10

Оглавление

• Введение 2
• Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в современных условиях 4
• 1.1 Содержание понятий «управление персоналом», «персонал-технология» и эволюции их развития 4
• 1.2 Основные составляющие системы управления персоналом в организации 10
• 1.3 Мировой опыт применения современных персонал-технологий 19
• Глава 2 Анализ применения персонал-технологий в ООО «КЕММА» 25
• 2.1 Характеристика организации 25
• 2.2 Оценка состояния примененных технологий в ООО «КЕММА» 31
• 2.3 Основные проблемы в управлении персоналом и причины их возникновения 37
• Заключение 43
• Список использованной литературы 45

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям. Следует отметить, что для многих российских предприятий выбор по родственным связям пагубно отразился на деятельности таких предприятий в целом, вплоть до банкротства хозяйствующих субъектов. Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам.

Цель работы: рассмотреть вопросы современных технологий управления персоналом.

Поставленная цель конкретизируется в решении следующего круга задач:

- изучить методологические основы понятия, функций и структуры персонала предприятия и современных персонал-технологий;

- проанализировать состояние организации и системы персонала ООО «КЕММА»;

- выявить проблемы ООО «КЕММА».

Объект исследования - ООО «КЕММА».

Предмет исследования - современные персонал-технологии по управлению персоналом организации на примере ООО «КЕММА».

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в современных условиях

1.1 Содержание понятий «управление персоналом», «персонал-технология» и эволюции их развития

Управление персоналом - важнейшая составляющая менеджмента, поскольку все цели организации достигаются через людей. Недаром одна из сторон символического ключа менеджмента обращена к человеку (рис. 1.).

Рис. 1. Символический ключ эффективного менеджмента.

Видные менеджеры и предприниматели современности указывают на первостепенную значимость человеческого фактора в бизнесе [2, С. 34].

В отечественной практике по отношению к работникам закрепилось собирательное понятие «кадры». За рубежом принято говорить о персонале (от лат. persona- личность). Название «персонал» предпочтительнее, поскольку концентрирует внимание на неповторимой индивидуальности каждого работника, в то время как термин «кадры» невольно ассоциируется с безликим множеством деталей в механизме. Все же, отдавая дань отечественной традиции, мы используем оба термина, понимая их как равнозначные.

По мере того, как российские компании переходят на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует роста отдачи от людей, работающих в организации, все большее число руководителей понимает, что необходимо повышать эффективность управления персоналом. Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако это средство может быть использовано лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогичных технологиям, используемым в производстве.

Под персонал - технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. При этом никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Для того, чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать ряду требований:

1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции требует постановки увязанных с ней целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Так, для поиска и отбора новых сотрудников на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих новым требованиям; обучение и переобучение персонала (методы и содержание учебных программ) строится с учетом тех знаний и навыков, которых требует от персонала новая работа, и т.п..

2. Обеспеченность ресурсами. Исполнители должны располагать необходимыми ресурсами и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, невозможно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени.

3. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными методами, процедурами, и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т.е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.

4. Организационное оформление. Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.

5. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть периодическая оценка их эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой -- определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п.

7. Развитие и совершенствование персонал-технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет накапливаться все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения.

Понятие "эволюция" в отношении методов управления персоналом имеет особую трактовку. Дело в том, что эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом, строго говоря, скорее отражают изменение условий кадрового управления. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный отбор теоретических установок и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет показано ниже, некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического потенциала, а значит, и высоких адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом.

Эволюция методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления.

Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы.

Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда.

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении целей работы, что приводило к значительно более ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей.

Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего периода, который при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким образом цели теряли правдоподобие и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и нереальными, невыполнимыми планами хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с ними и нереальных целях, не могли быть справедливыми, что снижало эффективность кадровых решений и самого метода управления ввиду низкой предсказуемости выполнения целей.

При неправильном установлении целей подавляется не только внутренняя мотивация, но и внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно ниже их потенциальных возможностей.

Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры, сложившиеся в организации.

1.2 Основные составляющие системы управления персоналом в организации

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Персонал-технологии управления персоналом организации охватывают широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиологию, эргономику и эстетику труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку персонал-технологий по управлению персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Персонал-технологии по управлению персоналом предполагают организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Общее представление о системе управления персоналом организации отражено в виде схемы на рис. 2.

Отправной точкой предлагаемой схемы являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики. Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием.

10

Рис. 2. Основные элементы системы управления персоналом [19, 27]

Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие работников призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль -- установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой и исполнительской дисциплины работников; мониторинг процесса выполнения работы, успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, такой практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям.[19, 28]

Одной из основных составляющих системы управления персоналом является мотивация персонала.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Следующей составляющей системы управления персоналом является кадровое планирование.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 3 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.



Рис. 3. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации [28, С. 121]

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 4.

Рис. 4. Цели и задачи кадрового планирования в организации [17, С. 31]

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование персонал-технологий по обучению персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Следующей составляющей системы управления персоналом является поиск и отбор персонала.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

1.3 Мировой опыт применения современных персонал-технологий

Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология - основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, потере ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это ее главное достояние.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом. Необходимость разработки такого документа обусловлена тем, что:

отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации одинаковых людей нет;

новые работники быстрее приспосабливаются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации;

- администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от политики других организаций;

- руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам;

- разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому важно иметь общие принципы и в этой области человеческих отношений.

Отметим, что философия управления персоналом, а значит и философия организации, в различных странах имеет свои особенности (табл. 1).

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Таблица 1

Характеристика разновидностей философии управления персоналом

Критерии организации работы	Философия управления персоналом
	Японская	Американская	Российская
Основа организаций	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий	Главное - реализация заданий

Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Чаще семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии -- это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.[10, 124-125]

В Швейцарии трудно определить образовательный уровень работников службы кадров: 10% из них имеют университетское образование (юристы, экономисты, социологи), так как кадровая служба в полном объеме в этой стране -- относительно новое явление. Раньше ею занимались бухгалтера, а кадровые вопросы смешивались с выдачей зарплаты.

Профессиональная подготовка управленцев почти отсутствует в университетах Швейцарии, и в большинстве случаев они формируются в процессе работы на местах, т. е. являются практиками. За последние годы функции кадровой службы на предприятиях и в учреждениях страны значительно расширились, а должность начальника службы (управления, отдела) кадров все больше сближается с должностью руководителя трудовыми ресурсами.

Во Франции также наблюдаются существенные сдвиги в концепции кадровой службы по мере изменения социально-экономических условий деятельности предприятий и внедрения новой техники и технологии.

В период расцвета классических капиталистических предприятий, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба усложняла свои функции. К существовавшим ранее обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров (приема на работу, профессиональной подготовки, изучения трудовых функций и квалификации работников, увольнения с работы, решения юридических вопросов, планирования, продвижения по службе и т. п.) добавилась функция человеческих отношений, т. е. произошла специализация кадровой службы по смежным направлениям. По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений стала вырисовываться политическая функция работников службы кадров -- вступать в социальные контакты с профсоюзными партнерами, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий обоснованную линию поведения. Расширение функций кадровой службы поставило ее в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.

Французские специалисты выделяют следующие три основные функции кадровой службы:

1) набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплины труда, отношения с профсоюзами, т. е. кадровые службы решают вопросы административного характера. Начальник кадровой службы обычно не входит в состав высшего звена руководства предприятия или учреждения;

2) обеспечение планового руководства с целью «гармонизации» различных аспектов социальных и человеческих проблем на предприятии (приемы на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). При этом руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего управленческого звена;

3) выступать составным элементом целенаправленного управления предприятием, рассчитанного на перспективу; содействовать достижению стабильности коллектива, повышению экономических показателей работы, созданию обстановки «социального мира». Руководитель отдела (управления) кадров обязательно входит в состав директорского совета предприятия, а его сотрудники считаются «функциональными» служащими.[10, 202-206].

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление персоналом занимает второе по важности место.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Глава 2 Анализ применения персонал-технологий в ООО «КЕММА»

2.1 Характеристика организации

Название фирмы: ООО «КЕММА»

Полное название фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «Керамические Материалы»

Завод «КЕММА» - это новый завод (завод-автомат). Строительство завода начато в 1985г. по лицензии итальянской фирмы «UNIMORANDO», построен в 1987 году и первую продукцию пустил уже в декабре 1987 года. Круглянский завод керамических стеновых материалов в 1991 году преобразовался в акционерное общество закрытого типа, а в 1993 году стал открытым акционерным обществом.

ООО «КЕММА» расположен в Металлургическом районе г. Челябинска, в районе пос. Круглое. Завод производит камень и кирпич керамический в соответствии с требованиями ГОСТ 530-80. Керамический кирпич и камни применяются для кладки стен жилых и промышленных зданий и сооружений в Челябинской области, а также широко используется в Тюменской области и Казахстане.

Страна регистрации: Россия.

Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество

Характер собственности фирмы: акционерная

Фирма ООО «КЕММА» занимает первое место на рынке г. Челябинска по реализации керамического кирпича. Фирма имеет постоянный выход на рынки г. Екатеринбурга, г. Тюмени. Фирма входит в число 500 крупнейших компаний России.

Характеристика фирмы по капиталу и контролю: национальная.

Фирма ООО «КЕММА» в данный момент не входит ни в один из типов монополистического объединения.

Сфера деятельности фирмы: производство строительных материалов.

Объектом торговли является: продажа керамического кирпича.

Рис. 5. Основные показатели деятельности предприятия 2007-2009 г.г.

Производственная и материально-техническая база фирмы состоит из комплекса производственных, складских, административных и вспомогательных зданий и сооружений. В арсенале фирмы находится производственная линия по выпуску керамического кирпича производства итальянской фирмы «UniMORANDO» мощностью 65 млн. усл. шт. / год, комплекс вспомогательного и офисного оборудования, автопарк из 50 единиц легковой, грузовой и специальной автотехники. Динамика показателей деятельности предприятия представлена на рис. 5

В целом данное предприятие характеризуется стабильным положением на рынке и высокой экономической эффективностью.

Кадровую службу можно определить, как специализированное структурное подразделение, решающее в совокупности следующие задачи:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Новая функция для отдела кадров - организация оплаты труда, подразуме-вающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее

.6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

На исследуемом предприятии ООО «КЕММА» кадровой службой является отдел мотивации и развития персонала, возглавляемый директором по персоналу. Организационная структура отдела представлена на рис.6.

Рис. 6. Организационная структура кадровой службы ООО «КЕММА»

В зависимости от выполняемых функций отдел разделен на 3 сектора: организация труда (изучения и оценки кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации, стратегического управления персоналом, охраны труда и техники безопасности), решение юридических вопросов, психологическая работа с персоналом (Приложение 10).

Число занятых в фирме: 342 человека.

Охарактеризуем трудовой потенциал по состоянию на 2009г. ООО «КЕММА» с помощью определенной системы показателей, представленной в табл. 2

Таблица 2

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «КЕММА»

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Персонал предприятия, всего В том числе: Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП) Непромышленный персонал	342 240 102	100 70 30	240 205 35	70 85 15	16 9 7	5 56 44	27 11 16	8 41 59	59 6 53	17 10 90
2.Структура персонала предприятия по полу: Мужчины Женщины	342 239 103	100 70 30	240 168 72	100 70 30	16 16 -	100 100 0	27 22 5	100 80 20	59 59 -	100 100 0
3.Возрастной состав персонала предприятия всего до 18 лет 18-25 26-36 37-50 Старше 50	342 34 41 62 154 51	100 10 12 18 45 15	240 34 38 60 58 50	100 14 16 25 24 21	16 - - - 15 1	100 0 0 0 94 6	27 - 2 1 24 -	100 0 7 4 89 0	59 - 1 1 57 -	100 0 2 2 97 0
4.Распределение персонала предприятия по стажу работы Всего До 1 года 1-2 2-5 5 и более	342 18 38 164 122	100 5,4 11,2 47,8 35,6	240 18 20 150 52	100 7,5 8 63 21,5	16 - - - 16	100 0 0 0 100	27 - - 7 20	100 0 0 26 74	59 - 18 7 34	100 0 31 12 57
5. Образовательный уровень промышленно-производственного персонала Неполное среднее Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее	342 - 33 180 75 54	100 - 9,7 52,7 21,9 15,7	240 - 33 180 27 -	100 0 14 75 11 0	16 - - - - 16	100 0 0 0 0 100	27 - - - - 27	100 0 0 0 0 100	59 - - - 48 11	100 0 0 0 81 19

Рис. 7. Структура промышленно-производственного персонала по полу

Рис. 8. Структура промышленно-производственного персонала по возрасту



Рис. 9. Структура промышленно-производственного персонала по стажу работы

Рис. 10. Структура промышленно-производственного персонала по уровню образования.

Как видно из данной таблицы и графиков, в общей структуре персонала доля промышленно-производственного персонала высока - 70%. Наибольшую долю промышленно-производственного персонала составляют мужчины, причем среди руководителей, также как и среди служащих нет ни одной женщины, а доля женщин среди специалистов 20%. Основная масса промышленно-производственного персонала находится в возрасте от 37 до 50 лет. Наибольшая доля промышленно-производственного персонала (47,8%) работает на предприятии от 2 до 5 лет. 35,6% ППП работают 5 и более лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО «КЕММА» условия для работы созданы нормальные, т. е. система управления персоналом действует.

2.2 Оценка состояния примененных технологий в ООО «КЕММА»

Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без соблюдения ряда важнейших условий:

1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к обучению персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется не только высокая их компетентность по преподаваемым темам, но и чтобы они достаточно хорошо владели методами преподавания.

2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако, планы реформирования предприятия начинают «пробуксовывать», если не решен вопрос заинтересованности исполнителей. Целевые группы, создаваемые для решения конкретных задач, утрачивают свой энтузиазм буквально после одной-двух недель работы, если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.

3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персонал-технологий со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

5. Персонал-технологии должны соответствовать действующему законодательству и моральным и этическим нормам. Недопустимо, например, чтобы при отборе новых работников применялись методы, унижающие человеческое достоинство, или использовались документы (например, контракты) содержание которых не соответствует действующему законодательству.

6. Они должны быть безопасны для людей, включенных в сферу их действия. При этом, если рассматривать, например, систему оценки рабочих результатов, то безопасность вовсе не означает, что система оценки не должна угрожать спокойствию бездельников или халтурщиков. Безопасность рассматривается здесь главным образом с точки зрения влияния на здоровье, самоуважение индивида и неразглашения конфиденциальной информации.

7. Последствия от применения персонал-технологий не должны наносить вред, ущерб или иметь какие-либо отрицательные побочные эффекты для организации, которая их использует. В этой связи особенно важен периодический анализ эффективности используемых в организации персонал-технологий.

В качестве результата применяемых персонал-технологий в организации проведём анализ обеспеченности предприятия ООО «КЕММА» трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитана и проанализирована динамика показателей, приведённых в таблице 3 и таблице 4.

Таблица 3

Динамика численности персонала основного производства ООО «КЕММА» 2008-2009 г.г.

Показатель	Число, чел.
Численность рабочих основного производства на конец 2008 г.	320
Численность рабочих основного производства на конец 2009 г.	342

Таблица 4

Движение рабочей силы на предприятии ООО «КЕММА»

Показатель	Значение
Среднесписочная численность персонала основного производства 2009 г.,чел.	331
Изменение количества рабочих основного производства 2009 г., чел. (+/-), в т.ч.	22
Уволено рабочих за 2008 г.	46
Принято рабочих за 2008 г., чел.	51
Уволено рабочих за 2009 г.	44
Принято рабочих за 2009 г., чел.	66
Коэффициент текучести кадров 2008 г.	14,4%
Коэффициент текучести кадров 2009 г.	13,3%

Рис. 12. Движение рабочей силы на предприятии ООО «КЕММА»

На основании анализа данного графика можно сделать вывод о том, что в 2009 г. коэффициент текучести кадров был выше, чем в 2009 году, прежде всего в связи с тем, что при меньшей численности персонала, чем в 2009 г.

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»

Показатели	2008 г.	2009 г.
		план	факт
Среднегодовая численность рабочих, чел	320	310	342
Отработано за год одним рабочим, дней	257	260	243
Часов	2056	2080	1944
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8
Фонд рабочего времени, тыс. час.	658	645	665

Рис. 12. Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»

Анализ подсистемы планирования и маркетинга персонала ООО «КЕММА»

Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:

- разработка кадровой политики

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда

- организация кадрового планирования, кадровый контроллинг

- планирование и прогнозирование потребности в персонале

- организация рекламы

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

- проведение аудита персонала

- формирование благоприятного имиджа организации

На предприятии ООО «КЕММА» вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из основных функций подсистемы планирования и маркетинга персонала выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование на ООО «КЕММА» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Предпосылками кадрового планирования являются:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

На данном этапе развития для ООО «КЕММА» все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация ООО «КЕММА» должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.

2.3 Основные проблемы в управлении персоналом и причины их возникновения

Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.