Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Асоціація вищих навчальних закладів освіти України

приватної форми власності

ВОЛИНСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

У ФОРМІ ЗАКРИТОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з менеджерських дисциплін

на тему: Управління змінами на ВАТ «Електротермометрія»

Виконав: студент групи МО-42 (заоч. форми навч.) Потейчук А.О.

Науковий керівник: Заблоцька І.Л.

Луцьк, 2009

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи управління змінами на підприємстві

1.1 Поняття та сутність змін

1.2 Основні типи змін

1.3 Управління змінами

1.3.1 Сфери організаційних змін

1.3.2 Складові процесу змін

1.4 Послідовність кроків в управлінні змінами

РОЗДІЛ 1. Особливості управління змінами на ВАТ Елетротермометрія»

2.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ «Електротермометрія»

2.2 Аналіз організаційних змін на ВАТ «Електротермометрія»

2.3 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

2.4 Способи удосконалення якостей персоналу під час організаційних змін

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Здатність організації до зміни - ключовий чинник, що визначає її успіх в короткостроковій і довгостроковій перспективі. У майбутньому найбільш процвітаючими організаціями стануть ті, які здатні стрімко й ефективно здійснювати фундаментальні, довгострокові зміни, що трансформують систему в цілому.

Ф. Роберт Джекові

Для того, щоб провести зміну, необхідно визначити, що і в якій сфері змінювати. Але цього недостатньо для проведення перетворень. Слід з'ясувати, як, яким чином і для чого потрібно здійснювати зміни, тобто створити бачення майбутнього результату здійснення змін. Якщо зміни мають координуючий характер і охоплюють значну кількість учасників, то потрібно донести до кожного, хто буде залучений у процес зміни, нове бачення ситуації.

Здійснення цілеспрямованих змін, метою яких є перетворення певних компонентів у структурі або функціонуванні організацій, називається процесом змін (нововведень, або інновацій).

Зміни (нововведення) є однією з найважливіших сфер діяльності менеджера і, незважаючи на всі труднощі, одним з найбільш захоплюючих процесів.

Необхідність у нововведеннях усвідомлюється не одразу і не всіма людьми одночасно. Вона повинна "визріти" і має свою внутрішню закономірність. Спочатку з'являються окремі люди, які першими усвідомлюють проблему, тобто відчувають, що те, що відбувається навколо, вже призвело до таких змін, які вимагають дій у відповідь. Кількість таких людей поступово зростає, але при цьому завжди залишаються ті, хто вважає, що нічого змінювати не треба, що й так усе гаразд. Реакцією на усвідомлення проблеми є поява ідеї перетворення. Ця ідея має бути переформульована в проект перетворення. Такий проект включає до себе вказівку на той елемент організації, який потребує перетворення, опис нинішнього стану цього елементу та його бажаного стану в майбутньому. Відтак має виникнути група прихильників цього проекту, яка визначить реальну можливість його здійснення. І, нарешті, має бути прийняте рішення щодо проведення перетворення, яке підкріплюється програмою нововведення і визначенням людей, які виконуватимуть цю програму.

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо.

Вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія Northrup Grumman на одному з заводів встановила нову комп'ютеризовану систему виробництва, то працівники повинні були навчитися працювати з новим обладнанням, систему оплати праці також довелось узгодити відповідно до нового рівня кваліфікації, форма нагляду за процесом виробництва теж потребувала зміни, інші роботи, пов'язані з процесом головного виробництва, набули нового вигляду. Змінилися критерії відбору у разі приймання на роботу, було впроваджено нову систему контролю якості продукції. Отже, характерним є те, що багато організаційних змін потрібно впроваджувати одночасно.

Управління змінами -- це інструмент тонкої настройки організації, який використовується, щоб визначити: нові потреби; обмеження зовнішнього середовища; тип стратегії або оперативних ініціатив для максимізації результатів; спроектувати, реалізувати і оцінити ініціативи відповідно до середовища, що змінилося.

Суть організаційних змін і способи подолання опору цим змінам розглядали О. Ареф'єва, А. Каммель, Дж. Костер, М. Магура, Й. Хентце, Дж. О'Шонессі та інші.

Об'єкт дослідження - ВАТ «Електротермометрія».

Предмет дослідження - управління змінами на підприємстві ВАТ «Елетротермометрія».

Мета дослідження - особливості управління змінами на підприємстві.

Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі завдання:

1) проаналізувати теоретичні основи управління змінами на підприємстві;

2) розглянути поняття та сутність змін;

3) дослідити основні типи змін;

4) дати оцінку особливостям функціонування ВАТ «Електротермометрія»;

5) продіагностувати поведінку персоналу ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін;

6) розглянути причини і способи подолання опру змінам на ВАТ «Електротермометрія».

Методи дослідження. Для розв'язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, узагальнення, порівняння, конкретизація.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи управління змінами на підприємстві

1.1 Поняття та сутність змін

Теорії, моделі і концепції зміни організацій, що пропонуються менеджментом як науковою дисципліною, слугують у першу чергу для того, щоб упорядкувати уявлення про складні реальні системи. Ці моделі і концепції можуть надати працівнику практичну допомогу у структуризації і формулюванні складних внутрішньо-організаційних проблем. Якщо практик для вирішення існуючих проблем спробує використати недостатньо обґрунтовані рекомендації, йому навряд чи вдасться з'ясувати, чи забезпечать взагалі заходи щодо організаційної перебудови справді відчутний успіх. Незважаючи на відсутність чітких доказів ефективності організаційних змін, зрозуміло, що організація, яка не здійснює інвестиції в зміни, ставить під загрозу свою здібність до виживання на ринку. З іншого боку, одне тільки прагнення до змін не є гарантією виживання або переваг в конкурентній боротьбі. Переваги і концептуалізація не піддаються плануванню у повному обсязі, багато що залежить від випадковості, а також не кожний захід щодо організаційних змін з часом приносить організації успіх.

Отже, що ж таке зміни і як використовувати методологію і методи менеджменту змін на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Перебудова, реформування, трансформація, реструктуризація -- терміни, які міцно увійшли до лексикону політиків, представників владних структур, менеджерів всіх рівнів управлінської ієрархії [17, 133].

Що загального лежить в основі цих термінів? Що робимо ми, перебудовувавши суспільство, реформуючи економічну систему, трансформуючи бухгалтерський облік, реструктуризуючи промислові підприємства? Ми управляємо змінами.

Якщо визначити «зміну» як відмінність від колишнього стану, заміну одного іншим, перетворення, то відповідно до ієрархічної структури ці процеси можуть проходити по двох основних напрямах -- через адаптацію і через розвиток.

У першому випадку (цей випадок в практиці перетворень на всіх рівнях управління в Україні зустрічається набагато частіше) -- зміни відбуваються за рахунок зростання або стиснення (наприклад, адміністративного апарату): за рахунок заміщення, тобто заміни одного якого-небудь аспекту без істотних поліпшень всієї системи; і, нарешті, за рахунок поліпшень, тобто змін елементів, без змін загальної структури, принципів.

У другому випадку -- зміни через розвиток відбуваються завдяки трансформації, тобто метаморфози структури і форми за рахунок зовнішньої дії: оновлення, інновації, за рахунок зміни принципів; або всієї конфігурації і саморозвитку, тобто за рахунок зміни базових концепцій.

Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін [17, 134].

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробницва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп'ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.

Доцільно звернути увагу на такі чинники здійснення організаційних змін [11, 3]:

1) Інформація. Для здійснення організаційних змін забезпечення інформацією є необхідним, хоча обмеженим ресурсом.

2) Індивідуальне консультування і «терапія» розглядаються як частково успішні спроби подолання деяких обмежень, що стосуються тільки забезпечення інформацією. Проте вони також обмежені у тому значенні, що «втілення нових уявлень щодо організаційних змін цілком доводиться робити виконавцю».

3) Вплив лідируючої групи розглядається як, можливо, ще більш ефективний підхід до організаційних змін.

4) «Тренування чутливості». Розглядається як розповсюдження концепції лідируючих груп на зміну поведінки співробітників і організації в цілому. Найкращий результат досягається, якщо ці концепції спрямовані на «пристосування змін у поведінці індивідів до організаційного клімату».

5) Групова терапія. Вважається, що групова терапія дає гарні результати і є своєрідним симбіозом «індивідуальної терапії і соціальної психології організації».

6) Результати обстеження як засіб зворотного зв'язку. Керівник обговорює результати вивчення думок і інші релевантні дані з безпосередніми виконавцями задля поліпшення особистих взаємостосунків і взаємозв'язку між ролями в організації.

7) Системні зміни. Розглядаються як найефективніший підхід до організаційних змін, оскільки вони засновані на прямому маніпулюванні організаційними складовими.

Для того, щоб розуміти контекст організаційних змін, потрібний не тільки талант, але і спеціальні навики і уміння, які можна розділити на два класи: менеджерські і персональні (індивідуальні). До менеджерських навиків і умінь слід віднести уміння аналізувати, критично оцінювати досліджувані ситуації і реалізовувати заплановане. Наприклад, без уміння ретельно аналізувати поточну ситуацію завжди буде спокуса «перескочити» до готових рецептів. Без навику критичної думки після виконання аналізу контексту складно виділити основні і другорядні елементи ситуації. Без уміння діяти і реалізовувати задумане процес змін зведеться до вправ у плануванні.

До персональних навиків можна віднести уміння справлятися з складнощами, розвивати сенситивність (чуйність, ясність сприйняття) і самосвідомість. Здатність долати складнощі при високому ступені сенситивності і відчутті контексту дозволяє ініціаторові змін на базі менеджерських навиків готувати сцену для стратегічних змін, яка дозволяє побачити всю картину що відбувається в осмисленому і зрозумілому більшості членів організації вигляді [11,4].

Володіння цими навиками дає можливість не плутати симптоми з дійсними причинами виникаючих проблем, чітко представляти наслідки своїх дій.

Реорганізації різного роду зачіпають людей. Очікування з приводу ефекту зменшення кількості персоналу (даунсайзинг, райтсайзинг і т. д.) не тільки виявляють процеси оздоровлення організацій, але і завдають ударів по конкретних людях, їх сім'ях. Звичайно, в сучасних умовах такі важкі рішення ухвалюються, але слід враховувати їх наслідки, особливо в перспективі.

На додаток до цих здібностей і навиків необхідно уміти впливати на людей, розбиратися в організаційній грі, силових полях і механізмах узгодження інтересів. Важливий індивідуальний навик-здатність до розуміння чужих думок, пристрастей, переваг і досвіду. Від того як люди дивляться на організацію, часто залежить їх відношення до організаційних змін. Необхідно навчитися розуміти персональні парадигми, через які, як через лінзи, працівники дивляться на ту, що оточує їх організаційну реальність.

Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту -- це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.

Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.

Модель технологічного процесу організаційних змін можна представити трьома взаємозв'язаними блоками (мал. 1.1) [11, 5].

Рис. 1.1. Модель технологічного процесу організаційних змін

З поточного стану 1 організація під впливом інтервенції ініціаторів (агентів) змін і відповідно до вибраної стратегії переходить в бажаний стан (3). Процес здійснюється через перехідну стадію 2.

Цю модель доцільно розглядати з різних позицій: на рівні індивідуумів, на рівні структури, систем і процедур, а так само з позицій звичайного організаційного клімату.

1.2 Основні типи змін

організаційний зміна персонал опір

Розглянемо, які можуть бути типи змін і яка реакція на них з боку персоналу організації.

Перший тип змін -- інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

Другий тип -- значні зміни. Вони характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д. Реалізація їх пов'язана з великим ефектом, але ломка стереотипних підходів в організації, сталих форм і методів управління зазвичай викликає негативну реакцію з боку персоналу і великий опір.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків. Такий «революційний процес» змін заради досягнення переваг щодо конкурентів може бути стратегічно бажаним, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.

Взагалі, будь-які зміни в менеджменті, організації, технології, означають порушення звичного порядку, вносять дискомфорт, напругу, вселяють в людей невпевненість і страх позбутися звичної роботи, тоді як більшість з нас віддають перевазі і в житті, і в роботі спокій і стабільність.

Організаційні зміни включають три основні компоненти -- контекст, зміст і процес [17, 135].

Якщо контекстуальний аналіз дуже важливий для розробки будь-якої стратегії, то для визначення правильного напряму реалізації стратегічних змін ретельне дослідження зовнішнього і внутрішнього організаційного контексту просто обов'язковий етап.

У контексті змін можна виділити дві складових -- зовнішню і внутрішню. До першої відносяться політична, економічна, соціальна і технологічна сфери, в яких функціонує організація.

До другої -- структура, культура, можливості і потенціал організації, а так само системи розподілу влади і впливу в організації.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

* згори вниз (керівники вищої ланки);

* знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки. Успішне планування та здійснення будь-якої зміни потребує використання тією чи тією мірою всіх трьох підходів. Реальне співвідношення типів нововведень залежатиме від таких чинників, як наявні час та ресурси для здійснення змін, досвід та культура роботи організації, правила та процедури, прийняті в ній.

В таблиці 1.1 наведено переваги та недоліки всіх трьох типів [17, 136].

Таблиця 1.1.

Переваги та недоліки типів змін за їх ініціатором

Внутрішнє джерело ініціатив	Зовнішнє джерело ініціатив
Згори - вниз	Знизу - вгору	Експерти консалтингової фірми
Переваги кожного підходу
Забезпечує відповідність специфічним умовам конкретної організації (з точки зору керівництва)	Підключає широкий спектр навичок та знань, сприяє співпричетності, росту відповідальності	Пропонує найкраще практичне рішення
Планується заздалегідь, обирається курс дій	Самодостатній	Об'єктивність погляду поле зору не обмежене
Переваги кожного підходу
Кращий для коротко- або середньотермінових змін	Кращий для довго або середньотермінових змін	Всі види змін за їх тривалістю
Придатний для радикальних змін	Придатний для поступових змін	Всі види змін за їх глибиною
Недоліки кожного підходу
Успіх залежить від компетентності вищого керівництва	Процес може стати хаотичним (некерованим)	Брак розуміння (зацікав- леності) в змінах на місцях
Можливий суб'єктивізм	Можливий суб'єктивізм
Може недостатньо надихати та мотивувати співробітників	Може втратити орієнтацію, цілеспрямованість або не враховувати пріоритети. Може вимагати багато часу	Вироблене рішення не враховує унікальності організації; може бути штучним. Може дорого коштувати
Не враховує всіх деталей практичної діяльності організації	Залежить від структури, що підтримує, та культури	Часто виникають проблеми з впровадженням

1.3 Управління змінами

Будь-яка управлінська система спрямована на підтримку внутрішньої рівноваги і зміцнення своєї незалежності від зовнішнього середовища. Виживання, пристосування, зростання -- все це вимагає збереження цілісності системи, не дивлячись на зміни ззовні. Таким чином, розвиток організаційної культури є одним із засобів, за допомогою яких організація зберігає свою цілісність і автономію, диференціює себе від середовища і інших організацій, знаходячи індивідуальність.

Коли ми говоримо про розвиток (зміни) організаційної культури, важливим та основним питанням є: як відбувається сама зміна? У зв'язку з цим виникає завдання: визначити сценарій і план власних дій. Організаційні зміни можна розглядати у вигляді моделі, яка стає інструментом, корисним як для абстрактного розуміння змін, так і для реалізації бажаних змін на практиці.

Спробуємо сформулювати, що ж таке управління змінами?

Управління змінами -- це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами -- управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Можуть бути, принаймні, три шляхи управління змінами [11, 5]:

1. Реактивний, по якому часто рухаємося ми, тобто реагуємо на зміни, коли вже пізно. Зовнішнє середовище або тиск усередині організації примушують нас вводити зміни, але ми вже запізнилися, результативність організації знизилася, ми гасимо «пожежу», зміни вводяться насилу.

2. Проактивний шлях -- це коли менеджмент заздалегідь готується до змін, планує їх, чекає певних зрушень в зовнішньому середовищі і усередині організації, прагне бути небагато попереду, вводячи організаційні зміни наперед.

3. І, нарешті, третій шлях, що теж нерідко зустрічається в нашій країні, це ігнорування змін в надії, що вони зникнуть самі по собі. Цей шлях тупиковий, він веде в нікуди. Яскравий приклад тому -- розпад СРСР. Коли зміни, що відбувалися в суспільстві, виробничій і невиробничій сферах, в управлінні народним господарством накопичувалися десятиліттями і в результаті привели до розвалу могутньої держави.

При реактивному підході до змін персонал організації спочатку перебуває в шоці, потім наступає етап заперечення необхідності внесення яких-небудь корективів в управління, далі етап злості, образи і лише потім починається повільний і хворобливий шлях одужання. З'являються нові сили, стають зримими нові цілі організації, захоплює напружена робота і приходить довгожданий успіх. На жаль, людина влаштована так, що після успіху наступає релаксація, заспокоєність. В організації накопичуються нові проблеми, змінюється зовнішнє середовище, і ми знову запізнюємося із змінами. Цикл повторюється.

Проактивний підхід до змін чіткий і простий. Це шлях без спадів і провалів, що включає ініціацію змін, реалізацію ініціатив, інтеграцію і потім ініціацію нових зміні.

Розглядаючи підходи до управління змінами, виділимо дві їх групи -- незаплановані і заплановані. Для успішного управління змінами в організації необхідно мати в наявності як мінімум дві основні складові:

- цілеспрямованість менеджменту і ключового персоналу;

- проект змін повинен бути розташований в тому місці організації, де буде максимізація його ефекту.

Існує ряд підходів до проектування змін в організації: стереотипно-шаблонний і контекстуально-сенситивний [22].

У першому -- в розділ кута ставиться система поглядів ініціаторів змін, отримана або в результаті осмислення контексту, або процесу змін.

Технологічно такий підхід зводиться до наступного: стратеги аналізують поточну ситуацію в організації, визначають, на що повинна бути схожа в майбутньому дана організація, потім пропонують консультантові розробити такий процес змін, при якому можна буде перейти від поточного стану організації до майбутньому з мінімальними втратами. Далі проектується процес змін, відшукується вирішення «подібних» проблем у минулому. Потім витягується більш-менш відповідний проект процесу змін з числа стереотипних (типових) шаблонів. Є цілий ряд джерел для використання існуючих рішень:

1. Минуле рішення, останній досвід ініціатора змін або консультанта, те, що було зроблене, але в попередній організації.

2. Попередні рішення по організаційних змінах, прийняті приблизно в такій же організації.

3. Готове рішення консультанта або консультаційної фірми.

4. Книги або статті по змінах та ін. Проте те, що може відбутися, якщо ініціатор змін ухвалить рішення на підставі одного з вказаних джерел, на жаль важко прогнозується. Не зменшуючи гідності минулого досвіду, відзначимо, що: минуле повинне досліджуватися з позиції сьогоднішнього контексту організаційних зміні. Оцінюючи минулі рішення необхідно ставити собі питання: «Чому цей метод добре спрацював тоді? У чому була причина успіху? Яка була структура організації, її зовнішнє оточення? Які чинники зробили процес змін успішним в тій ситуації? У чому різниця між тією організацією і сьогоднішньою?». Такий підхід дозволяє вийти на «рецепт» у вигляді концептуальних засобів і потім вибрати відповідний підхід до змін: радикальний або еволюційний; що йде зверху вниз або від низу до верху; партисипативный або директивний.

Якщо менеджер нехтує контекстом, то в перспективі з'являється велика вірогідність збитків і неприємностей.

Другий підхід до проектування організаційних змін, контекстуально-сенситивний, технологічно складніший, але нам представляється продуктивнішим. Як і в попередньому підході, стратеги вирішують питання про зміст змін і в якій сфері важливо досягти цих змін. Далі проводиться аналіз контексту організаційних змін, вивчаються характеристики, що відносяться до справи, наприклад, такі, як необхідний масштаб змін, обмеження за часом, можливості агентів змін впливати на їх хід, ступінь різноманітності у складі персоналу, потенціал для змін усередині організації і т.д. Оцінюються найбільш критичні характеристики в поточній ситуації організаційних змін. Виконується своєрідна селекція, тобто робиться найбільш сприятливий, доречний для даного випадку вибір проектних чинників змін. Для цього використовуються спеціальна діагностична модель - калейдоскоп організаційних змін

Ідея застосування калейдоскопа змін належить В. Хоупхейлі і Дж. Балоган [22].

Модель включає зовнішнє кільце, що відображає стратегічний контекст, середнє кільце, в якому виділені характеристики контексту організаційних змін, і внутрішнє кільце, яке містить меню вибору основних проектних чинників змін.

Стратегічний контекст визначає, чому і в якій сфері потрібно проводити зміни. В контексті організаційних змін мова йде про культуру організації, компетенції і поточну ситуацію, тобто ті чинники, які необхідно враховувати, перш ніж ухвалити рішення при визначенні адекватного підходу до організаційних змін.

Меню проектних чинників змін -- це ранжирування опцій, необхідних, коли вибирається спосіб дій. Параметри цієї моделі приведені нижче [5, 345].

Влада і вплив. Кому належить влада в організації? Чиєю підтримкою всередині і зовні організації необхідно заручитися? Наскільки широко володіють можливістю щось міняти керівники окремих підрозділів? Чи автономні вони в своїх рішеннях або є лише частиною якоїсь більш значущої групи і цілком залежать від її думки?

Час. Скільки часу є в організації, щоб досягти бажаного стану? Організація знаходиться в кризі і потрібно швидко ухвалювати рішення або є час для спокійних еволюційних перетворень? Які очікування зацікавлених осіб, в тому або іншому ступені контролюючих організацію?

Масштаб змін. Потрібно злегка змінити систему організації або потрібна повна її трансформація? Зміни повинні торкнутися в основному якогось конкретного підрозділу або всієї організації в цілому?

Ступінь збереження активів. Ідентифікуйте відчутні і невідчутні активи. Що ви хочете зберегти і що можете знищити?

Різноманітності персоналу. Наскільки різноманітні працівники по своїх цінностях, перевагах, нормах і правилах поведінки?

Здатність до змін, потенціал. Чи є в організації здатність, досвід і потенціал для перетворень? Як широко цей потенціал поширений усередині організації? Наскільки глибоко організація і її персонал змінювалися у минулому? Чи є в організації люди, які представляють, що таке зміни, і практикують їх в індивідуальному порядку?

Платоспроможність. Скільки грошей і людей може виділити організація на проведення змін?

Готовність до змін. Персонал свідомо йде на зміни або людей треба переконувати? Який ступінь опору змінам? Який ступінь підтримки?

Розглянемо склад меню проектних чинників змін.

Шлях змін. Можна вибрати чотири основні шляхи: еволюція, революція, адаптація і реконструкція. Вибір шляху залежить від кінцевої мети і природи змін. Якщо природа змін заснована на поступовому, приростном принципі, а в кінцевому результаті ми хочемо отримати повну трансформацію організації, то слід вибирати еволюційний шлях.

Якщо принцип залишається тим же, але в результаті змін ми хочемо перетворити тільки якусь частину організації, то це шлях адаптації. Якщо цю ж вибрану частину організації необхідно піддати швидким перетворенням, то це шлях реконструкції. І нарешті, якщо треба провести повну трансформацію організації швидко і негайно, то це революційний шлях.

Стартова позиція. Початок перетворень залежить від того, де народилася ідея змін, а також від місця контролю і впливу на зміни. В результаті ми маємо три основні підходи: зверху вниз, від низу до верху і використання прототипів або пілотних проектів.

Стиль змін. Він залежить від стилю управління, що віддається перевага або вибираного менеджером, що відповідає за зміни. Існує безліч підходів до класифікації стилів (директивний, заснований на участі, експлуататорський, стиль співпраці і т. д.).

Мета змін. На чому будуть зосереджені зміни головним чином? Це можуть бути зміни цінностей персоналу, поведінкові зміни, операційній діяльності і т.п.

Ролі в змінах. Зміни тоді відбуватимуться так, як ми хочемо, коли є кому грати роль лідера. Створення команди однодумців -- перетворювачі -- важливе питання.

Механізми і важелі для проведення змін. Організації так скомпоновані, що, зачіпаючи одну підсистему, ми мимоволі впливаємо на інші. Ступінь такого впливу може бути більше або менше залежно від шляху змін і інших чинників, але ця взаємозалежність є системна властивість і її треба враховувати. Зміни, що іноді почалися в одній структурі, викликають «ефект доміно» у всій організації. При пошуку механізмів і важелів необхідно враховувати тісний взаємозв'язок, наприклад, між організаційною структурою, системою контролю, організаційною культурою, системою розподілу влади. Іноді шикуються цілі схеми взаємодії між організаційною парадигмою, її складовими і системою цілей. Різні поєднання цих складних елементів і дають уявлення про те, як створити і задіювати специфічні механізми, що дозволяють реалізувати організаційні зміни [5, 347].

Отже, керівництвом організації ухвалені рішення про організаційних змін. Як оцінити готовність організації до змін?

Існує, принаймні, чотири основні стилі організаційних змін, які слід вибирати залежно від стабільності середовища і адаптивності менеджменту організації до змін.

При низькій стабільності середовища і наявності динамічного менеджменту -- організації ближче проактивний стиль змін. В цьому випадку зміни для менеджменту -- це спосіб життя і менеджери йдуть на крок попереду назріваючих змін в зовнішньому середовищі або усередині організації, ті наперед готуються до змін.

Якщо середовище нестабільне, а адаптивність менеджменту до змін низька, готовність організації до змін ближче до реактивного стилю. Зміни в цьому випадку проходять як реакція, наприклад на зовнішній або внутрішній тиск.

При високій стабільності зовнішнього середовища і високої адаптивності менеджменту до змін -- організації близький середній стиль, коли зміни проводяться лише як адаптація до зовнішнього середовища.

Останній -- статичний стиль організаційних змін характерний для тих організацій, які працюють в умовах високої стабільності, менеджмент яких має низьку адаптивність до змін. Зазвичай такі організації характеризуються наявністю жорсткої ієрархічної структури управління і, у разі раптових змін навколишнього середовища, мають серйозні проблеми. Зміни в цих випадках проходять надзвичайно важко [22].

Визначивши, який стиль організаційних змін близький організації, слід оцінити її готовність до змін, проаналізувавши ключові змінні.

При реалізації змін повинні бути враховані два чинники: організаційна культура (тобто методи роботи організації, формальні (неформальні) правила, норми поведінки, стиль управління і люди, що сприймають зміни і що не чинять опір їм.

Якщо намагатися виділити найбільш типові бар'єри змінам в організації, то до них можна віднести наступні: опір працівників; невідповідність організаційних структур (що існує і потрібною); погана комунікація; непродуманий план змін; відсутність «підтримки» з боку керівництва після завершення програми змін; відсутність узгодженості управлінців з приводу стратегії змін; недолік досвіду в проведенні змін.

Діагностика опору змінам показує, що організаційні зміни часто переростають в деякі форми людського опору.

Люди, на яких впливають зміни, переживають визначений емоційний дискомфорт.

Причому індивідууми або групи можуть реагувати на зміни по-різному - від пасивного опору або агресивних спроб перешкодити або запобігти їм - до повного ухвалення.

Щоб передбачити, які форми опору змінам взагалі можуть бути, необхідно знати про наявність чотирьох основних причин опору змінам. Це: бажання не втратити що-небудь цінне; нерозуміння змін і необхідності їх введень; розуміння того, що зміни не мають сенсу для організації; низька терпимість до змін.

Чи дійсно люди завжди чинять опір змінам? Більшість людей самі ініціюють зміни в своєму житті і кар'єрі, стикаються з певним стресом. Найкомфортніше люди відчуває себе з тими змінами, які пропонують самі. Незалежно від загального відношення до змін, останні вимушують людей рухатися від стабільності до невизначеності і плутанини, від компетенції до некомпетенції, що природно хвилює їх [22].

Навіть ті, хто позитивно сприймає зміни, потребують управлінських дій, щоб запобігти можливому песимізму, розчаруванню в період проходження різних фаз зміни.

В процесі опору персоналу організації змінам, що проводяться, можна виділити два основні блоки: відкритий опір і прихований опір.

Відкритий опір -- це і саботаж програми змін, і відкрита опозиція ряду формальних і неформальних лідерів організації, це активна агітація інших членів організації, ще для себе що не вибрали остаточного рішення.

Найбільшу небезпеку для організації, що реформується, представляє прихований опір, який може характеризуватися навмисним зменшенням ефективності програми, що проводиться, захованням важливої інформації, висуненням необгрунтованих вимог про необхідність проведення додаткових досліджень, отриманням додаткових даних або створенням різних комітетів і комісій з вивчення проблеми, пов'язаної з необхідністю організаційних змін.

Для того, щоб передбачити заходи по зменшенню опору змінам доцільно розглянути цикл подолання негативного відношення до змін і матрицю відносин до них. Цикл подолання негативного відношення до змін включає п'ять фаз [11, 7].

Перша фаза -- «заперечення» характеризується твердою переконаністю в непотрібності організаційних змін: на цій фазі ключові фрази заперечення подібні наступним -- «ми завжди робимо це так»; «навіщо міняти, якщо все налагоджено»; «що вас не влаштовує в даний момент».

На фазі «захист» вже з'явилися реальні плани змін і персонал організації прагне захистити своє положення, роботу, статус, тобто все те, чому загрожують організаційні новації. Люди намагаються довести, що нововведення не ефективні і їх вводити не має сенсу. Фаза «відмова від минулого» характеризується тим, що план все більше починає орієнтуватися на майбутнє, люди усвідомлюють, що зміни і необхідні, і неминучі. Вони розуміють, що реалізація цієї фази пов'язана з експериментом і ризиком.

На фазі «адаптація» починається процес поступової взаємної адаптації людей, організаційних систем і технологій. Виникають і аналізуються нові ситуації, визначаються і вирішуються технічні і організаційні проблеми, відладжуються взаємини, аналізуються результати.

І нарешті, фаза «інтернаціоналізація» характеризується наявністю нової системи, нових процесів організації. Нове сприйняття колективом стало нормою, частиною організаційної культури.

Слід чітко уявити, що всі зміни організаційної структури вимагають зміни з боку персоналу організації. Після питання, яке ставить перед собою керівництво організації, - «Як повинна змінитися організація, щоб вирішити поставлені перед нею стратегічні завдання?», - виникає наступне питання - «Як повинні змінитися люди в організації, для того, щоб відбувалися ці зміни?».

Кожну організаційну зміну передбачає рішення наступного основного питання: Чи є у нас компетентні люди, завдяки яким проводилися б зміни? Цим самим передбачається розділення людей в організації на тих, яких необхідно змінити або замінити. Це звучить жорстко, проте є однією з реакцій проведення змін в будь-якій організації.

Якщо організація змінює стратегію, вносить істотні корективи до своєї діяльності, тоді і основні сфери компетентності персоналу повинні бути адаптовані до нових умов.

1.3.1 Сфери організаційних змін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу [11,8].

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організаційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці21.

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування22.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.

1.3.2 Складові процесу змін

Сучасний організаційний розвиток передбачає широкий спектр заходів і досліджень, пов'язаних зі свідомим втручанням в організаційні системи з метою зробити їх більш ефективними і пристосованими для праці. Існує декілька моделей цього процесу. Одна з них передбачає створення програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце [17, 138]:

аргументування необхідності термінових змін -- оцінка умов внутрішнього та зовнішнього середовища, ідентифікація і аналіз кризових явищ, потенційних криз та можливих шансів для організації;

створення коаліції -- визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес змін; залучення ключових і зацікавлених груп, окремих осіб. Опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх задіяних осіб. Якщо складно привернути всіх членів організації до ухвалення принципово важливих рішень, можна обмежитися «локальною співпрацею» з конкретних питань у рамках інформування. Це також важливо, тому що ідеї та раціональні пропозиції практиків на місцях частіше приводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення «зверху».

визначення загальної перспективи -- виконує керівну і спрямовуючу функції і реалізується за допомогою відповідної стратегії. Перспектива має переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу, а саме: бути орієнтиром для визначення конкретної мети, розробки стратегії і вибору заходів, а також мати мотиваційний характер.

сприяння реалізації перспективи -- роз'яснення змісту перспективи і стратегії шляхом проведення інформаційної і комунікаційної політики; забезпечення інформацією і навчання персоналу; своєчасне ознайомлення членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою і моделями поведінки згідно з ретельно розробленою програмою;

делегування повноважень підлеглим щодо досягнення перспективи -- ліквідація бар'єрів, що заважають нововведенням, зміна застарілих структур і систем, стимулювання цікавих ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості і інновацій; встановлення міжособистої відповідальності заради уникнення невизначеності і конфліктів;

планування і досягнення успіху в короткостроковому плані -- швидкий успіх, у досягненні якого за можливістю бере участь весь персонал, стає базою для довгострокової мотивації;

консолідація перших досягнень і ухвалення нових проектів змін -- схвалення результативних змін -- стає стимулом для послідовного використання колективом у цілях закріплення адекватних методів, структур і т.п. і концентрації зусиль на впровадженні нових процесів;

підтримка нового образу дії -- ув'язка відносин між новими моделями поведінки і організаційним успіхом, створення систем мотивації, що сприяли б затвердженню нових моделей поведінки; постійна перевірка ключових параметрів організації. Всі ці параметри потребують регулярної оцінки, оскільки необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх у результаті зміни окремих взаємозалежних елементів.

1.4 Послідовність кроків в управлінні змінами

Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін [17, 140].

а. Діагноз нинішнього стану і досягнення консенсусу. На цьому етапі визначається група провідних фахівців організації в галузі перспективних уявлень про організаційну культуру в цілому, які визначають нинішній стан організаційної культури. За підсумками обговорення формується профіль діючої організаційної культури.

б. Досягнення консенсусу в розумінні майбутньої культури організації. На цьому етапі повторюється процедура першого кроку, але на цей раз учасники досягають загального розуміння профілю бажаної організаційної культури. Найскладнішим елементом на цих двох етапах є безпосередньо організація і підтримка дискусії. Конструктивно організована дискусія дозволить залучити до неї всіх учасників і добитися єдиного уявлення про мету майбутніх змін.

в. Осмислення результатів. На цьому етапі учасники робочої групи порівнюють профіль існуючої культури і профіль бажаної організаційної культури. Навіть відсутність істотних відмінностей не означає, що немає необхідності в серйозних змінах. Невеликі зрушення можуть бути не менш важливими, ніж істотні процедури нововведень.

Найважливіша складова цього кроку полягає в пошуку фахівців, здатних ухвалити рішення про те, в якому напрямку повинні рухатися передбачувані зміни. Далі групі треба чітко визначити основні положення і принципи передбачених змін. Група повинна досягти злагодженого бачення бажаного майбутнього, найважливіших складових організації, виявити, що буде, а що не буде змінено і що цінного в існуючій культурі необхідно зберегти.

г. Історії-ілюстрації. На цьому етапі членам команди необхідно вибрати випадки або події, наочно демонструючи ті цінності, які вони хотіли б перенести в нову організаційну культуру. У співробітників вони повинні асоціюватися з самою організацією так, щоб приналежність до неї органічно поєднувалася з ухваленням ілюстрованих цінностей. Основною ідеєю цього етапу є формування ідеологічного базису майбутніх змін.

ґ. Стратегічні дії. На цьому етапі визначаються дії, необхідні для прискорення змін. Ці дії відображають швидше процесуальну, а не змістовну сторону проведення змін. Вони направлені на забезпечення ефективності основних змін. До шаблонів цього етапу можна віднести такі дії (рекомендації): відзначення навіть малих перемог, створення суспільної підтримки, побудування системи контролю і обліку результатів, надання інформації, вимірювання динаміки, формування готовність до змін, пояснення, реалізація не тільки матеріальних, але і символічних змін, фокусування уваги на процеси і ін.

д. План реалізації. Крок полягає в розробці плану реалізації, який стане початком процесу зміни культури, доповненого таблицями термінів проміжної звітності.

є. Оцінка організаційних змін. Оцінка успішності -- одна з найважливіших стадій проведення змін здійснюється за такими критеріями:

* досягнення мети (чи були проведені передбачені перетворення?);

* дотримання термінів (чи були зміни завершені до передбачених термінів?);

* рівень витрат (чи збіглися реальні витрати зі запланованими?);

* стійкість отриманих результатів;

* непрямий вплив на інші сфери діяльності (чи вплинули здійснені зміни на інші сфери діяльності організації, яких вони не торкнулися?);

* реакція персоналу на програму змін;

* прогрес навчання; зміни в поведінці (рівень комунікації, сумісні рішення проблем, поліпшення результатів роботи організації).

Які б не були зміни, в них бере участь персонал. Живі люди ухвалюють рішення про зміни, їх втілюють, стають переможцями і жертвами. Можна розробити чудові плани і провалитися лише тому, що не враховується реальний персонал організації.

РОЗДІЛ 2. Особливості управління змінами на ВАТ «Електротермометрія»

2.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ „Електротермометрія”

Відкрите акціонерне товариство „Електротермометрія” створене на базі Луцького приладобудівного заводу згідно наказу Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України №1123 від 08.08.1994р.

Історія заводу бере свій початок з невеликої ливарно-механічної майстерні, організованої у 1903 році братами-чехами на прізвище Свобода. Першою продукцією були грубні дверцята, втулки для возів, кришки для кухонних плит У післявоєнний час з 1946 року виробляли втулки для поршневих кілець тракторів, автомашин; робили ремонт обладнання лісопильних заводів, млинів, маслобоєнь, цегляних заводів, хлібопекарень. І тільки у 1966 році, коли підприємство отримало назву „Луцький приладобудівний завод” почалося освоєння продукції, яка зробила його відомим на всю країну і за її межами -- прилади контролю і регулювання технологічних процесів (термопари і термометри опору).

З 1960 по 1967 рік завод освоїв випуск 88 найменувань 320-ти типорозмірів датчиків температури, засобів обміну рідин.

Подальші роки за рахунок власних капіталовкладень науково-технічні і технічне переоснащення підприємство розширило номенклатуру виробництва, освоїло прилади нової техніки, а саме: 1999 рік -- регулятор тиску газу РДГС-10, 1994 -- побутовий лічильник обліку холодної і гарячої води -- КВ-1,5, 1998 рік -- лічильник обліку тепла, які на сьогодні забезпечують стабільність існування підприємства.

Сьогодні ВАТ „Електротермометрія” -- це потужне підприємство, що має широкі технологічні можливості в області механообробки, пластмасового, штампувального, збирально-монтажного та інших виробництв. Високі технічні та експлуатаційні параметри приладів забезпечуються сучасною випробувальною базою.

Товариство має самостійний баланс, поточні рахунки у банківських установах, круглу печатку із своїм найменуванням українською мовою, штампи, печатки, фінансові бланки зі своєю назвою, фірмову марку та торговий знак (знак обслуговування), які затверджуються Правлінням Товариства, а також інші реквізити. Товариство відкриває в установах банків рахунки в національній та іноземних валютах для розрахункових операцій за місцем свого знаходження, так і за місцем знаходження своїх філій та представництв.

Метою господарської діяльності Товариства є найбільш ефективне використання власного та іншого майна шляхом запровадження сучасних технологій, форм організації виробництва, залучення інвестицій (в тому числі іноземних) для насичення споживчого ринку, задоволення потреб населення в продукції та отримання прибутку для наступного його розподілу відповідно до рішення Загальних зборів акціонерів Товариства.

Господарська діяльність Товариства реалізується шляхом здійснення фінансової, виробничої, торгівельної, орендної, лізингової, інвестиційної, маркетингової, постачальницької, будівельної, науково-дослідної діяльності, проектної, дилерської, експортно-імпортної, представницької, благодійницької, культурно-освітньої та іншої діяльності, що відповідає меті створення та подальшої діяльності Товариства.

Майно Товариства визначається як виробничі і невиробничі фонди, речі, сукупність речей, гроші, цінні папери, нерухомість, майнові права та інші цінності (включаючи матеріальні активи), які мають вартісне значення, виробляються Товариством або використовуються у діяльності Товариства, відображаються в балансі Товариства і належать до основних фондів, оборотних засобів, коштів, товарів.

Джерелами формування майна у процесі господарської діяльності Товариства є:

-- доходи, що отримані від господарської діяльності;

-- кредити (позики) банків та інших фінансових установ;

-- доходи, що отримані від розміщення чи реалізації цінних паперів;

-- надходження від діяльності залежних підприємств, заснованих Товариством;

-- безоплатні та благодійні внески, пожертвування юридичних осіб та громадян;

-- інші джерела, не заборонені чинним законодавством України.

Органи управління та контролю Товариства:

1. Загальні збори акціонерів Товариства.

2. Наглядова (Спостережна) рада.

3. Правління Товариства.

4. Ревізор.

5. Корпоративний секретар.

Товариство самостійно визначає перспективу розвитку, планує та забезпечує діяльність, виходячи з необхідності забезпечення виробничого та соціального підвищення доходів.

Плани (виробничі програми) розробляються Правлінням спільно з (Спостережною) радою Товариства.