Размещено на http://allbest.ru

2

Отчет по практике

Исследование и оптимизация бизнес-процессов в ООО «Х-компани»

Введение

бизнес операционный цикл

Понятие «оптимизация бизнес-процессов» сегодня распространено очень широко и проводится в каждой организации, желающей повысить эффективность своей работы. Грамотно произведенная оптимизация помогает решать организациям всевозможные актуальные для них проблемы. Для более глубокого и детального освещения данной темы была пройдена практика, которая имеет научно-исследовательскую значимость для выпускной квалификационной работы. Преддипломная практика проходила в компании «Х-компани» и была реализована в период с 14 марта 2016 года по16 апреля 2016 года. Управляющий компании предпочел не разглашать данные о его компании. Поэтому информация будет изложена в общем виде в соответствии с политикой о конфиденциальности коммерческой информации. Преддипломная практика студентов бакалаврских программ проводится на четвертом курсе бакалавриата согласно учебному плану и требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования. Данный вид практики проводится с целью углубленного изучения отдельных тем путем приобретения практического опыта и навыков научной и исследовательской деятельности, а также сбора материала для написания выпускной квалификационный работы. В соответствии с выбранной областью и темой исследования для прохождения практики была выбрана компания «Х-компани» (ООО) - строительная организация, основным направлением деятельности которой является строительство производственных, административных, офисных и других зданий, в качестве генерального подрядчика.

Исследовав теоретические основы по данной тематике, для полного исследования необходимы эмпирические данные. Данная часть работы будет направлена на изучение бизнес-процессов компании и их анализ.

1.Цели и задачи исследования

Целью прохождения преддипломной практики являлся сбор, анализ и обобщение научного материала, который используется при написании выпускной квалификационной работы. При этом разработка оригинальных научных предложений и научных идей для подготовки бакалаврской работы является сопутствующей целью, так как навыки самостоятельной научно-исследовательской работы были получены непосредственно при прохождении практики на предприятии.

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач, которые были выполнены:

* Изучение структуры и особенностей функционирования организации

* Составить сайт-интервью для опроса управляющего компанией

* Провести интервью (3 этапа)

* Обработать полученные данные по результатам интервью

* Выявить проблемные зоны в основном бизнес-процессе

* Найти возможные пути решений для оптимизации деятельности организации

При прохождении научно-исследовательской практики в компании «Х-компани» в список обязанностей входили следующие:

* Анализ литературы в соответствии с тематикой выпускной квалификационной работы,

* Сбор данных, опираясь на предоставленную информацию

* Составление вопросов для интервью с учредителем

* Назначение встреч и проведение интервью,

* Стенография интервью,

* Анализ данных, полученных в ходе проведения интервью

* Составление собственных видений о видоизменении составляющих бизнес-процесса (рекомендательный лист)

Для того чтобы сформировалось четкое представление о деятельности организации, взаимодействии и происходящих процессах внутри нее, необходимо было провести интервью с собственником компании. Именно он и являлся руководителем преддипломной практики, что помогло более глубоко изучить организацию изнутри. Интервью проходило в несколько этапов, их было три. Каждое интервью проводилось в разные дни. Первый этап интервью был ознакомительный, были включены вопросы вводного характера (об идее, актуальности строительного бизнеса, о выборе и т.п.). Второй и третий этапы были направлены на изучение деятельности предприятия для того, чтобы смоделировать схему основного бизнес-процесса.

Разговор фиксировался на диктофон или стенографировался письменно, максимально информативно и развернуто. Интервью были проанализированы, а полученные данные обработаны.

2.Краткая характеристика исследуемой организации

ООО «Х-компани» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и устава.

ООО «Х-компани» динамично развивающаяся компания в сфере строительства на территории Нижнего Новгорода и области. Организация основана в 2010 году и на протяжении четырех лет занималась мелкими работами. В 2012 году предприятие получило лицензию на свою деятельность, так как масштабы работ начали расти. Не смотря на свою юность, организация уверенно держится на рынке, составляя конкуренцию другим игрокам. Небольшой размер компании позволяет ей быть очень гибкой и рассматривать каждый запрос в индивидуальном порядке. На сегодняшний день компания специализируется на строительстве зданий и сооружений на основе металл каркаса. В арсенале предприятия современные технологии, своя спецтехника, производственная база, опытный персонал. Компания сотрудничает с крупнейшими производителями строительных и отделочных материалов, что позволяет предлагать клиентам конкурентоспособные цены. В процессе сотрудничества учитываются все пожелания заказчика, предлагаются оптимальные и выгодные технические решения для клиента. Основной поток клиентов это входящий, но на данный момент времени компания нацелена на развитие исходящих потоков. Это позволит ей не только закрепить свою позицию на рынке, так как сегодня организация имеет в своем портфеле в основном только проекты «сарафанного радио», но и поднять свой уровень, как в глазах управляющего, так и среди остальных игроков.

ООО «Х-компани» имеет четыре направления деятельности:

* Производственные, складские здания

* Автосалоны, административные здания

* Торговые центры, магазины

* Ангары

Строительная компания ООО «Х-компани» имеет стабильный состав работников, имеющих большой опыт работы в строительной отрасли, а также постоянный состав квалифицированных рабочих различных специальностей. В организации на сегодняшний день работает не более 10 человек. Опираясь на полученную в компании информацию, организацию можно охарактеризовать как микро предприятие.

Микро предприятие имеет следующие критерии оценки:

- суммарная доля участия различных государственных субъектов в уставном капитале не должна превышать 25%;

- численность сотрудников не более 15 человек;

- выручка от реализации товаров/услуг без учета налогов за год не должна превышать 120 млн. руб.

Очевидно, что в любой организации есть организационная структура. Для начала обратимся к определению, а далее непосредственно на примере компании ООО «Х-компани» и с помощью различных классификаций определим ее тип. Организационная структура - совокупность звеньев организации и их взаимосвязей, в рамках которой между разными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Говоря более простым языком, организационная структура - это взаимодействие людей и распределение обязанностей, ответственности и субординации между ними. Обратимся к рисунку 1 для анализа.

Схема 1. Организационная структура компании

Стоит обратить внимание, что рассматриваемая компания, учитывая ее возраст, имеет небольшой штат и является микро предприятием. Далее необходимо обратить внимание на тип организационной структуры. Он определен как функциональный. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Наблюдается вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (строительство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Одним из основных недостатков можно выделить отсутствие четких функций руководителя.

Приведенные выше преимущества и недостатки явно наблюдались в компании во время прохождения практики. Например, длительный процесс передачи информации от одного человека (прораб) до другого (ПТО). С другой стороны, у каждого сотрудника есть четко распределенные обязанности, которые закреплены строго за ним и он их хорошо знает и разбирается в том, что он делает.

3.Моделирование операционного бизнес-процесса

Блок-схема 1. Схема операционного бизнеса процесса по продаже строительных услуг

Для того чтобы понимать, чем занимается компания и что представляет операционный процесс, он же основной, стоит обратиться к блок-схеме 1.

Безусловно, приведенная схема не отображает всех мелких деталей процесса. Блок-схема представлена в обобщенном виде. Из нее видно, что сначала поступает заявка, далее она рассматривается и компания приходит к итогу: либо они принимают заявку и работают с ней дальше, либо отказываются, из чего следует завершение процесса. Если же проект одобряется со стороны строительной компании, то следующим этапом идет формирование коммерческого предложения, на данном этапе уже заказчик принимает решение. Он также в свою очередь может отказаться от предложения, что вновь приводит к завершению процесса, либо согласится, следовательно, далее идет процесс реализации проекта и после, завершение процесса.

Представленная выше блок-схема отображает операционный бизнес-процесс по продаже строительных услуг.

Детально разобранная блок-схема была создана на основе методики DFD (Data Flow Diagrams) с помощью программы MS Visio, где процесс рассматривается, как совокупность последовательных действия, зависящих друг от друга. В случае с рассматриваемой компанией было достаточно тяжело определить функционал каждого из сотрудников и определить каждый процесс под конкретного человека, поэтому была составлена схема с отсутствием ответственного лица за каждым процессом. Ранее было сказано о том, что компания является на данный момент микро-предприятием, следовательно, каждый человек вносит свой вклад практически в каждый процесс.

Для того чтобы проще было воспринимать информацию с предыдущей блок-схемы, можно обратиться к таблице 1, где каждое действие расписано поэтапно.

Таблица 1. Описание составляющих операционного процесса

Опираясь на данные блок-схемы и таблицы можно описать, как выглядит операционный (основной) бизнес-процесс по продаже строительных услуг. Сам процесс состоит из 10 этапов, рассмотрим каждую стадию более подробно:

1 этап

Первый этап заключается в поиске клиента. Здесь можно рассмотреть два варианта: первый - когда клиент сам приходит в компанию, второй - когда клиента находит сама компания. В случае с компанией ООО «Х-компани» ей ближе первый вариант. Во-первых, в организации слабо развит отдел маркетинга и продаж, в связи с этим поиски клиентов затрудняются. Во-вторых, нельзя упускать из внимания экономическую ситуацию в стране. В период кризиса многие компании закрылись, остальные же предприятия наблюдают некоторую трудность в развитии своей деятельности. Следовательно, входящие потоки клиентов для компании ООО «Х-компани» на сегодняшний день единственный способ выжить и держаться на достойном уровне с остальными игроками.

Далее идет не этап, а скорее подэтап - рассмотрение заявки. Компания оценивает поданную заявку с точки зрения реализации, своих возможностей и ресурсов. Ранее было упомянуто, что в стране царит нестабильная экономическая ситуация, поэтому у многих компаний нет возможностей для отказа от проекта. ООО «Х-компани» также не хочет рисковать и соглашается на любой проект.

В случае непринятия заявки со стороны компании-исполнителя следует завершение процесса.

2 этап.

Следующим этапом идет презентация компании. Проходит «тендерная борьба». Эта борьба негласная, о ней знают только те, кого заказчик хочет видеть своим исполнителем услуг. Проходить данный этап может двумя способами: либо заказчик приглашает к себе всех исполнителей сразу, либо он может приглашать их по отдельности. На этом этапе цель ООО «Х-компани», как и других компаний, завоевать заказчика.

Помимо этого еще идет смежный этап - формирование коммерческого предложения. Со стороны компании-исполнителя производятся расчеты, создается шаблон проекта и отдается на рассмотрение клиенту.

Далее вновь идет под этап - рассмотрение предложения. Только в данный момент решение принимает заказчик. Его задача сейчас легче, если в предыдущем подэтапе ООО «Х-компани» почти обязана, согласится на проект, то здесь заказчик выборку составлял себе сам и найти наиболее выгодное и доступное предложение для него будет проще.

В случае несогласия клиента с условиями подрядчика идет повторное формирование коммерческого предложения, возможно наиболее выгодного. Если же сделка не состоялась, то идет завершение процесса. В случае согласия следует третий этап.

3 этап.

Третьим крупным шагом следует формирование договора и его подписание. Вследствие чего формируется папка с документами заказчика.

4 этап.

После подписания договора, в котором прописаны все условия строительства/реконструкции объекта, начинается этап планирования строительства. Для начала необходимо сформировать техническое задание. В свою очередь ТЗ включает в себя несколько составляющих:

- техническое задание;

- техническое предложение -- совокупность конструкторских документов, которые должны содержать уточнённые технические и технико-экономические обоснования целесообразности разработки документации объекта на основании:

Ч анализа технического задания заказчика и различных вариантов возможных конструктивных решений;

Ч сравнительной оценки решений с учётом конструктивных и эксплуатационных особенностей разрабатываемого и существующих изделий и др.;

- эскизный проект (проведение обмеров, составление фотоальбома территории, создание эскизов, формирование плана кровли, этажей);

- рабочий проект включает: вентиляцию, отопление, водоснабжение, освещение, охранную и пожарную сигнализацию. Все перечисленные разделы также находятся в стадии планирования

- стадии рабочего процесса.

Формирование ТЗ является ключевым звеном в процессе. Оно выступает как инструмент связи между заказчиком и исполнителем. Техническое задание позволяет:

Обеим сторонам:

Ч представить (вообразить) готовый продукт;

Ч выполнить поэтапную проверку готового продукта (например, можно провести тест/испытание на прочность или стойкость продукта);

Ч сократить число ошибок, связанных с изменением требований в результате их неполноты или ошибочности (на всех стадиях и этапах создания, за исключением испытаний).

Заказчику:

Ч осознать, что конкретно ему нужно, в том числе, опираясь на имеющиеся на данный момент технические возможности и свои ресурсы;

Ч требовать от организации-исполнителя соответствия продукта всем условиям, оговорённым в ТЗ.

Исполнителю:

Ч четко понимать суть поставленной задачи, показать заказчику «технический облик» будущего объекта;

Ч спланировать выполнение проекта и работать по намеченному плану;

Ч отказаться от выполнения работ, не указанных в ТЗ.

5 этап.

Следующий этап подразумевает непосредственно проектирование объекта. Предыдущая стадия (предпроектная) включала в себя документацию для проектирования. Текущий этап (проектный) включает в себя: выбор площадки для застройки, составление сметы, определение экологических, технических, технологических, инженерных решений объекта. На данной стадии происходит разработка проекта пошагово. Также здесь получается разрешение на строительство, однако это происходит в случае одобрения проекта заказчиком.

В противном случае, подрядчик может предоставить альтернативное решение, если клиент не одобрил разработки. Если же предприятия не смогли найти компромисс (по словам руководителя практики, такое редко случается), идет завершение процесса.

6 этап.

После получения разрешения на строительство следует формирование коммерческого предложения - документ, который включает в себя: стоимость услуг, их наименования, сроки выполнения, перечень необходимых документов, дополнительную информацию. Дальнейшим шагом следует составление календарного план-графика, определяются сроки выполнения.

7 этап.

После чего составляется план закупок материалов. Прежде чем производить закупку, необходимо проанализировать рынок и на основе проведенного обзора выбрать наиболее выгодных поставщиков/продавцов. В совокупности с планом закупки формируется график финансирования для клиента. На этом же этапе происходит планирование технологии работ, инструментов, техники, человеческого ресурса.

8 этап.

Этап строительства. Скорость выполнения строительных работ зависит в основном от двух вещей: своевременность оплаты и соблюдение сроков поставки материалов/услуг со стороны продавцов.

Рассмотрим полный перечень стадий, которые включены в строительство (некоторые из них могут повторяться):

1) Выбор земельного участка

2) Инженерно-геологические изыскания (характеристика грунта и определение состава грунтовых вод)

3) Топогеодезические изыскания (определение рельефа, расположение растительности, деревьев и т.п.)

4) Разрешение на строительство.

5) Подготовка строительства (устройство подъездных путей, обеспечение площадки временным энергоснабжением и водоснабжением, определение размеров будущего фундамента)

6) Земляные работы (транспортировка грунта, прокладка труб), закладка фундамента

7) Основной цикл (возведение каркаса/коробки/здания)

8) Оформление и отделка фасада (кровля, штукатурные работы)

9) Внутренние работы (перегородки, покрытие полов, завершение потолочных работ)

10) Завершающий этап (отделка интерьера - электроприборы, установка дверей, сдача объекта в эксплуатацию)

11) Ландшафтные работы (благоустройство прилежащей территории)

Для целостного вида операционного процесса не было необходимости включать все перечисленные выше стадии, все основные этапы были учтены в блок-схеме 2. Первые четыре стадии уже не входят в восьмой этап. Начиная с пятой стадии, образуется сам процесс строительства объекта.

9 этап.

После строительства объекта, он сдается заказчику и идет подписание акта сдачи-приемки выполненных работ. На интервью был задан вопрос, который звучал следующим образом: «Случалось ли так, что объект построили, а заказчику он не понравился?» Ответ был следующим: «Такое случается крайне редко, но все же один раз было. Причина этому - отсутствие понимания у клиента. Клиент сам не знает, чего хочет». Окончательный отказ от объекта случается крайне редко, следовательно, после положительного ответа клиента следует стадия оформления документов на ввод в эксплуатацию. Однако встречается мотивированный отказ с указанием замечаний. В этом случае замечания устраняются, и повторно идет сдача объекта. Если же изначально не было никаких замечаний и заказчик доволен выполненной работой, то далее идет этап получения разрешения на ввод в эксплуатацию.

10 этап.

Завершение процесса. Необходимо отметить, что технический контроль осуществляется на протяжении всего проекта.

Помимо этого также стоит обратить внимание на процессы, которые имеют в своем составе документы. Безусловно, включить все документы, расчёты, схемы и т.п. в схему невозможно. В противном случае блок-схема будет трудно читаемой и будет нагромождена излишней информацией, но нужно отдавать отчет в том, что процесс строительства - это объемный, масштабный проект. Он включает в себя подписание актов, оформление документов на землю, подписание договоров с аутсорсинговыми компаниями, получение документов о разрешении на строительство и ввод в эксплуатацию, и многие другие.

Моделирование основного бизнес-процесса проводилось с целью выявить проблемные зоны и визуально отобразить деятельность компании. Операционный процесс представляет собой продажу строительных услуг компании. По словам руководителя и личным наблюдениям, сказать о том, что в данный момент времени организация находится в трудном положении, нельзя. Здесь речь идет конкретно о продаже услуг. Более того, необходимо учитывать, что в целом этот процесс не отличается от операционных процессов других строительных компаний, так как технология строительства одна. Она подчиняется стандартам ГОСТ.

Стоит отметить, что помимо основного бизнес-процесса существуют еще вспомогательные процессы. Вспомогательными бизнес-процессами в компании являются следующие: управление финансовой информацией, документооборот и обеспечение веб-сайта. Ключевым объектом практического исследования является вспомогательный бизнес-процесс документооборота. Другие два процесса не представляют интереса для руководства компании, следовательно, остаются за рамками настоящего исследования. По результатам анализа операционного бизнес-процесса было выявлено слабое место во вспомогательном процессе - отсутствие систематизации документов, - нарушающее бесперебойное функционирование основного процесса. Таблица 3 предлагает выбор механизма проектирования бизнес-процессов. Задача, которая стоит на данном этапе - разработать систему документооборота в организации. Для этого необходимо выполнить следующее: создание модели потока документов (описываются функции, в нашем случае процессы, и поток документов между ними), формирование табличного описания документов (представляют собой перечень документов компании). На схеме операционного бизнес-процесса можно увидеть, что практический каждый процесс включает в себя различный пакет документов.

Опираясь на классификацию типов анализа бизнес-процессов, был проведен анализ проблемных областей процесса. Этот анализ проводится на основе интервьюирования руководителей через идентификацию функций, выполняемых ненадлежащим образом. По словам руководителя организации, отсутствует единый центр управления информацией по поступившим заявкам с возможностью сортировки строительной документации. Следовательно, следует определить, по какой причине вопрос оптимизации процесса документооборота является столь критичным для компании. В связи с большим объемом обрабатываемой документации отсутствие налаженной системы документооборота привод к следующему ряду проблем: ухудшений взаимоотношений с клиентами, вплоть до их потери; увеличение сроков строительства; увеличение временных и трудовых затрат на обработку документаций.

4.Предложения по совершенствованию вспомогательного процесса

Смоделировав схему операционного бизнес-процесса и выявив проблемный участок - вспомогательный процесс документооборота - рассмотрим несколько решений. Поскольку XXI век - век информационных технологий, то для автоматизации вспомогательного процесса мы можем использовать современные инструменты.

Возможное решение 1.

Решением для оптимизации является использование сервиса Google Aps. Раньше никто не мог и предположить, что обсуждаемая со строительной организацией задача трансформации файла MS Excel в формат Google Docs станет началом процесса создания решения, которое автоматизирует процесс работы четырёх категорий специалистов и объединит в себе возможности пяти интернет-сервисов системы Google. Описание решения:

Менеджер принимает заявку, заполняет контактную информацию и адрес объекта. При этом на диске Google создается папка для хранения всей документации по входящей заявке, а в календаре Google - мероприятие «выбор территории» для приглашения замерщика. Замерщик получает приглашение на участие в мероприятии. В нем указаны сроки выполнения работ, адрес объекта, контакты заказчика, папка диска Google с документацией по объекту и другая необходимая информация. Находясь на объекте, замерщик сохраняет его точные гео-координаты, создает необходимые эскизы, фото, загружает данные на диск Google и сообщает менеджеру о выполнении работ. Далее менеджер передает заявку чертежнику-сметчику, который получает приглашение на мероприятие и доступ к папке с документацией. Чертежник-сметчик, в свою очередь, принимает приглашение, создает чертежи по эскизам и фото, составляет смету, затем загружает файлы на диск Google и сообщает менеджеру о выполнении работ. Менеджер передает заявку прорабу, который тоже получает приглашение с указанием сроков выполнения работ, контактов заказчиков, гео-координат объекта, а также ссылки на папку с документацией (фото, эскизы, чертежи). Прораб со своей командой проводит необходимые работы на объекте согласно полученным данным, после чего сообщает менеджеру о выполнении. В итоге менеджер связывается с заказчиком и в случае отсутствия претензий закрывает сделку и отправляет ее в архив, чтобы в дальнейшем не возникало путаницы.

Преимущества и недостатки.

Прежде всего, стоит отметить удобство этого сервиса, так как, несмотря на то, что проект видоизменяется, предыдущие файлы остаются в этом же мероприятии, и новые там же. Более того, если происходят какие-то изменения в самом проекте, каждый человек, который имеет доступ к мероприятию, будет осведомлен. Если возникает какой-то спорный вопрос, его снова можно решить коллективно и придумать различные пути для решения. Алгоритм действий продуман, может быть несколько обобщенно, в любом случае он применим в компаниях с большим объемом информации, а точнее для обмена ей между сотрудниками в короткий срок. Можно, например, в данный процесс включить дополнительных игроков, назначив им отдельную роль, кого-то убрать совсем.

Необходимо обратить внимание на особенности данного решения:

* удобный адаптивный интерфейс;

* распределение ролей и прав пользователей;

* поиск и анализ данных, сбор статистики;

* поддержка мобильных устройств.

Необходимо учитывать тот фактор, что данный сервис является платным и для его использования необходимо наличие выхода в интернет, однако его недостатки являются незначительными по сравнению с его преимуществами. Также необходимо отметить, что для удобства пользователей, сервис предлагает бесплатный пробный период в течение месяца. Это намного облегчает процесс выбора.

Благодаря предложенному решению строительная компания сможет повысить уровень качества клиентского сервиса. Организация, готовая вложиться в автоматизацию процесса, представляет собой динамично развитую бизнес-единицу, обладающую четким стратегическим видением.

Возможное решение 2.

Другим решением по оптимизации вспомогательного бизнес-процесса может быть внедрение программного обеспечения ECM (Enterprise content management). Данный вид ПО представляет собой управление цифровыми документами в рамках организации. Существует аналог данной программе это СЭД (система электронного документооборота). Под ECM-системой понимают набор технологий, инструментов и методов, используемых для сбора, управления, накопления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри организации. Например, для того чтобы стать ECM-системой, СЭД должна содержать средства сканирования документов, гарантировать сохранность документов, поддерживать правила хранения документов и т.д.

Преимущества и недостатки.

Если говорить о преимуществах, во-первых, следует обратить на сокращение временных затрат на рутинные операции (поиск документа). Во-вторых, это обеспечение конфиденциальности информации, так как эта система дает доступ к документам только в соответствии с назначенными правами пользователей. Более того, система повышает уровень исполнительской дисциплины. Как правило, около 20% заданий не выполняется теми людьми, которые ответственны за них. Программа обеспечивает руководства полным контролем всех этапов деятельности. Кроме этого, в системе менеджмента качества существует требование - прозрачное информационное взаимодействие. С помощью ECM системы компания сможет выполнить одно из требований стандартов ISO 9000. На схеме 10 можно увидеть пример работы внедрения системы. Как только документ заносится в программу, далее он видоизменяется уже в электронном виде.

Схема 2. Работа с входящей документацией

Однако есть и слабые стороны внедрения данной программы. Программу следует устанавливать с помощью IT-специалиста, важно, чтобы версия была лицензионная во избежание потери данных. Следовательно, вновь встает вопрос о финансовых затратах. Кроме того, сотрудникам необходимо будет время для обучения и адаптации к новой системе. Помимо этого, как видно из схемы 2 необходимы дополнительные сотрудники, которые смогут обеспечить бесперебойную работу в данной системе.

Возможное решение 3.

В качестве еще одного решения может быть найм на работу специалиста по документообороту. Этот человек будет ответственным всю документацию компании. Здесь стоит отметить, что необходимо найти человека с опытом работы в данной сфере, так как непрофессионалу понадобится время для того, чтобы вникнуть в процесс деятельности компании, разобраться со старыми документами и параллельно организовать работу новых. Неопытный человек станет «якорем» в команде, потому как работа с документами отдается сотруднику, выполняющему эти обязанности, но он с ними не справляется. Более того, найм нового сотрудника требует дополнительных затрат: его следует ввести в курс деятельности компании, обеспечить его рабочим местом и соответствующей техникой, необходимой для его работы, оплачивать его труд в соответствии с законодательством. С другой стороны, если компания имеет необходимые ресурсы, то прием на работу специалиста в данной области сможет повысить работоспособность других сотрудников. Более того, порядок и налаженная деятельность документооборота, благодаря новому сотруднику, укрепят отношения с клиентами.

Таким образом, проанализировав операционный процесс, было выявлено слабое звено во вспомогательном бизнес-процессе. Все процессы в компании взаимосвязаны и образуют комплексную систему. Вспомогательный процесс документооборота, по словам руководителя, является на сегодняшний день вопросом, который требует незамедлительного решения. Из предложенных решений следует выбрать первый вариант с использованием приложений Google Aps. Такая система как ECM является достаточно масштабной для небольшого предприятия. Программное обеспечение ECM актуально использовать в крупных организациях с большим объемом информации. Приложение Google Aps является легким в использовании, так как не нужно осваивать новые программы, потому как все они известны сотрудникам (MS Excel, Word, календарь). Приложение дает возможность в короткие сроки связать деятельность одного сотрудника с другим. Не смотря на то, что использование приложение является платной услугой, в сравнении с наймом нового сотрудника, затраты будут незначительными.

Список литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2. Али-Заде, А.А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: РАН. ИНИОН, 2005. - 120 c.

3. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ "Проф. уч-к" (Серия "Зарубежный учебник") / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.

4. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

5. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

6. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

7. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

8. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

9. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.

10. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

11. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2013. - 368 c.

12. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

13. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб.. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

14. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.

15. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

16. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.

17. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник" / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 623 c.

18. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.

19. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

20. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

21. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

22. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.

23. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

24. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c.

25. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

Размещено на Allbest.ru