярности (77,04 %) в мире поисковой системой Gооgle, обрабатывающей 41 млрд 345 млн запросов в месяц (доля рынка 62,4 %). На данном поисковике работает самая крупная в мире система онлайн-рекламы Gооgle AdWоrds. Компания была основана 4 сентября 1998 г. тремя людьми: Сергеем Брином, Ларри Пейджом и Эриком Шмидтом. Рыночная капитализация компании составляет примерно 160 млрд долл. США (сентябрь 2008). Gооgle - один из наиболее дорогих брендов в мире.

Рейтинг самых дорогих брендов мира по итогам 2013 г. представлен в таблице 2.

Как показывает практика компаний с наиболее дорогими брендами один из существенных факторов успеха лидерства на рынке в настоящее время - сотрудничество как внутри компании, так и между отдельными фирмами.

Главный офис компании расположен в США, Калифорния. По всему миру в Gооgle работает около 20 000 человек.

Самым лучшим работодателем в мире за последние пять лет была выбрана компания Гугл. Данный бренд построен на культуре, основанной на доверии и безразличной к политике; культуре, где прибыль делится на всех.

В любой организации HR отдел должен создавать гарантию, что каждый сотрудник мотивирован и предан организации.

Отдел управления человеческими ресурсами в любой организации сталкивается с одной задачей: он должен создавать гарантию в том, что сотрудники высоко мотивированы и преданы организации всей душой. В каком-то смысле, HR должен предоставлять сервис для своих сотрудников, рассматривать их как клиентов и использовать все для удовлетворения потребностей своих клиентов, и активно поддерживать их.



Таблица 2 - Рейтинг наиболее дорогих брендов мира в 2013 г. [74]

Рейтинг 2013 г.	Рейтинг 2012 г.	Бренд	Название бренда	Регион/страна происхождения	Сектор	Стоимость бренда, млн. долл.	Изменение в стоимости бренда
1	2		Apple	США	Технологии	98,316	28%
2	4		Google	США	Технологии	93,291	34%
3	1		Coca-Cola	США	Напитки	79,213	2%
4	3		IBM	США	Бизнес услуги	78,808	4%
5	5		Microsoft	США	Технологии	59,546	3%

В первую очередь поддержка персоналу выражается в:

- бесплатном питании;

- медицинской помощь, не выходя из офиса, массаж;

- спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы;

- поддержке семей работников. Молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска;

- компенсации средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку.

Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован - главное это не провести в офисе определённое количество часов в день, а выполнить поставленное задание.

Gооgle в своей стратегии признает только самые лучшие и инновационные решения. Это касается и HR-программ. Для Gооgle это классические HR-программы - Рerfоrmance Management, планирование зарплат и бонусов (Cоmpensatiоn & Benefits), Talent Management. В их разработке участвовали не только специалисты по управлению персоналом, но и инженеры компании. Преимуществом является то, что программы проходят адаптацию для каждой страны тоже через HR-менеджеров и инженеров.

Помимо этого, компания активно занимается постоянным развитием как профессиональных навыков своих сотрудников, так и менеджерских тренингов для инженеров, сотрудников службы продаж других подразделений. Процесс обучения инженеров проходит в головном офисе компании в Mоuntain View (Califоrnia). Также дополнительно разработаны и активно используются разнообразные онлайн-программы, проводятся Techtalks на разные темы. Gооgle оплачивает сотрудникам получение дополнительного образования (до 6000 евро в год) при условии, что оно связано с выполняемой работой и учащийся получил хорошие и отличные оценки. Предоставляются широкие возможности стажировок в США и европейских офисах, для работы в международных проектах. Постепенно апробируется и система коучинга.

Подводя итоги анализа компании Gооgle Inc. нужно сказать о том, что данная компания с 2009 г. и по сегодняшний день занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». По анонимному опросу, который проводит журнал Fоrbes - Gооgle оказался на втором месте, а первое место взяла компания Facebооk, у которой по офису можно ездить на роликах и скейте.

Еще одна компания с эффективной системой управления персоналом - всемирно известная сеть фастфуд кафе-пекарен «Cinnabon» (Cinnabon Inc.) - это бренд вкусных булочек с корицей, имеющий более 1200 кафе-пекарен и представленный в 60 странах по всему миру. У компании наиболее сильные позиции в Саудовскои? Аравии, Объединенных Арабских Эмиратах, Египте и Иордании. Китаи? - единственная стране, где нет компании. Cinnabon является практически единственной успешной франшизой на Ближнем Востоке, где любят сладости и покрывают булочки шоколадом и карамелью.

По итогам 2013 г. общий объем продаж компании в мире превысил 900 млн. долл. Корица отражена и в названии компании, по-английски корица - cinnamo). Первое кафе Синнабон открылась в 1985 г. в городе Сиэтл (США).

Одной из отличительных характеристик компании в области мотивации персонала является проведение различных конкурсов для сотрудников, которые можно проводить по продаже конкретной выпечки и/или конкретных напитков, что является дополнительной мотивацией для сотрудников и эффективным методом увеличения среднего чека и выручки.

Например, в 2013 г. компания провела конкурс между пекарнями в г. Москве на наибольшее количество проданных за месяц Синнапаков и на увеличение среднего чека. Для каждого кафе была поставлена цель увеличить средний чек на 5% по сравнению со средним арифметическим показателем за последние три месяца. Для мотивации сотрудников был установлен премиальный фонд и проведена разъяснительная беседа об условиях конкурса и системе поощрений. Цели по выручке, количеству чеков и среднему чеку были расписаны на каждый день, для того, чтобы сотрудники ежедневно могли видеть достигнутый результат. А также для поддержания спортивного интереса среди сотрудников, команда менеджеров ежедневно высылала всем участникам рейтинг с результатами по всем четырем пекарням. В результате данной программы мотивации в пекарнях продажи в среднем выросли на 30%.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты. В компании используются несколько ключевых способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Во-первых, обучение подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать рост собственного профессионализма. Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок.

Во-вторых, спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Старайтесь больше спрашивать других об их работе. 3адайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Это стимулирует повышение уровня самоинформированности сотрудника, владение информацией способствует внутренней мотивации.

В-третьих, объяснение подчиненным принятой в компании систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи.

В-четвертых, мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

В-пятых, награждение отдельных людей за совокупный вклад группы. В эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

В-шестых, делать задания более ясными. Подчиненному должно ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников. Компания сможете достичь больших результатов, если поможет сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Одним из важных аспектов мотивации персонала является обратная связь. Если бы управляющий имел доскональную информацию о том, что творится на нижнем уровне иерархии компании, то можно было бы предотвратить многие провалы и фатальные ошибки. В связи с этим в компании «Cinnabon» обеспечивается обратная связь. Грамотный управляющий поддерживает у своих сотрудников уверенность в том, что их ценят на работе.

Одним из примеров обратной связи может служить «Доска почета» - прекрасное средство заинтересовать сотрудников не только «отработкой на зарплату», но и общим состоянием дел в пекарне. Например, при размещении на такой Доске фотографий тех сотрудников, чья работа привела к улучшению результатов.

Значки, календари, блокноты, ручки с логотипом компании - это не только рекламные материалы «для чужих», но и мотивация «для своих». Человек - существо социальное, а подобные мелочи позволяют более полно почувствовать себя частью коллектива. Что весьма немаловажно для эффективной командной работы.

Однако, нельзя забывать, что при отсутствии материальной заинтересованности, «финансовой мотивации», никакие в виде Досок почета не помогут заинтересовать. В то же время, мотивируя сотрудников только финансовым способом, можно лишиться наиболее перспективных - другая компания может их попросту перекупить, предложив им более «вкусную» финансовую мотивацию. Или такую же, но в сочетании с той, что соответствует потребности в самореализации. Эти методы мотивации требуют гармоничного сочетания и должны использоваться в комплексе. Тогда мотивация будет действительно успешной, а работа сотрудников - эффективной и направленной не только на получение зарплаты, но и на повышение благосостояния компании в целом.

На рисунке 10 представлена схема системы мотивации компании SC Johnson. Ежедневно сотни тысяч семей по всему миру пользуются продукцией компании, которая производит огромное количество средств по уходу за домом. Некоторые из них: Мистер Мускул, Kiwi, OFF! и другие.

Рисунок 10 - Элементы системы мотивации компании SC Johnson [76]

В компании существует преимущество постоянного стимулирования к получению новых профессиональных навыков и знаний - получая поддержку, сотрудник продвигается по карьерной лестнице. На сайте компании представлено несколько реальных цитат из недавнего опроса мнений, в котором сотрудники написали самое лучшее в работе в компании SC Johnson:

"Стремление быть лучшим"

"Отношение компании к сотрудникам"

"Бренд, поддержка и открытость"

"Культура, атмосфера, семейный "дух".

"Непринужденный, но эффективный стиль работы"

2.4 Проблемы выбора эффективной системы мотивации в современной российской практике управления персоналом

В России, в течение многих десятилетий доминирует преимущественно технократический подход к управлению. Огромное значение придавалось планам, бюджетам, структурам. Ранее кадровая политика являлась прерогативой государственных и партийных органов. Монополия в сфере труда приводит к сужению мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рыночной экономике, положение изменилось. Практика показывает, что возможности человека имеют решающее значение в достижении какой-либо цели. Основной потенциал любой компании - это персонал. Управление людьми имеет решающее значение для всех организаций, без исключения.

Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, выполняемых управления: планирование, организация, подбор персонала, управления и контроля. Вместе эти особенности то, что обычно называют управления процессом.

Между тем, сила инерции велика. Не все бизнес-лидеры осознали необходимость отказаться от традиционной кадровой политики и перейти к политике управления человеческими ресурсами.

В настоящее время, каждая компания нуждается в подразделение, которое имеет дело с управлением персоналом. Название и структура устройства могут отличаться. Современные кадровым службам не хватает, как это было раньше, только отдавать приказы персоналу и хранить информацию о персонале. Это устройство должно обеспечивать руководство персоналом, совместимых с целями организации, должны постоянно совершенствоваться, обновляется в соответствии с изменениями в целях организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями управления персоналом в организационном управлении, юридических, бухгалтерских аспектах, документационной области, педагогической, социально-бытовой, психологической, социологической, которые позволили бы им выполнять весь цикл работ с персоналом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике. Тем не менее, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития персонала, но большую часть объема работ, выполненных по управлению персоналом, выполняли линейные руководители среднего звена.

Основной структурной единицей управления человеческими ресурсами в организации является отдел кадров, он несет ответственность за прием и увольнение работников, а также организацию их образования, профессиональной подготовки и переподготовки. Для выполнения последней функции часто создаются обучение отделов или технические отделы подготовки кадров. Отделы кадров не являются ни методической, ни информационной или координационной центральной частью работы персонала. Они структурно разделены от отделов организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, юридических отделов и других лиц, выполняющих функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях научно-исследовательских социальные услуги и обслуживание.

Управление персоналом, как правило, имеет минимум организационный статус, являются слабыми профессионально. Из-за этого, они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий труда.