Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА

ВЫСШАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ И ИННОВАЦИЙ / КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему:

«Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент инновационного менеджмента»

Выполнил: Янович С.И.

Научный руководитель:

к.с.н. Гавриленко О.В.

• г. Москва 2008г.
• Содержание

Введение

1. Реинжиниринг: от проблем к перспективам

1.1 Необходимость перехода от функций к процессам

1.2 Целесообразность и необходимость реинжиниринга процессов

2. Практика реинжиниринга: Дивизион «Микроэлектронные решения»

2.1 Инжиниринг процесса формирования цепочки создания добавочной стоимости

2.2 Реинжиниринг процесса исполнения заказа на изготовление микросхем

2.3 Реинжиниринг процесса изготовления продукции кристального производства

Заключение

Библиография

Введение

В результате системного кризиса, приведшего к распаду Советского Союза, Россия, как его преемница, утратила мировые лидерские позиции по многим важным позициям. Осознание действительности и адекватный анализ сложившейся ситуации подвинул власть на формирование новой экономической доктрины развития России. Важнейшую роль в становлении новых концепций развития играет российское бизнес-сообщество. У нас есть успешные компании. Однако в основной массе российские компании сильно проигрывают передовым зарубежным фирмам. Мы становимся полноправными участниками мирового рынка и в условиях глобализации бизнеса нашим компаниям надо быть готовыми к жестокой конкурентной борьбе. Технический прогресс стремительно меняет мир, в котором мы живём. Мы быстро привыкаем к вещам и явлениям, которые ещё несколько лет назад представлялись нам фантастическими. Рынок переполняют новые товары и услуги. Прошли времена, когда потребитель покупал то, что есть, и просто просил оказать ему услугу. Теперь он потребитель выбирает. Рынок стал рынком покупателя. Чтобы быть успешным на таком рынке, надо научиться быть полезным и интересным клиенту. Надо научиться быть независимым от колебаний конъюнктуры изменяющегося рынка. Надо научиться делать то, что нужно потребителю, делать это тогда, когда это понадобится потребителю, делать это так, как это понравится потребителю. Но осознать, что потребитель не есть неизбежное зло, но есть источник процветания компании, недостаточно. Нужно измениться, иначе проигрыш обеспечен. Следует задаться вопросом, что нужно сделать, чтобы не потеряться в бизнесе, чтобы попасть в лидеры, да ещё и оставаться среди них.

Несмотря на волнообразное развитие мировой экономики, существует целый ряд компаний, которым удаётся удерживаться на передовых позициях долгие годы. Это говорит о том, что существуют способы, помогающие компаниям адаптироваться в быстро меняющемся окружении, сохранять бизнес и добиваться выдающихся успехов. Вообще-то умение правильно строить бизнес было актуально всегда. Просто в статичном мире у компаний существовал определённый запас времени. Сейчас такого запаса нет. Поэтому всё больше и больше бизнесменов обращаются к поиску средств оздоровления своего бизнеса, поиску инструментов, приносящих успех. Актуальность использования инструментов, позволяющих компании приобрести конкурентные преимущества сегодня как нельзя высока.

Разработанность темы

На фоне всякого рода инструментов улучшения и оптимизации реинжиниринг бизнес-процессов выделяется тем, что он позволяет компании совершить прорыв в бизнесе. Идеи реинжиниринга активно разрабатываются полтора десятка лет. Они находят как рьяных последователей, так и непримиримых критиков. Но после знакомства с реинжинирингом, после осмысления того, какие преимущества это может принести компании, собственники и топ-менеджеры больше не остаются к нему равнодушными. Принято считать, что основоположниками теории реинжиниринга, положившими начало широкого внедрения концепции, являются американцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. За точку отсчёта можно принять 1993 год, когда вышло первое издание их книги «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе» (13, стр.18). На них ссылаются во всех публикациях по реинжинирингу, независимо от того, разрабатываются там теоретические модели, или представляются практические рекомендации. Вслед за Хаммером и Чампи другие американские учёные стали обращаться к теме. Публикаций на тему реинжиниринга становится всё больше, но не все области бизнес-процессов одинаково активно освещаются. Это в основном продажи, логистика, финансы. Начало активного обращения к проблемам реинжиниринга у нас в стране связывают с появлением хороших переводов книг американских учёных, особенно «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тех же Хаммера и Чампи.

Используя реинжиниринг, можно улучшить результаты в разы, а не единицы процентов. Компании, образованные достаточно давно, и продолжающие исповедовать свою старую идеологию, обречены. Оптимизация неверно устроенных бизнес-процессов только ухудшает ситуацию, так как эти процессы остаются. Без кардинального изменения процессов бизнеса не приходится рассчитывать на успех. Ничто не поможет компании, если она будет продолжать усовершенствовать свои внутренние функции, а не создавать новые эффективные процессы. Но тем, кто осознал актуальность перехода на процессное управление и на рельсы построения новых процессов, следует чётко представлять, с какими сложностями им придётся столкнуться на пути перестройки бизнеса и быть готовыми к ним. Понимание важности создания системы правильно выстроенных бизнес-процессов является непростой задачей, но перехода от функциональной модели компании к концепции управления бизнес-процессами не избежать. Приоритет бизнес-процессов подчёркивается и нашими авторами, и зарубежными учёными.

Инструмент инновационного развития существует - имя ему «реинжиниринг». При правильном применении этот инструмент обеспечивает применяющей его компании существенный уровень развития. Принципы, положенные в основу реинжиниринга, могут использоваться в различных компаниях, но это всегда очень индивидуально, так как не существует двух абсолютно одинаковых бизнесов. Можно выделить случаи, когда заниматься реинжинирингом не имеет смысла. Всё зависит от цели и миссии компании. Маленькой сыроварне во французских Альпах вряд ли стоит применять реинжиниринг. Или, например, семейная мастерская по изготовлению скрипок. Их ценность в том, что они делают уникальные вещи, за что и ценятся. Они представляют ценность для потребителей в том виде, в котором существуют столетия. А вот компании «Карат», занимающейся изготовлением плавленых сыров промышленным способом, реинжиниринг представляет шанс занять лидирующую позицию и удерживать её. То же можно сказать и об Одесской фабрике по производству музыкальных инструментов. В отношении вновь образованных компаний можно сказать, что если компания определилась со своими целями, то ей следует взять на вооружение идеи реинжиниринга. Большинство авторов склонно называть такое построение бизнеса с нуля «инжиниринг». Некоторые не склонны отождествлять реинжиниринг и инжиниринг, считая, что самым важным в реинжиниринге является кардинальное изменение. Однако, мы так не считаем. В бизнес входят не младенцы, а люди, с определённым жизненным опытом. Хотят они того или нет, но у них есть сложившийся опыт за плечами, и начиная новый бизнес, предпринимателю надо «перепаковать свой багаж» старого опыта, даже не связанного напрямую в новым бизнесом (14, стр.59-61).

Предмет нашего исследования - реинжиниринг трёх различных бизнес-процессов.

Объектом рассмотрения являются бизнес-процессы управления исполнения заказами, производства полупроводниковой продукции и формирования цепочки создания ценности.

Цель - продемонстрировать возможности практического реинжиниринга бизнес-процессов применительно к области производства.

Для этого решаются следующие задачи:

определение роли бизнес-процессов в управлении компанией;

рассмотрение концепции реинжиниринга как инструмента инновационного менеджмента;

рассмотрение формирования нового бизнес-процесса холдинга;

анализ ограничений и несовершенства конкретных процессов в дивизионе «Микроэлектронные решения»;

рассмотрение реинжиниринга исполнения заказа для реализации целей новой концепции работы с клиентом и управления исполнением заказа;

представление практического реинжиниринга процесса производства кремниевых пластин и достигаемых новым процессом результатов;

рассмотрение особенностей представленных процессов и различия методов, на которых базируются новые концепции этих процессов.

Новизна и значимость

Разные авторы пытаются преподносить методологию перепроектирования процессов каждый по-своему. И это нормально для области, где использовать полностью универсальные решения невозможно в принципе. Важно почерпнуть здравые идеи, получить представление о том, какие методы в принципе могут быть задействованы, и приступить к реинжинирингу и выстраиванию своих собственных бизнес-процессов. В этом заключается идея инновационного управления. В этой работе мы представим обзор понятия реинжиниринга, его задач и целей, обращая внимание на то, что «реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса» (13, стр.25). Приводимые примеры разных бизнес-процессов, идей и особенностей, закладываемых в эти новые процессы, показывают широту возможных решений в камках одной компании. Вместе с анализом принципиальных недостатков систем, предшествовавшим вновь создаваемым процессам, демонстрируется, что построение новых процессов может идти как в направлении интеграции и синтеза, так и в направлении декомпозиции и детализации элементарных действий, составляющих процесс, в зависимости от задач, которые процесс выполняет. Представлена роль новых инновационных решений, основанных на широком применении информационных технологий. Ознакомление с примерами бизнес-процессов, о реинжиниринге которых идёт речь в настоящей работе, показывает, какую огромную роль сегодня играют средства автоматизации и информатизации. Подавляющее большинство инновационных процессов, так или иначе, опирается на применение различных решений из области информационных технологий. Однако мы не забываем, что внедрение информационных технологий не должно являться самоцелью. Сначала надо выявить те участки, где кроются возможности взрывного роста компании, а потом строить новый процесс с применением инновационных средств, которые сделают возможным реализацию такого процесса. Чрезвычайно интересной представляется информация практиков реинжиниринга, которой они делятся на страницах журналов, в Интернете. Однако следует отметить, что подавляющее большинство информации такого рода описывают процессы, которые связаны с продажами и оказанием услуг. Без сомнения, здесь заложен огромный потенциал. Но, к сожалению примеров реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов, затрагивающих область производства намного меньше, да и публикации в основном представляют чисто теоретические модели проведения оценки преобразований. Новизна и значимость настоящей работы заключается ещё и в том, что она рассматривает вопросы практического реинжиниринга процессов в области промышленного производства.

Во время работы над проектами по реинжинирингу автор широко использовал свой опыт, полученный за время работы на американо-сингапурском совместном предприятии. Анализ причин неудач и отклонений от запланированных результатов, имеющих место, как на отечественных предприятиях, так и в успешных иностранных компаниях, в значительной мере помог автору в формировании концепций и способов реализации новых бизнес-процессов, о которых идёт речь в настоящей работе. Следует отметить также вклад коллег, которые помогали увидеть проблему под разными углами зрения и формировать новые концепции построения бизнес-процессов.

1. Реинжиниринг: от проблем к перспективам

1.1 Необходимость перехода от функций к процессам

Мир един, и всё в нём взаимосвязано, даже, если связи эти не очевидны. И в этом мире существуют миллионы компаний. Они функционируют и позволяют миру существовать в том виде, каком он есть. При этом похожие компании демонстрируют совершенно разные результаты своей деятельности. Преимущественные начальные условия спустя какое-то время перестают играть решающую роль, и под прессом изменений окружающего мира положение компаний на рынке может измениться до неузнаваемости. Может показаться, что невозможно защититься ни от перемен на рынке, ни от перемен в пристрастиях потребителей. Однако опыт компаний, стабильно удерживающихся в лидерах, говорит, что управление компанией можно построить таким, образом, что штормы нашего бурно меняющегося мира оказываются не настолько страшными. На сегодня накоплено достаточно опыта, подтверждающего, что есть определённые закономерности в том, каким образом следует выстраивать управление бизнесом, чтобы он сохранял эффективность.

Диалектика, биология, общественные науки рассматривают перемены как здоровые нормальные явления. Поэтому наличие перемен в среде, где существует чей-то бизнес должно рассматриваться как свидетельство того, что всё в норме. Изречение Бенджамина Франклина «Если вы изобретёте лучшую в мире мышеловку, покупатели сами придут к вам» давно уже не актуально. На рынке покупателей, коим становится современная экономика, следует задаться как минимум ещё двумя вопросами, прежде чем заниматься этой «лучшей в мире» мышеловкой: что делает мышеловку «лучше» и для кого. Но даже, если ответить на эти вопросы сейчас, то может оказаться, что спустя какое-то время критерии изменятся, и «лучшей» мышеловку будут делать другие свойства, да и профиль потребителя станет иным. Если принять, что перемены были, есть и будут двигателями прогресса, то станет ясно: главная задача в экономике - осуществление чего-то по-новому, а не улучшение того, что уже осуществляется. А предпринимателю, чтобы использовать перемены и превращать их в новые возможности, следует применить соответствующий инструмент, позволяющий это делать. Имя этому инструменту - инновационная деятельность: действие, придающее имеющимся ресурсам новое качество способствовать приумножению богатства. Питер Друкер обозначил это следующим образом: «Инновационная деятельность - это особый инструмент, позволяющий предпринимателю использовать перемены и превращать их в новые возможности...» (7, стр.37). Чтобы предпринимательство всегда было успешным, в основе его должна лежать целенаправленная инновационная деятельность, которой надо управлять, причём управлять систематически.

Результаты инновационной деятельности можно проиллюстрировать даже на примере отдельных государств. Их ведь можно рассматривать, как самые крупные государственные компании. «Бизнес подвержен тем же системным законам, что и государство, и поэтому должен строиться, как и государство, на фундаменте саморегулируемой структуры управления, где решающим фактором успеха станут люди - служащие компании, а не отдельно взятые, пусть даже гениальные личности. Успех такой компании не будет поверхностным и хрупким, а станет убедительным и постоянным» (13, стр.40). Государственные компании, кстати, никогда не считались самыми эффективными, и тем показательней может представляться пример Сингапура.

В конце двадцатого века наша страна вынуждена была выискивать заёмные средства в размере нескольких миллиардов долларов. Это было соизмеримо со стоимостью трёх фабрик по выпуску полупроводниковых пластин диаметром 200 мм с чипами интегральных микросхем. В то же время в таком крошечном островном государстве, как Сингапур, по площади соизмеримом с Москвой, с населением порядка четырёх миллионов человек вместе с работающими там иностранцами, не обладающем никакими природными ресурсами, таких фабрик с десяток. Кроме этого, такое крошечное государство имеет в своём распоряжении накопленный фонд выживания, который обеспечивает функционирование государства с поддержанием определённого уровня жизни в течение полугода, который зарезервирован на случай непредвиденных катастрофических последствий воздействия, например, стихии или в результате вооружённого конфликта, в том числе между третьими сторонами. Есть также мощный инвестиционный портфель. Он представлен средствами компании Temasek Holding Pte Ltd. в размере около пятидесяти миллиардов долларов США, используемых для инвестиций в развитие приоритетных направлений науки и промышленности, а также средств Инвестиционной компании правительства, оцениваемых в 60-70 миллиардов долларов США (данные по использованию средств не публикуются, но средства эти могут размещаться в том числе и за пределами Сингапура) (35 и 38). Сопоставление таких цифр невольно заставляет простого обывателя вспомнить фразу из известного кинофильма, ставшую крылатой: «...за державу обидно». Кроме того, там существует институт акций Сингапура, безвозмездно распределяемых среди средних и малообеспеченных слоёв, чтобы поддержать нуждающихся. Эти достойные уважения результаты стали результатом целенаправленного развития экономики государства-карлика в направлении создания новых продуктов, новых процессов, новых отраслей. Фокус делается на приоритетных передовых инновационных направлениях, список которых периодически пересматривается. В частности, полупроводниковая промышленность более десяти лет находилась на первых позициях, однако была выведена из наиболее приоритетных направлений в 2002 году, а её место заняли биотехнологии. Сегодня Сингапур занимает второе место в рейтинге по конкурентной способности экономики, уступая только США. Он просто вынужден постоянно быть нацеленным на развитие инноваций, так как окружающие его соседи по региону уже «дышат в спину». Как только какие-либо направления доходят до такого уровня развития, когда работу на автоматизированных производствах можно поручить неквалифицированной рабочей силе, такое производство начинает переводиться из развитых стран в Китай, Индонезию, Таиланд, Вьетнам, Филиппины. В таких условиях Сингапуру, впрочем, как и иным странам с высоким уровнем жизни, сложно конкурировать по ценам на массовую продукцию. Поэтому, чтобы сохранять status quo, необходимо постоянно опережать конкурентов, хотя бы на полшага.

Поэтому же рейтингу 22 июня 2007 российская экономика по конкурентоспособности позиционируется на далёком 44 месте (39). А ведь страна была лидером во многих областях и владела многими приоритетами. Без сомнения следует использовать моменты исторической памяти лидерства. Но восприятие первенства должно подкрепляться реальными достижениями и результатами массового внедрения инноваций. Экспансия в мировые рынки должна стать мерилом нашего первенства, а не простым фактом создания образца или формулировки идеи. Когда коллеги по микроэлектронному цеху произносят слова, что они почти одновременно с американцами разработали свой процессор типа Intel 8086, вряд ли стоит рассматривать это как успех. Доходы у Intel на три порядка выше, производительность труда на два, скорость изготовления интегральных микросхем, если привести к общему знаменателю технологии, - на порядок. Не в нашу пользу сравнение и с другими передовыми американскими, европейскими, японскими, тайваньскими, а теперь уже и некоторыми китайскими компаниями.

Суровые природно-климатические условия на большинстве территорий нашей страны требуют значительных энергетических ресурсов. Сама наша экономика чрезвычайно энергорасточительна. Энергоёмкость социальной инфраструктуры у нас в 15-20 раз хуже по сравнению с Европейскими странами. «Вследствие этого затраты энергоресурсов на единицу валового внутреннего продукта в России в 2,3 раза превышают общемировой уровень, что в первую очередь сказывается на конкурентоспособности отечественной продукции» (32, стр.57). Сходные условия существуют в Канаде и на Аляске. Тем не менее, это не мешает Канаде стабильно входить в десятку наиболее конкурентоспособных экономик мира.

Державе с обоснованным стремлением называться великой не пристало быть аутсайдером экономического соревнования. Но одних деклараций мало. Надо меняться. Надо меняться всем, особенно движущей силе любой экономики - бизнесу. Глобальные тенденции мировой экономики сегодня таковы, что в условиях насыщения рынка конкурентными товарами и доступной информацией об этих товарах, успеха могут добиваться компании, которые смогут максимально гибко реагировать на запросы потребителей. А поведение потребителей всё больше и больше индивидуализируется (13, стр.4). К сожалению пока не так много наших компаний могут похвастаться результатами, конкурентными на мировой арене. Компании, построенные на принципах массового производства времён рынка производителей, вряд ли могут эффективно противостоять натиску новых игроков, которые ориентируются на удовлетворение индивидуальных запросов потребителей. Потребитель проголосует рублём за то, что будет лучше и удобней. Следовательно, нам надо делать продукты не просто современные, а обладающие новыми потребительскими качествами; надо шире применять технологии, которые позволяют создавать такие продукты с новыми потребительскими качествами; надо придумывать новые способы коммерциализации этих новых продуктов, технологий и услуг. К сожалению, большую долю отечественной продукции выпускают крупные предприятия, которые создавались в эпоху массового производства. Столкнувшись с требованиями времени, они пытаются повысить рентабельность и конкурентоспособность. Однако, если компания не является монополистом, традиционные средства по сокращению затрат, персонала, повышению цен, как правило, оказывается малоэффективным. Большинству компаний, так или иначе, потребуется переходить на инновационные рельсы. Можно выбрать различные стратегии инновационного развития: сориентироваться на применение инновационных технологий, или сфокусироваться на выпуске инновационных продуктов, либо использовать инновационное управление существующим бизнесом. Однако если даже придумать востребованные продукты и применить инновационные технологии, неэффективное управление может свести на нет все усилия. Из-за неэффективного управления эти продукты будут опаздывать к потребителю, чем могут воспользоваться конкуренты, вовремя предлагая посредственные решения и закрывая потребности рынка; либо непомерные накладные расходы похоронят преимущества инновационной технологии. Эффективная экономика - это, прежде всего эффективное управление. Поэтому вывод напрашивается сам собой: из возможных инновационных стратегий следует предпочесть стратегию инновационного управления. Ключ к успеху лежит в овладении и практическом применении современных и актуальных инструментов повышения эффективности управления. Кардинальная перестройка процессов, протекающих в компании, и именуемая «реинжинирингом», представляется той методологической основой, на которую следует опереться при построении действительно эффективной компании.

Если компания может быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды и запросов потребителей, если она ориентирована на то, чтобы заработать больше, а не урезать и без того недостаточные для нормального функционирования расходы, то, вероятно, в этой компании превалируют правильно выстроенные бизнес-процессы, и вовсе не обязательно заниматься радикальными улучшениями. Вполне возможно, что на этом этапе целесообразней заняться своего рода оптимизацией именно тех процессов, которые и так ориентированы на нужные цели. Напротив, если бизнес не реагирует на попытки существенно улучшить результативность, если дела идут вовсе не так, как предполагает руководство компании, если рост результатов на 10-15%, не может рассматриваться как удовлетворительный, то никакие попытки оптимизировать существующую модель бизнеса не помогут. Более того, ничто не может нанести большего вреда, чем любые попытки оптимизировать или автоматизировать неправильные бизнес-процессы. Питер Друкер, признанный мировой эксперт по управлению и внедрению инноваций по этому поводу говорит: «...ничто не может быть рискованнее попыток оптимизации ресурсов в тех областях, где единственно правильной и выгодной стратегией является инновация...» (7, стр.52). Аналогичное предупреждение мы находим и у М.Хаммера и Дж.Чампи: «...руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы - наоборот, это лучший способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем.»(24, стр.47). В этих случаях просто жизненно необходимо как можно скорее приступить к реинжинирингу бизнес-процессов компании.

Концепция реинжиниринга была сформулирована и развита американскими учёными Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в 90-х годах прошлого столетия. Отправной точкой можно считать выход в свет их книги «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе». С их лёгкой руки понятие «реинжиниринга» глубоко вошло в обиход теоретиков и практиков экономической науки, управленцев различных уровней, бизнесменов, консультантов. Если проследить историю реинжиниринга, то можно отметить взлёты и периоды забвения, переходы от безусловного восхищения к полному неприятию реинжиниринга. Отчего же происходили столь радикальные изменения в отношении к концепции реинжиниринга? Наиболее рьяные критики реинжиниринга сравнивали его с пустыми лозунгами, лишёнными всякого смысла и рационального зерна, представляли реинжиниринг синонимом программ по сокращению персонала, а самые рьяные открыто называли его откровенным мошенничеством. Если же обратиться к умеренным критикам времён подъёма экономики, то их комментарии в основном сводились к утверждениям отсутствия актуальности реинжиниринга. Их тезисы звучат примерно так: «информационные технологии резко повысили производительность труда…, а конкурентам помешало сочетание бесхозяйственности и негибкости. Таким образом, время актуальности реинжиниринга давно прошло» (24, стр.16-17). Однако следует отметить, что на самом деле реинжиниринг никогда не терял актуальности. Многие компании открыто не уделяют ему значительное внимание, вернее не декларируют, что используют реинжиниринг, но, тем не менее, постоянно применяют его для преобразования своих основных элементов цепочки создания ценности в соответствии с изменениями внешних условий. Именно это, позволяет крупным компаниям - лидерам своих сегментов - постоянно удерживать передовые позиции и хоть «на полкорпуса» опережать ближайших конкурентов.

Главные идеологи реинжиниринга бизнес-процессов компании американские учёные М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга следующими словами: "Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы". Ключевое понятие, лежащее в основе реинжиниринга - это бизнес-процессы. Совершенствование именно бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности компании. Для этого следует осмыслить природу бизнес-процессов и понять, какое значение они имеют для компании и каким образом их можно и нужно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало и требует от менеджеров нестандартного подхода. Применять реинжиниринг - это непросто и очень ответственно, так как предлагается сломать существующую в компании систему и построить ее заново на основе революционного изменения её бизнес-процессов…

Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход. Компания представлялась неким механизмом, обладающим определённым набором функций. Функции распределяются между подразделениями, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. Так повелось ещё со времён Адама Смита, с эпохи первой промышленной революции. В соответствии с принципом разделения труда исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Дальше - больше: Г.Форд внедрил конвейерную сборку, разбив весь сборочный процесс на элементарнейшие операции, которые были под силу любому здоровому человеку. Потом А.Слоун из General Motors пошёл ещё дальше - он применил разделение труда к профессиональным управленцам. В результате таких новшеств выполнение операций и функций, лежащих в зоне одного работника, значительно упростилось, но при этом многократно усложнилась задача координации действий работников и объединение их усилий в единое целое. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты всей компании и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. И что бы вы в такой ситуации ни делали, добиться существенного улучшения не удастся, если вообще получится. Если компания построена для работы в определённых условиях, то её нельзя эффективно улучшить в совершенно иных условиях. «Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому» (24, стр.29).

А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Но вернёмся к классическому определению реинжиниринга. Следует обратить пристальное внимание на четыре ключевых слова, на которые указывают сами авторы: фундаментальный, радикальный, существенный и процессы. Первое ключевое слово -- «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предпринимателю надо поставить основополагающие вопросы, которые касаются целей компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся бизнесом, которым занимаемся? И почему мы это делаем именно так, а не иначе?». Если ставить перед собой подобными основополагающие вопросы, то часто можно новыми глазами взглянуть на сложившиеся неписаные правила и предположения, на которых строится и по которым развивается бизнес компании. Следующее ключевое слово -- это «радикальный», соответствует русскому термину «коренной». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням. Это подразумевает не косметические изменения и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего, всего, что тормозит развитие бизнеса, всего, что становится препятствием в продвижении процессов компании. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге полагает, что ни одна структура, ни один метод, из применявшихся в компании, не могут более считаться верными и сбалансированными. Должны быть созданы или изобретены совершенно новые способы работы. Правда, это не значит, что всё из использовавшегося не сможет найти себе место в новых условиях. И хотя, осуществить реинжиниринг бизнеса -- это все равно, что создать бизнес заново, тем не менее, было бы неразумно выбросить на свалку абсолютно всё. Радикальность в нашем случае вовсе не означает экстремизм. Третье ключевое слово -- «существенный». Это понятие предполагает, что реинжиниринг не ассоциируется с небольшими или частичными улучшениями, он нацелен на то, чтобы обеспечить мощный рост общей результативности компании. Если ставится цель просто поддерживать небольшую динамику роста, если предпринимателя по разным причинам вполне удовлетворяет стабильное положение бизнеса, то это не является задачей для реинжиниринга. Здесь как раз целесообразней применять локальные методы улучшения качества и оптимизации. Следовало бы добавить - оптимизации всё-таки процессов, существующих процессов, а не функций подразделений. Реинжиниринг будет нужен только в том случае, когда ощущается острая потребность осуществить серьезный прорыв, улучшение в разы. Наконец, четвертое ключевое слово -- «процессы». По важности оно, возможно, наиболее значимое, но правильное понимание и восприятие термина «процессы» вызывает немалую трудность для многих предпринимателей, руководителей и менеджеров компаний. Реалии таковы, что основная масса их вовсе не ориентирована на процесс. Особенно бывает тяжело тем, кто обладает так называемым «положительным» опытом, тем, кому до сих пор удавалось (а может им казалось, что удавалось), справляться с решением проблем традиционными методами. Они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах, то есть на всём, что составляет функциональное разделение труда в массовом производстве.

М.Хаммер и Дж.Чампи определяют бизнес-процесс «как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создаётся ценный для клиента результат» (24, стр.55). По интерпретации российских учёных П.В.Кутелева и И.В.Мишуровой: «бизнес-процессами называются сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя» (13, стр.20). Бизнес-процессы можно условно разделить на две группы: по статусу потребителя - ориентированные на внешнего потребителя или на внутреннего. Под внутренними потребителями мы будем понимать подразделения или процессы самой компании, которые являются заказчиками процессов. Признание внутреннего потребителя таким же важным, как и внешнего, является очень сложным моментом для персонала компаний. В особенности для компаний с достаточно долгой историей, где средний возраст работников достаточно высок. В советские времена термин «потребитель» имел мощный негативный подтекст, имеющий идеологическую окраску. Но чтобы быть честным, следует сказать, что сильное различие в восприятии внешнего потребителя, который непосредственно оплачивает товары или услуги, и внутреннего потребителя характерно и для компаний, созданных в культурах, основанных на лояльном отношении к потребителю вообще. Возвращаясь к последнему определению бизнес-процессов, мы видим, что он, так или иначе, но состоит из функций, структурированных определённым образом. Следовательно, попытки противопоставить функции и процессы на самом деле не вполне корректны. Когда рассматривают процессный подход, всегда отмечают, что ряд функциональных подразделений, общих для всей компании, всегда присутствуют. Они обладают определёнными ресурсами и выступают в качестве арендодателей этих ресурсов процессным командам. От этого избавиться нельзя. Но вот что получается, когда мы выделяем бизнес- процессы и начинаем управлять именно бизнес-процессами, а не исполнением функций отдельных подразделений. По мнению практиков, процессы проходят через все подразделения и задействуют все службы компании и через реализацию целей отдельных процессов достигаются цели высшего уровня - цели компании. Причём через систему регламентов и процедур исполнение процессов осуществляется работниками функциональных подразделений (36). Как следствие процессного подхода к управлению деятельность компании становится прозрачной, происходит осознанный выбор направлений для последующей оптимизации, с осознанием целей растёт управляемость персоналом, повышается качество продуктов и услуг (37).

Нельзя создать универсальную модель компании и универсальный механизм реинжиниринга, так как каждый хозяйствующий субъект обладает специфичными характеристиками, а каждый собственник формирует свои собственные стратегические цели. Тем не менее, можно и должно сформулировать ряд общих посылок, которыми следует руководствоваться при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.

Так как в отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат, следует определить основные процессы, в результате которых получается результат деятельности компании. Это позволит увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты её деятельности. Это очень важно - сфокусироваться именно на процессах.

Не секрет, что многие компании хотели бы стать прозрачными в плане бизнеса, чтобы все работники чётко знали свои функции, их места в процессе создания ценности, осознавали роль в реализации цели и миссии компании и были соответственно мотивированы. Для этого они внедряют процессный подход в управление компанией. Можно найти рекомендации, как внедрять процессный подход. В частности, существует следующая последовательность, в которой такое внедрение можно производить (42).

1. Обучение ключевых сотрудников методологии процессного подхода.

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

3. Описание выделенных процессов по принципу «как есть».

4. Анализ выделенных процессов с целью определения наиболее важных, наиболее уязвимых и наиболее чувствительных к изменениям внешней среды.

5. Подробное описание проблемных процессов с высоким уровнем детализации.

6. Регламентация детализированных процессов.

7. Управление процессами через установленные процедуры и регламенты.

На самом деле необходимо не просто обучить ключевых сотрудников, а сначала организовать из них отдельную команду - команду проекта по внедрению процессного управления. Если этого не сделать, то ждать придётся долго, так как, оставшись в плену функциональной системы с подчинением функциональным подразделениям, по отдельности сотрудники не смогут эффективно сработать. Чтобы уменьшить риски увеличения сроков внедрения или увеличения затрат на проведение проекта рекомендуется кроме обязательного обучения членов команды включить в группу специалиста по процессному управлению. Естественно, для успеха проекта в команде обязательно должен быть кто-либо из топ-менеджеров компании. При этом не обязательно, чтобы он руководил командой. Как раз наоборот, руководство лучше поручить управленцу рангом пониже, но наиболее подготовленному и непредвзятому. Это, конечно, неоднозначно, но, по нашему мнению, наиболее эффективным может оказаться результат при руководстве командой проекта менеджером со стороны со «свежим взглядом». Незнание особой специфики компании часто упрощает применение технологий управления, всегда дающих результат в отличие от методов интуитивного руководства. Кроме того, опыт показывает, что без команды, или, по крайней мере, выделенной группы, следующие три пункта рекомендаций не выполнить. Это коллективная работа для группы разноплановых специалистов. А последние две задачи нижнего уровня могут быть результативными только под руководством этой же команды. Переход к последней задаче - управлению - означает, что концепция управления процессами уже в действии, если определён и персонал, в задачи которого входит следить за регламентами и процедурами, а также за тем, чтобы управляемые процессы обязательно имели описание. С этого момента можно ожидать прироста эффективности, если не допущено перегибов и шараханий из крайности в крайность. Полный отказ от функциональной структуры, особенно для производственной компании, может нанести ей только ущерб. Ведь бухгалтерия никуда не денется, отдел главного энергетика должен обеспечивать предприятие светом и теплом независимо от того, проходят ли в данный момент какие-либо бизнес-процессы или нет, производственные подразделения должны обеспечивать изготовление продукции огромной номенклатуры. То есть в координатах «что делать?» функции всё равно остаются, как и остаются носители этих функций. Управление же процессами работает на поле, отвечающем на вопрос «как делать?» (41 и 36). Например, процесс изготовления полупроводниковой пластины (процесс нижнего уровня) требует проведения в определённой последовательности 200 технологических операций. При этом в момент перехода партии пластин с одной операции на другую исполняется ряд контрольных функций: регистрация ряда параметров, как то - количество пластин, параметры технологического процесса, электрофизические параметры и другие. Многие из них исполняются несколько раз разными работниками, хотя достаточно и правильно это сделать один раз. Можно применить электронную систему отслеживания перемещения продукции, которая по одной регистрации будет автоматически заносить регистрационные данные во все базы данных, а вернее в одну базу данных, доступ к которой будет организован для всех заинтересованных пользователей. Это сразу сократит цикл изготовления продукции, а заодно исключит ошибки и разночтение в данных, введённых разными работниками. Кроме того, при анализе процесса с точки зрения создания ценности ряд операций становится просто бесполезным, а если учесть расходование материальных и временных ресурсов, то однозначно вредным. Типичный пример - это проведение так называемых «контрольных» процессов без учёта статистического разброса параметров. Часто технологи игнорируют результаты предыдущего цикла изготовления и перед проведением следующего цикла запускают «контрольный» процесс с использованием заменителя продукции. По его результатам принимается решение о начале обработки партии продукции. Но если «контрольный» процесс неудачен, то его повторяют до получения положительного результата. Даже без применения методов статистического анализа ясно, что если связь между соседними процессами есть, то историю нельзя игнорировать и смысл этого «контрольного» процесса ничтожен. Если же связи между процессами никакой нет, то смысл этого «контрольного» процесса отсутствует тем более. Однако если требуется создать какой-либо слой на пластине или представить справку о начислениях в пенсионный фонд, то такие операции не могут быть ликвидированы, так как они создают ценность в качестве добавленной стоимости в продукции, либо в социальном или налоговом статусе компании. Выше приведённые примеры показывают, каким образом мы можем оценивать то, что делает компания, как это может влиять на результат хозяйственной деятельности, если перейти от управления функциями к управлению процессами.

1.2 Целесообразность и необходимость реинжиниринга процессов

В предыдущем параграфе мы говорили о переходе к процессному управлению, как о необходимом условии перехода компании к эффективному бизнесу. Перед тем как перейти к рассмотрению собственно методологии и особенностей реинжиниринга процессов, как инструмента построения успешного бизнеса, попробуем сначала очертить рамки вопроса: каким компаниям имеет смысл заниматься реинжинирингом, и почему. Дело в том, что процесс может оказаться затяжным и в конечном итоге достаточно затратным. По общим мотивам, которые должны заставить задуматься о реинжиниринге, выделяют, как правило, следующие три группы компаний. Первая - это компании, у которых дела идут из рук вон плохо: финансовые показатели уменьшаются, клиенты уходят, объёмы падают и т.д. Таким компаниям срочно нужно предпринимать шаги, чтобы не потерять бизнес или элементарно выжить. Здесь нужен кардинальный и быстрый подход по резкому изменению ведения операций - т.е. кризисный реинжиниринг. Вторая группа включает достаточно успешные компании, которые отдают себе отчёт, что «…сроки жизни продуктов ограничены: даже лучшие вскоре устаревают. Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие» (24, стр.44). Конкуренты тоже могут начать действовать по-новому. В очень динамично меняющейся среде это представляется реальной опасностью. Поэтому такие компании считают, что следует предвидеть и появление новых конкурентов на рынке, и грядущие перемены в требованиях потребителя и прочее. И тогда задают себе вопрос, а будет ли компания способна удерживать свои позиции в будущем со своими теперешними текущими возможностями. Высокая степень неопределённости не оставляет иного выбора, кроме как заняться реинжинирингом. Типичным примером можно считать компании в молодых отраслях с высоким уровнем инноваций (нанотехнологии, биотехнологии, телекоммуникации…). Наконец, к третьей группе могут быть отнесены компании-лидеры в своих областях. Несмотря на то, что они и так лидируют и будут лидировать в обозримом будущем, они хотят сохранять отрыв от конкурентов и в дальнейшем и быть недостижимыми. Бремя лидерства обязывает постоянно искать новые пути ведения и развития бизнеса. Тем, кто огоняет, тоже нелегко, но они могут избежать затрат на безрезультатный поиск удачных решений, а также иных ошибок. Если же концентрироваться на отечественных компаниях, здесь можно добавить более специфические мотивы: стремление выйти на международные рынки товаров и услуг; прогноз появления иностранных конкурентов на внутреннем рынке, скажем, после вступления России в ВТО; стремление приобрести привлекательность для иностранного инвестора (1, стр.212).

Из тех компаний, которым можно не заботиться масштабным реинжинирингом, выделим малые предприятия, специфичных нишевых игроков и новые ещё только развивающиеся фирмы. В первых, как правило, бизнес-процессы выстраиваются собственником по его собственному пониманию. Не всегда следует применять обобщения к таким компаниям. Они и без того достаточно гибкие. К тому же собственник может кардинально изменить направление бизнеса, переходя из одного сектора в другой. Вторые компании из тех, где ориентация на узкую рыночную нишу сильно ограничивает количество бизнес-процессов, одновременно протекающих в компании. В большинстве случаев им достаточно простой постоянной оптимизации процессов для поддержания своего стаус-кво на рынке. Обычно существующая в таких случаях олигополия помогает игрокам: появление новых конкурентов пропустить невозможно. Затраты на реинжиниринг могут оказаться существенными и не вполне оправданными экономически. Последняя группа просто ещё не установила жёсткую структуру бизнеса. Они находятся в поиске оптимума на сегодня и возможно на будущее. Их процессы динамично изменяются. Такое строительство «с нуля» можно назвать инжинирингом. В принципе это тот же реинжиниринг, только без истории и груза устоявшихся процессов, которые уже не поспевают за изменениями рынка. «Новые компании, не отягощённые организационным багажом и историей, могут выйти на рынок с продуктом или услугой нового поколения раньше, чем у существующих компаний окупятся затраты на разработку предыдущего поколения…Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые» (24, стр.41). Такие компании, особенно в инновационных сферах, обычно, демонстрируют взрывной рост с самого начала создания и представляют угрозу всем остальным.

Итак, если принято решение провести реинжиниринг бизнес-процессов компании, не важно, по каким причинам, надо с чего-то начинать. Одного желания оздоровить компанию мало. Зачастую для реализации программы реинжиниринга от собственника или топ-менеджмента компании требуется пожертвовать самым важным, по их мнению, - авторитарными методами руководства. Но выбор должен быть сделан, и выбор осознанный. Это как в лечении лёгочных инфекций: или бросить курить, или же в лечении нет смысла. В результате должна сформироваться саморегулирующаяся структура управления. Ведь бизнес, как и государство, подчиняется тем же системным законам (36). Это надо понять, принять и начать действовать.

А начинать процесс реинжиниринга фирмы следует с формулировки двух ключевых тезисов для сотрудников компании. Первый должен показать, где находится компания, причины того, почему нужно меняться, и что случится, если всё останется в том же состоянии. Второй должен представить будущий образ компании.

Первый документ достаточно кратко и понятно, буквально «на пальцах», должен аргументировать в пользу реинжиниринга. Задача - показать, что произойдёт с компанией, если ограничиться полумерами и иными нерадикальными действиями. Но при этом не сеять панику, а продемонстрировать компетентность и уверенность. Персонал должен проникнуться пониманием ответственности за возможный крах в случае, если пытаться удерживать существующую структуру и бизнес процессы в неизменном виде, и у сотрудников должна возникнуть лояльность к будущим изменениям. Такой меморандум должен содержать реальные и известные хотя бы части персонала факты, но подавать их следует так, чтобы ни у кого не возникло мысли, что переменам есть альтернатива (24, стр.178-179). В противном случае персонал компании будет не только негативно воспринимать все инициативы реинжиниринг-команды, но и препятствовать проведению перемен. Тогда дело будет обречено на провал. А для успеха необходимо добиться того, чтобы процесс перемен поддавался управлению. Уместно привести слова Томаса Джефферсона: «Искусство управлять - это в первую очередь умение быть честным». Вышесказанное показывает, насколько важно эффективное обоснование реинжиниринга. Чтобы добиться этой эффективности рекомендуется обязательно акцентироваться на пяти аспектах. Первое - это бизнес-резюме того, что происходит сейчас, что меняется в бизнесе и что приобретает новую важность. Второе - это честное признание и описание источников беспокойства, создающих сейчас или в будущем проблемы для бизнеса компании. Третье - это описание изменяющихся или изменившихся требований рынка и внешнего окружения компании, т.е. того, в отношении чего появляются серьёзные противоречия. Затем надо представить диагностику проблем и методов решения, где объяснить, отчего компания не может решить проблемы обычными традиционными корректировками и уже применявшимися инструментами оптимизации существующих процессов и структуры компании. Наконец, чтобы сломить сомнения в необходимости реинжиниринга, следует аргументировано представить цену бездействия и промедления.

Второй меморандум призван представить будущий облик компании, для достижения которого всё и затевается. Прежде всего, нужно показать, что изменения, необходимость которых декларировалась предыдущим документом, затеваются не ради самих изменений. Образ будущей компании рисует условия, по достижении которых радикальные изменения прекратятся, и компания перейдёт в более спокойное и менее рискованное эволюционное развитие. Второе, для чего нужен такой меморандум - постоянно напоминать сотрудникам о цели проводимых изменений, чтобы сохранять решительность в обстановке перестройки компании. Наконец, сформированный образ должен служить и своеобразным критерием того, как далеко мы продвинулись по пути преобразований и насколько близко мы подошли к заветной цели. А чтобы не оказаться очередной пустышкой популистских заявлений, меморандум должен быть сосредоточен на рабочей деятельности, включать измеримые цели и показатели и менять основу конкуренции в индустрии, в своей нише бизнеса или в стране (24, стр.181-186).