Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент инновационного менеджмента

Естественно, эти два основополагающих документа не могут возникнуть вдруг. Их следует тщательно подготовить, для чего проводится анализ всех аспектов деятельности: что компания производит, что компания продаёт, где и на каком оборудовании производится продукция, какие у компании кадры, какие бизнес-процессы используются компанией, кто клиенты и кто поставщики, какие требования выдвигает рынок и в каком направлении он развивается. Источники финансирования и прогноз поведения собственников тоже не должны остаться за кадром. Осмысление может пройти несколько итераций, прежде чем лечь простыми и понятными строками на бумагу. Понятно, что компания с оборотом в десятки миллионов не может просто так шагнуть в миллиардный бизнес, а если вы занимались выращиванием крупного рогатого скота, то вряд ли вы сможете использовать свои ресурсы в области телекоммуникаций. Так что при принятии стратегии развития компании и создании её новой модели всё перечисленное должно приниматься во внимание.

После анализа состояния, настроений, амбиций, возможностей и перспектив формируются упомянутые декларация перемен и меморандум будущего и представляются всей компании. С этого момента можно считать, что жребий брошен. Начинается построение новой модели бизнеса компании.

В рамках новой модели проектируются основные бизнес-процессы. Это процессы, направленные либо на внешнего потребителя, либо на непосредственное обслуживание основного процесса, если это внутренний бизнес-процесс. Создаваемые новые рабочие процедуры априори должны быть эффективнее старых заданий, на которых строились бизнес-процессы в старой модели. Это достигается, в том числе, применением новых технологий: производственных, информационных, управленческих. Здесь важно осознавать, что фокусироваться надо именно на основных процессах. Остальные, не подпадающие под указанный выше критерий, будут ждать своей очереди, когда освободятся ресурсы для их перестройки. Отталкиваясь от новых процессов, формируются новые функции, их составляющие. Здесь выясняется, что «компании - не совокупность активов, а люди, сотрудничающие в целях изобретения, изготовления, продажи товаров и услуг. Неудачи компаний вызваны тем, что их сотрудники недостаточно хорошо достигают этих целей» (24, стр.45). Специально подчеркнём: неудачи вызваны не тем, что работники мало или плохо работают, просто они делают не то, что следует. Поэтому создаются новые процедуры, у персонала возникают иные обязанности, что выливается в составление новых должностных инструкций, в подготовку программ обучения, в разработку принципов мотивации персонала. Все эти новые элементы процессов и процедур должны создаваться без оглядки на возможности реализации, должны сразу делаться надлежащим образом, а потенциал разнообразных приложений из области информационных технологий позволят реализовать это на практике. Взять, к примеру, производственную технологическую документацию. Раньше в эпоху исключительно бумажного документооборота технологическая карта оператора какого-либо технологического процесса в полупроводниковом производстве представляла собой достаточно объёмный документ, содержащий в себе в обязательном порядке как стандартные блоки достаточно формально описывающие, скажем, правила электронной гигиены, правила техники безопасности, так и достаточно сложные таблицы со схемами применения к обработке продукции. Всего лишь с применением гипертекстовых ссылок может быть построена логичная, легко управляемая система электронных документов, каждый из которых оказывается специализированным и управляется независимо от остальных, чего никогда не было в чисто бумажной документации. Это позволяет создавать предельно простые, краткие, а потому легко воспринимаемые, однозначно трактуемые документы, что чрезвычайно важно для предотвращения ошибок производственного персонала. Надо отдавать себе отчёт, что цена ошибки в полупроводниковом производстве очень высока, и постоянно растёт с усложнением техники и технологии. Кроме того, внесение изменений в один из документов никак не влияет на остальную систему, в то время как в существующей документации для проведения даже несущественных изменений технологической карте требуется пройти согласование всех служб, ответственных за модули, включённые в технологическую карту. На этом примере наглядно демонстрируется, что первичным является новый процесс, а не информационные технологии. Последние безусловно важны, но очень важно понимать, что технологии хоть и позволяют реализовать инновации в построении бизнеса, но являются всего лишь вспомогательным инструментом автоматизации и реализации новых бизнес-решений. Порой реинжиниринговые команды допускают методологическую ошибку, ставя во главу преобразований именно какой-либо модный продукт информационных технологий, и невольно пытаются подстроить бизнес-процессы под него. В такой ситуации маловероятно, что сформированные процессы окажутся эффективными, так как алгоритм работы такого решения может не совпадать с требованиями реально необходимых процессов компании. В дополнение к этому следует сказать ещё об одной особенности, которую привносят информационные технологии и специалисты, владеющие ими. По Хаммеру и Чампи - так называемое индуктивное мышление. Они считают, что «Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться» (24, стр.108). Самое интересное заключается в том, что это действительно может работать как эффективный инструмент реинжиниринга. Именно таким образом с помощью индуктивного мышления в Ford Motors вместо ускорения обработки счетов вообще отказались от них, в IBM Credit вместо ускорения передачи специализированной информации нашли решение, когда необходимость в такой информации отпала, в Kodak вместо ускорения последовательной работы конструкторов нашли способ сделать её параллельной. Реальная сила технологий заключается в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы, а не в повышении эффективности старых процессов.

Если делать обзор публикаций на тему, какие конкретно шаги предпринимать для реализации реинжиниринга компании, то оказывается, что спектр рекомендаций очень широк. В конечном итоге всё сходится к тому, что не существует универсальной модели в силу уникальности каждой (!) компании (13, стр.21). Поэтому после требований построения модели бизнеса мнения по поводу набора и последовательности действий расходятся как в стане теоретиков, так и в стане практиков. Стоит ли по этому поводу ломать копья - пускай для себя решают те, кому форма важнее содержания. Мы же хотели бы остановиться на некоторых вопросах, которые с нашей точки зрения заслуживают серьёзного внимания со стороны компаний, решивших всерьёз провести реинжиниринг.

Одним из важных шагов в построении новой модели бизнеса, основанного на управлении бизнес-процессами, считают назначение так называемого «владельца» каждому формируемому процессу. Так как процесс сам по себе является понятием динамичным, то естественно, что бизнес интересует в первую очередь, чтобы процесс проявлял свою динамику. Понятно, что собственника мало должно интересовать тот факт, что процесс, производящий продукцию, просто существует в его компании. Процесс должен работать и выдавать продукцию или услуги в объёме и номенклатуре, которую требует потребитель, каким бы диверсифицированным этот потребитель ни был. Переход от функционального к процессному подходу в управлении требовал переноса акцента на ответственность за результативность процессов. Ответственность здесь трактуется в основном значении - как взятие на себя обязательства сделать что-либо, а не как наказание за неисполнение. Поэтому вполне логично было введено понятие «владельца» процесса - должностное лицо или подразделение (!). Мы не зря выделяем, что владельцем может быть подразделение. С нашей точки зрения это важно, что «владелец» процесса может быть обезличен. А именно это как раз и упускают из виду подавляющее большинство, как теоретиков, так и практиков реинжиниринга. В особенности для наших отечественных специалистов и управленцев методологически естественно с понятием «владельца» процесса отождествлять некоего активного, инициативного, «пробивного» и деятельного функционера, руководящего процессом. Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации - внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая схема нежизнеспособна. А в отечественной практике, чего греха таить, не то что процессы - даже функции зачастую исполнялись не так, как того требовали регламенты и правила. Раз так, раз «ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации местами прерываются, важные решения опаздывают. Отладить весь механизм часто представляется более сложным, чем «заткнуть дыру», назначив «хозяина» бизнес процесса, ответственного за стыковки ...» (34). Но представим, что компания проникнута духом процессного управления, никаких сбоев на стыках различных частей процесса больше не существует, несмотря на многоначалие, персонал исполняет всё качественно и в срок. Чем же тогда может быть занят «владелец» процесса? Он организует исследования рынка, определяет направление развития продукта, формулирует задания дизайнерам, конструкторам, технологам, определяет график выпуска, организует разработку продвижения продукта, схему логистики и прочая и прочая. Вряд ли найдутся такие люди в достаточном количестве. А если таковые найдутся и станут у руля процессов, а затем по какой-то причине вдруг покинут компанию - то, что потом? Поэтому, скорее всего, на практике ответственность их ограничится отслеживанием исполнения действий подразделениями. И полагаться здесь ему опять же придётся на заключения экспертов. В результате, ориентация на «владельца» процесса, которого в отечественной литературе чаще называют «хозяином» процесса (это симптоматично), может перерасти в заинтересованность одного человека, контроль этим же заинтересованным человеком и изменение процесса для решения задач, полезных для этого же человека. Схема исторически знакома. Но раз задача сводится к координации действий функциональных подразделений, то эффективнее её решать вовсе без участия «хозяина» и его субъективизма (34). Как только появляются равнозначные процессы, проблема координации возникает уже в отношении конкурирующих «хозяев» этих процессов. На практике, компании всегда выгодна совокупная результативность связанных бизнес-процессов. Задача общей результативности решается приоритетом целей компании, а не отдельных процессов. И это не должно быть секретом ни для кого в компании: ни для рабочего, ни для инженера, ни для менеджера. Справедливость в оплате вклада каждого работника давно потеряла объективные критерии, а потому любая форма распределения материальных благ может считаться несправедливой в принципе. Вероятно, единственно правильным решением в определении вознаграждения можно считать сочетание оценки личных достижений работника, результативности его подразделения и общих результатов компании. Причём значимость последнего компонента должна быть самой высокой. В таком случае, при появлении конфликта интересов смежных структур они сами смогут найти тот оптимальный результат, который максимизирует выгоду всей компании. Это наглядно демонстрируется на Рис.1.

Рис.1 Синергетический эффект против отдельных показателей.

Стоит дать им такой инструмент оценки, и команды сами возьмут столько ответственности, сколько это потребуется для получения оптимального результата. Одно «но»: чтобы этот механизм исправно давал результат, он должен работать без вмещательства из вне. Можно оптимизировать сам механизм по жёстко определённой процедуре, но ни в коем случае не вмешиваться в работу его, когда механизм принят. Принцип должен строиться на том, что человек может придумывать новые правила, которые после принятия являются незыблемыми для всех, но менять по своему усмотрению результаты, выданные системой. А так как сам бизнес-процесс реализуется разными подразделениями, то и контроль его качественного выполнения может являться распределенной функцией, осуществляемой подразделениями по зонам ответственности. Так как любой бизнес-процесс нужен для чего-то, что входит в компетенцию одного из подразделений, то вопрос разработки нового или коррекции старого бизнес-процесса может вполне успешно решаться без «хозяина» по запросу заказчика такого процесса. Следовательно, любое подразделение получает право и обязанность инициировать необходимые предприятию процессы в рамках своей зоны ответственности. Единственным местом, где владелец процесса действительно оказывается полезен, так это создание самого процесса как инновационного инструмента с применением соответствующих средств информатизации и автоматизации. Здесь он должен применять свою роль новатора и лидера, знающего и предвидящего результат инновации в организации бизнеса, так как в силу консерватизма подавляющему большинству работников не очевидны естественные выгоды реинжиниринга процесса. Он должен быть способным транслировать запросы участников процесса в постановку задач для построения новых или нахождения существующих эффективных решений средствами информационных технологий. Но не ради самих информационных технологий, являющихся, безусловно, важным, но всё-таки вспомогательным средством реинжиниринга бизнес-процессов. Ведь сначала следует внимательно проанализировать существующие бизнес-процессы и обнаружить те области, порой очень обширные. Это потом, когда команда реинжиниринга вскроет недостатки, всё кажется таким очевидным. В конкурентной среде скорость реакции и отклика ценится чрезвычайно высоко. И если исполнение процесса можно распараллелить, это даст огромное преимущество бизнесу компании. Если предотвратить необоснованные задержки на переходах между подразделениями, или функциями, или операциями, это даст доподнительный потенциал скорости протекания процесса. Резкое ускорение реакции компании на изменения в требованиях потребителей и есть одним из основных столпов, на которые опирается реинжиниринг бизнес-процессов. Но возвращаясь к фигуре «владельца» процесса и роли информационных технологий, то они как раз могут обеспечить реализацию некоторых базовых принципов, положенных в основу реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Объединение процедур в одну легко реализуется с применением средств информационных технологий, особенно, если эта процедура связана с получением, обработкой или передачей информации. Например, один раз введя данные о клиенте или результатах метрологической операции, больше не надо этого повторять на разных этапах: данные хранятся в базе данных компании и используются различными служебными программами и бизнес-приложениями в рамках единой информационной системы.

2. Организация принятия самостоятельных решений является следующим местом приложения преимуществ ИТ. Простым наделением персонала определённым уровнем ответственности для принятия решения недостаточно. Нужно дать работникам понятный и надёжный инструмент. Например, простая визуализация данных или результатов и их визуальное сравнение с критериями оценки позволяет организовать условия для принятия решения персоналом на месте без вовлечения более высоких уровней иерархии управления. Сегодня существует огромное количество таких средств, как достаточно простых, так и сложных аналитических программных продуктов.

3. Порядок выполнения процесса может быть изменён в зависимости от организации управления информацией. Мониторинг источников возникновения информации в режиме реального времени и автоматическая передача её заинтересованным службам позволяет начинать какие-либо действия сразу по получения соответствующей информации, а не после того как предыдущий исполнитель закончит все свои остальные дела и соизволит передать информацию на следующий участок работ. Если бы такой принцип, скажем, реализовывался в иммиграционной службе, то приглашение на получение визы для иностранных граждан на въезд в Россию для исполнения работ по контрактам с российскими компаниями занимал бы всего часа три вместо двадцати одного дня, как это делается сегодня.

4. Информационные технологии также позволяют доставить необходимую информацию непосредственно на место исполнения операции, вернее, на то место, где исполнение операции наиболее целесообразно. Причём информация будет уже структурирована и подготовлена именно для этой цели.

5. Сокращение необоснованного контроля и управляющих воздействий, то есть тех бизнес-операций, которые не добавляют ценности продукту, а только увеличивают цикл изготовления и удорожают его. Информационные технологии совместно со статистическими методами управления позволяют не только оптимизировать набор контролирующих действий персонала, но и просто автоматизировать остающиеся и перевести многие в фоновый режим без потери функциональности всего бизнес-процесса. Кроме того, устраняется субъективизм контрольных оценок и уровень ошибок, идущие от человеческого фактора управления.

6. Согласование документов, спецификаций, различных решений является серьёзным источником задержек в исполнении процессов. И здесь система электронного документооборота может исключить совершенно неразумные задержки. Документ одновременно появляется для рассмотрения у всех членов комитета, и теоретически минимальное время, требуемое для принятия документа всеми сторонами - это время, требуемое на прочтение его. Можно предусмотреть обязательность комментариев при отклонении документа. Это поможет оперативно устранить замечания. Контроль эффективности работы самих менеджеров, которые согласуют документы, организовать тоже просто, посредством инструментов корпоративных сетей оценивая обращения к документам, время работы с ними и т.д.

7. Без информационных технологий невозможно эффективно организовать единую точку контакта, как для внешнего клиента, так и для внутреннего заказчика конкретного процесса. Для внутреннего заказчика это не обязательно должен быть управляющий менеджер процесса. Эту роль с успехом заменит специальный виртуальный терминал или программное приложение корпоративной информационной системы.

8. Децентрализация управления, которая исключает множественные потоки информации по вертикали власти компании. Но чтобы избежать рисков возможных потерь от децентрализации требуется сохранить общую централизацию информации по всей компании. Минимизация таких рисков возможна только при широком применении информационных технологий в отношении процессов управления, которые подверглись реинжинирингу и создали предпосылки к безопасной децентрализации управленческих функций. Никогда не стоит забывать о рисках, связанных физически с работой самой информационной системы, но этот вопрос лежит за рамками настоящей работы.

Чтобы подытожить всё выше сказанное можно сформулировать следующее наставление. При выборе стратегии реинжиниринга компании собственникам и топ-менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе, по отношению друг к другу и непосредственно к компании. Если они не видят возможностей что-то кардинально изменить в компании, то не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи персонала, а самим ожидать «чуда». Топ-менеджмент в первую очередь должен понимать необходимость кардинальных изменений. Это должна быть идеология. Должна быть готовность построить и принять новую структуру управления. Менеджмент должен иметь понимание: адекватна ли строящаяся процессная модель компании бизнесу, которым она занимается. Потребуется понять, зачем нужна регламентация процессов, и то, правильно ли она формируется. Чтобы всё начало работать, управление процессами должно быть сформировано. Наконец от первых лиц потребуется много терпения, желания и ресурсов для доведения реинжиниринга до логического завершения. Необходимо лидерство руководства. Не будет активной позиции руководителей - не будет изменений в умах и настроениях персонала. Не будет поощрения новаций - не будет стремления использовать новые методы управления. Если персонал не «разморожен», то люди будут продолжать относиться к проводимому реинжинирингу, как к очередной кампании по внедрению модных штучек и дорогих программных продуктов. А если перечисленное налицо, если кажется, что все всё осознают и понимают, нелишне обратиться к списку тех мер, которые в силу разных причин на практике принимают за реинжиниринг, но которые на самом деле не являются им.

1. Информационные технологии и автоматизация, так как сами по себе в применении к неправильно выстроенным процессам ничего кроме вреда не принесут.

2. Замена устаревшего программного обеспечения на новое. Эффект аналогичен предыдущему пункту. И то и другое служит лишь эффективным инструментом, когда применяется к правильно выстраиваемому процессу. Возможность реализации процесса может полностью зависеть от наличия программного продукта, но построение процесса первично.

3. Реструктуризация. Если это делается в целях изменения масштаба бизнеса, а процессы остаются без изменения, то это не реинжиниринг. Но если проводится реинжиниринг, то, как правило реструктуризация происходит, но новая структура выстраивается исходя из требований новых процессов, а не угоду снижения издержек. Ведь реинжиниринг затевается не для того чтобы тратить меньше, а для того, чтобы зарабатывать больше.

4. Глобальное улучшение качества, непрерывное улучшение и прочие методы оптимизации. Они могут давать ощутимые результаты, когда бизнес не менялся десятилетиями. За длительное время без изменений накапливается значительный балласт, от которого, безусловно, следует избавляться. Но всё это не реинжиниринг. Обычно все оптимизационные принимают имеющиеся процессы и стараются их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие эти процессы на новые. (40)

В следующей главе мы рассмотрим несколько примеров практического применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов в ОАО «НИИМЭ и Микрон» - головной компании бизнес-направления «Микроэлектронные решения» ОАО «Ситроникс».

2. Практика реинжиниринга: Дивизион «Микроэлектронные решения»

2.1 Инжиниринг процесса формирования цепочки создания добавочной стоимости

В результате кризиса начала 90-ых годов прошлого столетия Микрон, как и большинство предприятий, ориентированных на оборонные нужды и государственный заказ, оказался в крайне тяжёлом положении. В условиях резкого сокращения государственного заказа, отсутствия рыночно ориентированных структур, взлёта тарифов на энергоносители и прочие сюрпризы переходного периода, предприятие вынужденно было просто сокращать затраты всеми доступными способами. Автор настоящей работы лично принимал участие в закрытии и консервации цеха, который на то время мог считаться наиболее передовым производственным подразделением предприятия. Происходило это примерно в то же время, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи вводили в практику концепцию реинжиниринга по ту сторону океана. В условиях полной неопределённости на отечественном рынке началось перестроение структуры собственности. Шаги в направлении интеграции всей цепочки создания продуктов становились всё уверенней. Стали возникать холдинги, объединяющие под эгидой единой структуры собственности компании, обеспечивающие непрерывность такой цепочки создания ценности. Можно сказать, что процесс дезинтеграции, вызванный развалом Советского Союза и разрывом всех ранее выстроенных централизованных связей, закончился. Начался период интеграции. Технически проще всего это происходило в сырьевом секторе. Небольшое число крупных игроков, ограниченный круг потребителей и востребованность сырья облегчало задачу интеграции. Сложнее обстояло дело в других секторах. Значительная раздробленность, скажем, электронной промышленности, и тот факт, что многие предприятия оказались по другую сторону российской границы создавали дополнительные трудности на пути интеграционных процессов. Тем не менее, активность бизнеса остановить было уже нельзя. Осознание преимуществ, связанных с контролем над всей цепочкой создания добавочной стоимости, оказалось благоприятным фактором для развития тех промышленных предприятий, которые сохранили целостность и потенциал в тяжёлые времена кризиса. Такое объединение ресурсов различных компаний, находящихся на разных позициях процесса создания ценности от добычи сырья до создания конечного продукта и продажи его потребителю позволяет получить синергетический эффект. В качестве примера представим следующую реально работающую схему, выстраиваемую в рамках АФК «Система». Компания Мобильные ТелеСистемы (МТС) предоставляет населению и корпоративному сектору услуги беспроводной связи. Это самый крупный из трёх основных игроков мобильной связи на российском рынке, имеющий очень сильные позиции в ряде стран СНГ и планирующий расширение и на другие страны и регионы, котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Физическим носителем информации о номере телефона, об опциях тарифного плана, о принадлежности конкретного номера телефона, то есть всей той информации, без которой на сегодняшний день невозможно осуществить идентификацию в области беспроводной связи, является SIM-карта. Собственно SIM-карта, запрограммированная провайдером услуг, делает мобильный телефон телефоном. Под задачи обеспечения МТС SIM-картами ОАО «Ситроникс» (Ситроникс) организовало совместное предприятие «Компания «Смарт-Карты» (КСК). Партнёром в этом проекте была выбрана немецкая компания Giesike & Devriet (G&D), являющаяся одним из мировых лидеров по созданию решений на основе смарт-карт. Она также печатает купюры общеевропейской валюты. Это только подтверждает высокое реноме выбранного партнёра, который имеет огромный опыт и в создании смарт-карт, и в решениях по идентификации, и в организации защиты от подделок и несанкционированного использования. Естественно, что компания КСК ориентирована на выпуск не только SIM-карт, но и других продуктов, с использованием передовой инновационной для России технологии. Ядром SIM-карты в свою очередь является так называемый чип-модуль. Это модуль, впечатываемый в смарт-карту, который включат в себя контактный интерфейс, проще говоря, систему контактных площадок для обеспечения подключения к внешнему обрабатывающему устройству (например, мобильный телефон, банкомат, телефон-автомат), и кристалл бескорпусной микросхемы, соединённый с вешними контактными площадками и защищённый от воздействий внешней среды. Чтобы расширять цепочку создания добавленной стоимости ОАО «НИИМЭ и «Микрон» (Микрон), мажоритарным акционером, которого является Ситроникс, решил организовать производство чип-модулей на своих площадях и создал цех по их сборке. Эта технология новая для России и развивать её с нуля значило бы обречь себя на заведомое отставание. Более того, при теперешних темпах развития технологий в высокотехнологичном секторе можно прогнозировать, что к тому моменту, когда Микрон разработает технологию, конкурентную сегодняшней, эта разработанная технология морально устареет, и не будет востребована на рынке вовсе. Поэтому Микрон, не теряя времени на разработку, купил технологию сборки чип-модулей опять же у одного из мировых лидеров полупроводниковой промышленности немецкой компании Infineon. Вместе с технологией было закуплено и оборудование. Принимая во внимание опыт Infineon работы с изделиями, содержащими персональные идентификационные данные, Микрон построил соответствующую инфраструктуру для обеспечения защиты от несанкционированного доступа к такой продукции. Для предприятия электронной промышленности, которое и до этого работало с определённым уровнем ограничения доступа, реализацию решения по безопасности такого уровня можно смело считать инновационной. Двигаясь по направлению расширения цепочки создания ценности, Микрон и Ситроникс идут на беспрецедентный шаг в истории развития отечественной микроэлектроники. Принимается решение купить технологию производства интегральных микросхем с проектными нормами 0,18 мкм на пластинах диаметром 200мм. Для справки следует отметить, что на территории СНГ наиболее передовые производства обладают технологиями с возможностью создания элементов размером не более 0,8 мкм, а максимальный диаметр используемых пластин - 150мм. Это был чрезвычайно смелый и ответственный шаг. Ведь начиная с технологий, позволяющих изготавливать элементы размером 0,45 мкм, требуется ряд принципиально новых технологических операций, аналогам которых в старых технологиях нет. Оборудование нового типа строится на новых принципах организации обработки пластин и применения новых физических принципов. Кроме того, стоимость такого оборудования очень высока, его не производят в нашей стране и к сожалению не умеют. После проведения анализа применимости технологии, величины предстоящих затрат, потенциальных возможностей дальнейшего развития в партнёры была выбрана итало-французская компания ST Microelectronics S.A. (ST). По итогам 2006 года она занимала 6-ое место в рейтинге мировых производителей полупроводниковой продукции. Для реализации этого проекта были построены новые чистые комнаты с привлечением передовых зарубежных компаний, создана новая станция по выработке особо чистой деионизованной воды для нужд нового производства. Была создана уникальная для нашей страны автоматизированная система подачи сверхчистых химических реактивов в технологическое оборудование по обработке полупроводниковых пластин, создана новая автоматизированная система подачи технологических и магистральных газов. Планируется закончить на Микроне строительство новой трансформаторной станции, которая обеспечит безопасное функционирование нового производства. Создаваемое производство должно обеспечить изготовление кристаллов для чип-модулей Микрона под SIM-карты КСК, которые будут вставляться в мобильные телефоны абонентов МТС. Таким образом, цепочка создания добавленной стоимости замыкается. Это означает, что новый бизнес-процесс создан. И он уже работает. Полностью завершённым он станет, когда новое производство на Микроне по технологии 0,18мкм заработает на полную мощность.

Как видно из сказанного выше, Микрон оказался встроенным в единую цепочку создания ценности, ориентированную на производство высокотехнологичной продукции. Динамику любым процессам придают люди. Естественно, что изменения начались с приходом новой команды. Команды амбициозной, нацеленной не на выживание, но на завоевание лидерства, ориентированной на новые горизонты развития бизнеса в отечественной микроэлектронике. Это сыграло немаловажную роль в том, что на Микрон стали возвращаться и приходить специалисты, имевшие неоценимый опыт работы за рубежом в успешных иностранных компаниях. В числе первых оказался и автор настоящей работы. Анализ различий иностранных компаний от наших постсоветских предприятий с точки зрения целей, культуры, построения внутренних процессов, профессиональных отношений, проведённый в американо-сингапурской компании оказался весьма кстати. Во многом видение новой команды оказалось ориентированным в правильном направлении. К сожалению, большинство работников Микрона не ориентированы на потребителя, не все понимают, кто является источником доходов компании, не все понимают, что залог успеха в сотрудничестве, в том, чтобы предугадывать задач и предупреждать появление проблем. Но Микрон динамично развивается. Иногда персонал не успевает перестраиваться в том же темпе, что и компания. Это замедляет процесс, однако консерватизм постепенно уступает место творческому взгляду на изменения, которые происходят на Микроне, и всё больше работников оказывается вовлечёнными в процессы перемен.

Высшее руководство компании начало предпринимать активные действия в направлении так называемого размораживания персонала и настройки работников на неизбежность проведения перемен, на вовлечение их в процесс перестройки компании. В конце 2004 года с приходом новой активной и амбициозной команды был провозглашён курс на кардинальное изменение компании, курс на создание эффективной и динамичной компании. Кратко девиз звучал так: «Стать компанией европейского типа». Направление развития предполагало, что в конце титанического труда по перестройке бизнеса компании в списке её потребителей будут числиться только компании, чей бизнес полностью прозрачен, скорость исполнения заказов потребителей окажется на среднеевропейском уровне, производительность труда будет не хуже, чем Европе, выработка на одного работающего приблизится к общеевропейскому уровню. Руководство компании стало активно проводить стажировки управленцев среднего звена и старших специалистов по применению новых методов управления. Инженерный персонал и управленцев нижнего уровня начали обучать различными методами оптимизации деятельности и выполнения производственных функций. В апреле 2005 был организован масштабный трёхдневный тренинг. Управление высшего и среднего уровня вместе со старшими специалистами были изолированы от внешнего мира на три дня. Для большинства это был первый опыт, тем не менее, результат всё равно оказался существенным. Команда активистов генерировала чрезвычайно интересные и важные идеи, которые наметили первые шаги по реинжинирингу. Никто не произносил этого термина, да и не все предложения изменений носили инновационный и радикальный характер. Большинство действий всё-таки относились к традиционным методам оптимизации существующих процессов. Но и оптимизация существующих процессов продемонстрировала впечатляющий результат. Это говорит о том, что существовавшая система работы предприятия была далеко не оптимальной даже в виде традиционной функциональной системы работы компании. Команда была разделена на четыре группы по направлениям: управление, маркетинг, проектирование и производство. Каждая из групп проводила мозговой штурм по своему направлению, и в конце каждого из первых двух дней обменивалась результатами и идеями с представителями других групп. Критика коллег из других областей во время вечерних презентаций давала толчок возникновению новых идей. В последний день подводились итоги. Каждая из групп выбирала наиболее важные и существенные направления развития и концепции и предлагала их в состав общего портфеля проектов, явившегося итогом трёх дней напряжённой работы команды.

Опираясь на результат трёхдневной деловой игры Управление информационных технологий, как один из наиболее активных центров инноваций в компании на тот момент, выделило два бизнес-процесса и решило в первую очередь провести реинжиниринг именно их. Этими процессами были «Исполнение заказа на изготовление интегральных микросхем» и «Производство полупроводниковых пластин диаметром 150мм».

2.2 Реинжиниринг процесса исполнения заказа на изготовление микросхем

Принятие заказа на изготовление микросхем от компании-заказчика можно с уверенностью назвать одним из основных бизнес-процессов компании. На вход его поступает информация извне, от заказчика, а на выходе получается результат, ориентированный тоже на внешнего потребителя. По результатам анкетирования ряда основных потребителей продукции Микрона, работающих с Микроном по прямым поставкам, а также дистрибьюторов было выявлено представление потребителей о Микроне, включая как положительные впечатления, так и недостатки. Кроме того, проводились опросы персонала Микрона, непосредственно вовлечённого в процесс исполнения заказа, на разных этапах: приёма заявки, формирования плановых заданий цехам основного производства, складирования, функционального контроля продукции, изготовления пластин, отгрузки потребителю; проводились наблюдения за перемещениями документов, продукции и персонала. Анализ полученной информации показал множество мест, где происходят сбои в передаче информации, искажения самой информации, задержки в протекании процессов. Опираясь на идеи, возникшие при проведении трёхдневной деловой игры, САП (служба автоматизации производства в Управлении информационных технологий) занялась построением моделей. Создавалась модель процесса исполнения заказа в представлении на момент проведения анализа и новая модель, выстраиваемая с учётом возможностей современных информационных систем. САП проводило моделирование, используя программный продукт BPWin. На Рис.2 представлена одна из первых укрупнённых схем существовавшего на тот момент процесса исполнения заказа. В противовес этой схеме модель нового виденья процесса демонстрирует явное упрощение процесса. Такой вариант представляется более надёжным, так как системы обратной связи в процессах, базирующихся на перемещении бумажных ручных документов людьми просто несравнимы с автоматизированными системами, подразумевающими обязательное наличие автоматических обратных связей. Такой вариант для сравнения представлен на Рис.3.

Рис.2 Представление модели исполнения заказа «как есть»

Эта модель подразумевала развёртывание автоматизированной системы управления приёма заказов.

В предшествующем процессе управление исполнением производственных заказов осуществлялось с использованием сложной многоступенчатой системы планирования, которая включала следующие шаги:

Ш Менеджер по работе с клиентами принимает заказ от потребителя

Ш Менеджер по работе с клиентами оценивает складские запасы по номенклатуре заявки

Ш Менеджер по работе с клиентами формирует заявку для планово-диспетчерского отдела (ПДО)

Ш Менеджер по работе с клиентами направляет заявку в ПДО для согласования заявки по количеству и номенклатуре и включения в план производства.

Ш Менеджер ПДО обрабатывает заявку и готовит её для рассмотрения начальнику ПДО.

Ш Начальник ПДО рассматривает заявку на заказ, устанавливает плановую дату выполнения заказа и даёт указание провести изменения в изменения в номенклатурном плане производства цехов.

Ш Менеджер ПДО принимает к исполнению указание провести изменения в номенклатурном плане, проводит эти изменения и передаёт на утверждение начальнику ПДО.

Ш Начальник ПДО утверждает произведённые изменения.

Ш Менеджер ПДО передаёт вновь утверждённый номенклатурный план в цеха основного производства. С этого момента процесс идёт без учёта отношения изготавливаемой продукции к конкретному заказу.

Ш Диспетчерские службы цехов корректируют планы запуска продукции.

Ш После корректировки запусков диспетчерские службы цехов формируют новые графики сдачи продукции.

Ш На основании графиков сдачи продукции из цеха диспетчерские службы цехов формируют новые задания на обработку и передают их производственным участкам.

Ш Начальники участков формируют сменные задания и выдают их операторам.

Ш Операторы принимают к исполнению сменные задания по факту.

План устанавливается в штуках, графики выпуска практически не учитывают влияние номенклатуры. Вручную правильно и оптимально рассчитать такое даже всего лишь на сутки является непосильной задачей. Тем более, что понятие оптимальности в условиях такого производства не определено в принципе. Документы перемещаются в разных направлениях от исполнителя к начальнику и обратно от начальника к исполнителю по нескольку раз.

Диспетчерская группа формирует суточные задания в середине первой смены, так как сначала собирается и обрабатывается информация по исполнению вчерашних заданий, систематизируется и приводится к формату, установленному руководством цеха. Затем цеховые службы докладывают об исполнении/неисполнении плановых заданий предыдущего периода. На основании принимаемых на таких совещаниях решений диспетчерская группа корректирует суточные задания и только после этого передаёт к исполнению на участки. Очевидно, что такая система не просто полна недостатков, но сама является одним системным недостатком. Базируясь на большом объеме плановой документации, поддержание которой требует значительных ресурсов, такой процесс задействует значительное количество персонала, что приводит к ошибкам и искажениям при доведении заданий до конечных исполнителей. В результате цикл изготовления затягивается, неравномерность движения конкретных партий увеличивается ввиду отсутствия иерархически установленной очерёдности обработки. Наша типичная продукция содержит не более 150-200 операций, при этом усреднённая обработка операционного блока с переносом одного слоя изображения длится 4-5 дней. Это в среднем. Такие темпы изготовления не выдерживают никакого сравнения с 1-2 днями на слой фотолитографии в передовых полупроводниковых компаниях. Кроме того, там ещё и процесс сложнее, а маршрут состоит из 300-400 операций. Легко видеть, что при такой организации работ менеджер по обслуживанию клиентов не имеет возможности не то что контролировать процесс исполнения заказа, он не имеет элементарную информацию о текущем состоянии заказа. Новый процесс строится таким образом, чтобы обеспечивать назначение сроков, близких к реальным, и предоставлять возможности управления этими сроками. Для этого ставилась задача создания процесса, учитывающего реальные циклы изготовления в режиме, приближенном к реальному времени, принимающему во внимание состояние незавершённого производства, баланса производственных мощностей и наличия других заказов. Планировались средства анализа отклонений от заданных алгоритмов продвижения заказа, обеспечивающего идентификацию и прослеживаемость отдельных заказов на всём цикле исполнения. Основная цель - сделать процесс прозрачным для потребителя и управляемым в принципе. Решать такую задачу предполагалось с помощью это программно-аппаратного комплекса АСУПЗ. Команда реинжиниринга Микрона позиционировала её в качестве ядра ряда бизнес-процессов, создаваемого для помощи в реализации новых процессов. Новые процессы, в свою очередь, строятся на новых процедурах и новых критериях, но для этого они должны быть обеспечены соответствующими информационными ресурсами: средствами считывания и ввода информации, средствами доставки информации персоналу, средствами переработки и адекватного представления этой информации.

Для прозрачности процесса необходимо добиться того, чтобы каждое изменение состояния продукции регистрировалось, чтобы информация о факте регистрации изменения состояния была достоверной и не подвергалась модификациям, и чтобы эта информация была доступна с момента её появления, то есть с момента регистрации изменения состояния. Такая концепция возможна только в реализации с определённой информационной системой, обеспечивающей сбор информации, хранение этой информации в единой базе данных, обработку информации и подготовку для отображения в виде, удобном для оценки и принятия решения. Тогда множество шагов просто ликвидируется, потому что автоматизированная система не просто отрабатывает по алгоритму те действия, которые раньше делали работники, но выдаёт информацию по требуемому запросу в соответствующем виде. На Рис.3 как раз показано представление структуры нового процесса. Если правильно выстроить систему, то принципиально во многих местах можно обойтись без ручного труда работников.

Рис.3 Представление исполнения заказа в варианте с АСУПЗ.

Здесь видно, что автоматизированная система подключается на этапе приёма заказа. Там она обеспечивает поддержку менеджеру по работе с клиентами, обеспечивая его информацией по складу, по доступности складских запасов, по возможности исполнения самого заказа. Для последнего система анализирует базу знаний компании на предмет соответствия технических требований заказываемого изделия техническим возможностям базовых технологий, используемых в производстве. Если запрос не удовлетворён, тогда процесс переходит в разряд нестандартных, и менеджер по работе с клиентами подключает службы главного технолога и главного конструктора для оценки технических возможностей реализации исполнения заказа. Затем на этапе формирования заказа на изготовление соответствующей партии продукции единственным ресурсом процесса является система автоматизированного управления производственными заказами. Она оценивает состояние незавершённого производства по всей номенклатуре, просчитывает циклы изготовления, исходя из заложенных базовых нормативов, и в доли секунды выдаёт информацию по прогнозируемому времени изготовления требуемой продукции. Апологеты системы ручного труда в такого рода планировании всегда приводят аргумент, что всего предусмотреть невозможно, что машина не способна на нестандартные действия. Но в том-то и прелесть автоматизированного планирования, что нестандартные, то есть непрогнозируемые воздействия со стороны человека блокируются. Причём блокируются они в областях рутинного исполнения повторяющихся функций, в которых и не должно быть изменений. Стоит внести возмущение в нормально работающую систему, как она перестаёт давать прогнозируемый результат. А ведь в бизнесе практически всё строится на прогнозировании исполнения к определённому моменту в будущем. Прогнозируя выручку от реализации продукции, мы можем размещать заказы на материалы, оборудование, заработную плату. Если бы бизнес продолжал работать только по факту совершения действий, мы бы оставались на уровне средневековых отношений. Тем не менее, и в системе автоматизированного исполнения производственных заказов можно предусмотреть некоторые рычаги, позволяющие придавать определённую гибкость планированию. Таким инструментом мы сделали назначение приоритетов обработки продукции. Мы пришли к выводу, что трёх уровней приоритетов в условиях производства на Микроне вполне достаточно. Высокий уровень приоритета обработки продукции обеспечивает большую скорость движения партий пластин по сравнению с продукцией, не имеющей приоритетов в обработке. Количество партий с высокими приоритетами строго ограничено на системном уровне. Самый высокий уровень приоритета требует немедленной обработки партии пластин немедленно при поступлении на участок. Для этого в систему заложены механизмы просмотра очереди обработки и прогнозирования партии пластин на соответствующем участке. Если приоритетная партия пластин должна оказаться в непосредственной близости от операции групповой обработки нескольких партий, то обработка серийной продукции задерживается, если операция не может быть закончена до появления партии с наивысшим приоритетом. Высокоприоритетная продукция такого рода, как правило, представляет собой пилотные партии новых продуктов или прототипов, которые необходимо как можно быстрее протестировать на функциональность, проверить на возможные ошибки и передать на опробование потребителю. От этого зависит конкурентное преимущество производителя микросхем. Компания, которая может быстрее предоставить образцы потребителю, зачастую и получают заказ, по крайней мере, в случаях, когда технические и качественные характеристики не сильно отличаются от результатов конкурентов и удовлетворяют требованиям спецификаций заказчика.

Следующий приоритет устанавливался для продукции, которая по тем или иным причинам отстаёт от графиков. На операциях индивидуальной обработки такая продукция также обрабатывается вне очереди, а на операциях групповой обработки просмотр очереди устанавливался на несколько циклов обработки. Для ряда длительных операций это могло быть и несколько суток. Строгое ограничение по количеству приоритетной продукции не позволяет разбалансировать систему планирования. Введение новой позиции в списке высоких приоритетов, превышающее разрешённую квоту, автоматически переводит в разряд продукции без приоритета ту партию, которой первой по времени из всего списка был назначен соответствующий приоритет. Способность системы производить пересчёт модели прохождения продукции в зависимости от изменения приоритетов тех или иных партий предоставляет возможность прогнозной оценки времени исполнения заказа. Таков внутренний механизм алгоритмов, реализующихся в системе формирования заказа на изготовление продукции и управления процессом прохождения заказа через производство. Что же касается складских операций, то механизм работы с единой базой заказов, складских запасов, незавершённого производства позволил исключить медленную работу персонала с документами, дублирование информации, появления ошибок, неизбежных при многократном заполнении работниками различных бланков. Единая информационная база, доступ к которой осуществляется с любого рабочего места, делает перемещение персонала между подразделениями бесполезным. Первичное формирование заказа создаёт индекс принадлежности, которым маркируются все объекты, относящиеся к данному заказу. Продукция на складе индексируется и резервируется за каждым заказом в соответствии с очерёдностью их поступления. В режиме реального времени кладовщик на своём рабочем месте получает задание на отгрузку соответствующей продукции группе, осуществляющей упаковку и передачу или доставку продукции клиенту. Конечно, персонал всё равно допускает ошибки, когда дело доходит до физических операций транспортировки, упаковки, отгрузки продукции и работы с внешними документами. Однако уровень таких ошибок существенно снизился. Дальше служба качества предприятия организует систему мероприятий по оптимизации операционной деятельности в различных подразделениях. В частности, во всех цехах основного производства в подразделениях, имеющих дело непосредственно с обработкой продукции вручную, служба качества проводит обучение программе “5S”. На Рис.4 видно, что автоматизированная система управления исполнением производственного заказа выступает в качестве ресурса при принятии заказа, в подпроцессе изготовления продукции, где она задействована и на маршруте изготовления пластин, и на этапах управления приоритетами и на стадии контроля производства. О последнем мы расскажем в следующем параграфе. При установлении нормативов планирования ответственное лицо также руководствуется данными автоматизированной системы, такими как скорости прохождения партий пластин различных приоритетов и задержки обработки пластин на каждой операции и/или единице оборудования.

Рис.4 Управление изготовлением заказанной продукции

До момента разворачивания проекта по созданию АСУПЗ и принятия концепции управления исполнения заказами единственным ресурсом, облегчавшим работу по приёму заказов, формированию документов на отгрузку продукции заказчикам, контролю движения продукции по складу, являлась программа «Система сбыта и реализации». Программу написала инженер-программист Микрона Казарина Л.С. в 1994 году. Тогда в отделе сбыта только появлялись первые персональные компьютеры. Программа, написанная на FoxPro, была рассчитана на работу в среде DOS. Программа морально устарела и представляется своего рода раритетом, хотя в принципе остаётся работоспособной. Три основных недостатка делают её непригодной для использования в новом процессе. Самый главный недостаток заключается в дискретизации данных. Невозможно одновременно отобразить информацию по нескольким параметрам одного объекта, такого как клиент, например. Система встроенных меню в условиях господства парадигмы разделения труда воспринималась нормально. На практике программа решала задачу выдачи элементарного документа по единственной позиции для использования в системе ручного бумажного документооборота. Работать приходилось следующим образом. Из основного меню программы (Рис. 5) осуществляется переход в меню следующего уровня, например «ОПЛАТА», в котором в свою очередь следовало выбрать подменю следующего уровня, в котором либо построчным перебором производился поиск интересующего нас клиента, либо непосредственным вводом названия, если сотрудник точно знал название компании-клиента, под которым она фигурировала в базе данных программы (Рис.6).