Управление конфликтами в организации

Кадровый отдел отличается средним уровнем конфликтности. Его сотрудники достаточно конфликтные личности, настойчиво отстаивают свое мнение, однако способны контролировать свои эмоции, так как практика работы научила их общаться с эффективным выходом КПД процесса общения.

Для общего отдела характерен высокий уровень конфликтности. Опрашиваемые сами нередко провоцируют конфликты, находят поводы для споров, любят критиковать, навязывать свое мнение. В большей степени это обусловлено тем, что в компетенции работников общего отдела находится большой объем вопросов, решение которых связано с интенсивным общением. Сама работа «вынуждает» их идти на конфликт. Не срабатывают механизмы психологической защиты.

Полученные результаты связаны со спецификой каждого отдела, входящих в его состав сотрудников и объемом работ.

Результаты исследования уровня личной агрессивности и конфликтности отражены в таблице 3, рисунке 4.

Таблица 3 - Исследование уровня личной агрессивности и конфликтности сотрудников отдела (в %).

Рисунок 1 - Уровень личной агрессивности и конфликтности испытуемых.

Анализ полученных результатов выявил тот факт, что самый высокий показатель позитивной агрессивности продемонстрировали работники второй группы. Сотрудникам отдела автоматизации присущи такие черты характера как напористость и неуступчивость в процессе достижения целей организации и отстаивания личных интересов. Также для них характерен самый низкий показатель негативной агрессивности и показатель конфликтности.

Склонность субъектов к агрессивности и наивысший показатель конфликтности характерен для общего отдела (1 группа). Работников данного отдела отличают такие черты характера как вспыльчивость, мстительность, нетерпимость к мнению других, бескомпромиссность и подозрительность. Наблюдение подтверждает результаты эксперимента.

Работники отдела кадров продемонстрировали средний по группам уровень конфликтности и агрессивности как позитивной, так и негативной.

На втором этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Результаты исследования особенностей поведения руководителей отделов по методике А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение» отражены в таблице 4, рисунке 5.

Таблица 4 - Анализ деструктивного поведения руководителей отделов (в %).

Рисунок 5 - Уровень разрушительного поведения.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что чаще всего к использованию «саботажников общения» прибегает руководитель общего отдела. Это может быть обусловлено низким уровнем профессиональной грамотности и культуры руководителя отдела, а также его безразличием к социально-психологическому климату в коллективе.

Результаты исследования по методике «Критика и вы» отражены в таблице 5, рисунке 6.

Таблица 5 - Результаты исследования отношения руководителя к критике.

Рисунок 13 - Уровень негативного отношения руководителя к критике.

Результаты тестирования выявили, что руководитель общего отдела негативно относится к критике. Он не любит критики в свой адрес, а, критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и в другом случае весьма эмоционален, легко возбудим, может вспылить, допустить резкость. Такое поведение спровоцировано чувством неуверенности в себе, в правильности своих действий и решений.

Руководитель кадрового отдела терпеливо относится к критике, считает ее доступным элементом управленческой жизни, однако не переоценивает ее достоинства и нередко пытается оправдать свои ошибки.

По-деловому относится к критике и достаточно спокойно ее воспринимает руководитель отдела автоматизации, что обусловлено хорошим знанием своего дела, уверенностью в себе и личном авторитете.

Результаты тестирования уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров отражены в таблице 6, рисунке 7.

Таблица 6 - Оценка уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров.

Рисунок 7 - Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров.

В соответствии с полученными результатами стало известно, что руководитель общего отдела не обладает дипломатическими навыками. Руководитель кадрового отдела в целом подготовлен к ведению переговоров, однако ему необходимо научится контролировать свои эмоции. Владеет секретами умелого ведения беседы руководитель отдела автоматизации. Он обладает высокой подготовленностью к ведению переговоров и может вести их легко и непринужденно.

Результаты тестирования, направленного на определение тактики ведения переговоров у руководителей, отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Определение тактики ведения переговоров у руководителя.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что руководитель общего отдела выбирает в переговорах тактику противоборства. Он ориентирован на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Руководителям отдела кадров и отдела автоматизации свойственна тактика сотрудничества, целью которой является найти взаимовыгодные решения.

Третий этап направлен на обобщение результатов вышеприведенного исследования и выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей. Результаты выявления взаимосвязи представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Взаимосвязь уровня конфликтности руководителя и подчиненных.

Таким образом, в результате проведенного исследования было установлено, что руководитель отдела автоматизации отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это обусловлено тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Таким образом, мы экспериментально доказали, что от уровня конфликтности и сформированности навыков разрешения конфликтов у руководителя зависит уровень конфликтности его подчиненных.

Так как управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, с целью формирования практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров, навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации, нами были составлены методические рекомендации для высшего звена управления. (Приложение 7)

Заключение

В результате теоретического и экспериментального исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации, мы пришли к следующим выводам.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения различного рода конфликтов.

Существует множество определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).

Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление, причинами возникновения которого являются совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, неэффективные коммуникации, а также различия в целях, в восприятии и ценностях, в стиле поведения и биографиях людей.

Конфликты можно классифицировать по различным признакам: по субъектам и источникам, по типу функциональной системы, а также по содержательной стороне. Классификация конфликтов очень важна, так как она позволяет ориентироваться в специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

Для разрешения организационных конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и приемы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Такие приемы урегулирования противоречий как уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы так же могут способствовать в дальнейшем достижению целей организации, т.е. при эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными и сыграть положительную роль в производственном процессе.

В результате исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации на примере коллектива Администрации Уржумского района было установлено существование корреляционной связи между уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей и уровнем конфликтности его подчиненных. Исследование показало, что руководитель отдела автоматизации отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это связано с тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Так как конфликты в организации не только возможны, но и желательны, однако при условии, что руководители будут ими управлять, делая максимально полезными, нами были составлены методические рекомендации для высшего звена управления с целью формирования практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров.

Таким образом, цель и задачи дипломной работы выполнены, гипотеза о том, что уровень конфликтности и сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации у руководителей обуславливает уровень конфликтности его подчиненных доказана.

Библиографический список

Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учеб, пособие для студ. сред, проф. учеб, заведений. - М.: Мастерство, 2002.

Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт!: учеб. - Москва, 1999.

Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник, - Изд. 4-е. - М.: Гардарики, 2005.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 1995.

Гришина, Н.В. Психология конфликта: учебник. - СПб.: Питер, 2005.

Дмитриев, А.В., Кудрявцев, В.Н. Введение в общую теорию конфликтов: учеб, пособие для студ. вузов. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000.

Доценко, Е.Л. Психология манипуляции: Феномены и механизмы защиты: учебник. - М.: Че Ро, 2007.

Драчева, Е.Л., Юликов, Л.И. Менеджмент: учебник. - М.: Мастерство, 2002.

Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии: учеб, пособие для студ. вузов. - СПб.: Питер, 2001.

Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: учебник для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006.

Зигерт, В., Ланг, Л. Руководитель без конфликтов: учеб, пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2000.

Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]: учебник. - СПб.: Питер, 2002.

Кибанов, А.Я., Ворожейкин, И.Е., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Конфликтология: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

15. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: учебник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Издат-во Экзамен, 2008.

16. Ковалев, П.А. Возрастно-половые особенности отражения в сознании структуры собственной агрессивности и агрессивного поведения: учеб, пособие для студ. вузов. - СПб.: Питер, 1996.

17. Козырев, Г.И. Основы конфликтологии: учебник. - М.: ИД «Форум» ИНФРА-М, 2007.

18. Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты: учебник. - М.: Экономика, 2000.

Литвинцева, Н.А. Женская психология: учеб, пособие. - М., 2004.

Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст]: учеб, пособие. - М.: Инфра-М, 1996.

Мириманова, М.С. Конфликтология: учебник. - 2-е изд., испр. - М.: Издательский центр «Академия», 2004.

Обозов, Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения: учебник для вузов. - Л., 2001.

Панфилова, А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности : учеб, пособие. - СПб.: О-во «Знание», 2007.

Самоукина, Н.В. Игры, в которые играют...: учеб, пособие. - Дубна, 1997.

Самыгин, С.И. Психология управления: учебник. - М.: «Феникс», 2000.

Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.

Скотт, Д.Г. Конфликты: пути их преодоления: учеб, пособие . -М, 1991.

Столяренко, Л.Д. Психология управления: учеб, пособие. - М.: «Феникс», 1997.

Сперанский, В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях: учебник. - М.: НОРМА, 2001.

Станкин, М.И. Психология управления: учебник. - М.: «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2001.

Фишер, Р., Юри, У. Путь к согласию: учеб, пособие. -М, 1999.

Хасан, Б.И., Сергоманов, П.А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: учеб, пособие. - М.: МИРОС,2002.

Размещено на Allbest.ru