Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент инновационного менеджмента

Рис.5 Основное меню программы «Система сбыта и реализации»

Вторая причина необходимости замены продукта следовала из несовместимости её базы данных с остальными элементами информационной системы предприятия, что не позволяло использовать в управленческом и бухгалтерском учёте. Наконец, осуществлять поддержку работоспособности программы силами одного специалиста не представлялось возможным.

Рис.6 Вложенные подменю и конечный документ программы «Система сбыта и реализации»

Поэтому в рамках реинжиниринга управления складскими запасами, регистрацией заказов и клиентов, консолидации данных по отгрузкам и оплате за поставляемые клиенту микросхемы было принято естественное решение о замене программного продукта, обслуживающего этот участок процесса исполнения заказа. В качестве замены было выбрано решение от отечественной компании «1С». Аргументами в пользу такого выбора были следующие:

v совместимость с продуктами этого же поставщика, используемые для целей бухгалтерского учёта и управленческого учёта;

v наличие команды программистов Микрона, сертифицированных на программирование в среде данного семейства продуктов и способных провести доработку стандартного решения под нужды Микрона;

v возможности технической поддержки со стороны поставщика.

Рис.7 Многопараметрическое и многопозиционное представление информации о заказе и целевое резервирование продукции на складе в «1С:Предприятие».

Кроме того программа «1С:Предприятие», как продукт более высокого поколения, в который заложена определённая универсальность, выработанная за годы работы с разными клиентами. Примером может служить резервирование продукции на складе для определённого заказа, чего в старой программе не предусматривалось.

На Рис.7 демонстрируется пример такого резервирования и некоторые другие свойства нового программного решения, позволяющие использовать его для целей нового процесса управления исполнения заказов, и которые отсутствовали в старой программе. На Рис.8 можно увидеть, какие данные по клиентам или по заказам покупателей можно выводить в одном окне, чтобы сотрудник имел обобщённую картину.

Рис.8 Обобщённое представление состояния отношений с клиентом и информация по заказам покупателей.

Таким образом, мы решаем проблему консолидации и структурирования данных в сегменте, непосредственно взаимодействующем с потребителем, и даём менеджеру по работе с клиентами инструмент быстрой оценки ситуации в состоянии «как есть». Пока не завершено создание модулей, ответственных за управление производственным циклом, АСУПЗ вынуждена оперировать первоначальными несбалансированными данными по длительности циклов изготовления в зависимости от применяемых технологических маршрутов. Статистически значимого набора данных пока не набрано. В настоящее время проект по сегменту производства приостановлен в связи с переключением ресурсов, людских и материальных, на завершение программы запуска производственного модуля по обработке пластин диаметром 200мм. В проекте нового цеха заложено использование электронной системы управления производством, включающей MES-продукт WorkSream от мирового лидера в производстве оборудования для полупроводниковой промышленности Applied Materials. Кроме того, задействовано ещё несколько софтверных решений от ST Microelectronics и других зарубежных компаний. Несмотря на высокую цену этих продуктов, Ситроникс пошёл на них для устранения рисков ошибок переноса технологии с фабрики в Руссе, Прованс, Франция, на Микрон в рамках соглашения о передаче технологии 018мкм. Однако, по нашему мнению, опыт освоения новых более мощных и масштабных решений по управлению производством на автоматизированном оборудовании поможет внести корректировки в АСУПЗ, и сделать модель производственного процесса более адекватной в части прогнозирования движения партий по маршруту.

Следует ещё раз отметить, что замена одного программного средства другим не являлась целью проекта по реинжинирингу управления исполнения заказов. Новый процесс выставляет существенно иные требования к возможностям и функциональности ресурсов, а старый продукт не отвечал новым требованиям.

Говоря о процессе управления исполнением заказа, следует подчеркнуть, что новый процесс строится на устранении лишних действий, на объединении ранее разделённых функций в одну процедуру, реализуемую с помощью новых возможностей, которые предоставляют нам информационные технологии.

2.3 Реинжиниринг процесса изготовления продукции кристального производства

реинжиниринг добавочный стоимость оздоровление

Основным внутренним процессом внутри исполнения заказа клиента является изготовление полупроводниковых пластин с кристаллами микросхем. Не будет преувеличением сказать, что по структуре это самый сложный из процессов, проходящих в компании. Помимо того, что мы упоминали в отношении процесса изготовления продукции ранее, следует принимать во внимание и другие факторы, которые отрицательно сказываются на традиционно выстроенном процессе производства. Здесь присутствуют неоднозначности в определении ответственности. В частности, ответственность за результаты проведённых операций фактически возложена на операторов. Технологические карты и инструкции полны неоднозначностей. Разного рода неопределённости присутствуют и в технологических, и в административных документах. К примеру, термин «ответственность» в перечислении обязанностей персонала употребляется в разных значениях: и в смысле обязательства исполнить что-либо и в смысле наказания за неверно исполненные действия. Но в таком случае всё можно повернуть с ног наголову. Заложенные сорок лет назад шаблоны документов действуют до сих пор. Инструкции операторам, работающим в чистых помещениях, вероятно, копировались с инструкций токарного производства. Иначе нечем объяснить факт обязательной ежедневной протирки столешниц, панелей установок в помещениях, где в одном литре воздуха должно находиться всего 10 частичек размером более одного микрона. При нормировании работ время на эту уборку закладывается существенное. Кроме этого в должностные инструкции заложено требование неукоснительного следования требованиям технологии, и в то же время устанавливается «ответственность» за невыполнение планов производства. Установление формы оплаты труда с доминированием сдельной оплаты толкают операторов нарушать технологические регламенты. Более того, инженерный персонал и управленцы нижних уровней поставлены в аналогичные условия, когда возникает соблазн обойти требования технологии. Если обратиться к технологическим режимам проведения операций с пластинами, то здесь также заложена системная неоднозначность. Вместо жёсткого задания определённых величин входных параметров в технологической документации заданы диапазоны параметров, внутри которых рабочие-операторы сами должны установить значения, при которых будет проходить технологический процесс. Порядок выбора значений параметров либо не определён, либо должен подчиняться сложной процедуре, в свою очередь не лишённую неоднозначности. То есть, ответственность за принятие решения переложена на рабочих, не имеющих полномочий и квалификации, а управленческий персонал имеет возможность устраниться от принятия решений. Деятельность полна субъективного перерегулирования, инструкции перегружены и полны противоречий и так далее. Учитывая многолетний опыт работы автора в иностранных компаниях, его наблюдениях за организацией производства и абстрагируясь от исторически сложившейся на Микроне системы производства, группа реинжиниринга сформулировала ряд первичных постулатов.

1. Результат производственной деятельности должен быть предсказуемым, прогнозируемым и повторяемым.

2. Использование жёсткого алгоритма делает процесс предсказуемым, прогнозируемым и повторяемым.

3. Изменения в планировании могут быть реализованы только изменением правил.

4. Непосредственный исполнитель несёт ответственность только за точное следование инструкции.

5. Ответственность за однозначность и корректность инструкции лежит на управляющем лице.

6. Любой работник может ошибиться, но никто не имеет права на ПОВТОРНУЮ ошибку.

Первые три постулата требуют, чтобы производственный процесс был выстроен по возможности жёстче и имел как можно меньше источников вариаций. Не следует путать производственный процесс с процессом управления компанией. Для бизнеса компании динамично меняющаяся внешняя среда является неуправляемым источником постоянно изменяющегося воздействия. Поэтому на уровне управления бизнесом следует проявлять гибкость и изобретательность. Производственный процесс - это внутренний процесс, проходящий в окружении самой компании - и его можно и нужно оградить от влияния изменений. Но невозможно избежать вариаций, носящих случайный, а не системный характер. Любой технический процесс имеет определённый разброс результатов в силу наличия фона случайных воздействий из окружающей среды. Стремление сделать случайное воздействие ничтожно малым является дорогостоящей задачей. Значительно проще воспользоваться статистикой и принять определённые малые риски. Такие статистические методы хорошо разработаны, известны и широко применяются в практике западных и восточных компаний. Но в условиях непредсказуемого влияния человеческого фактора это становится либо чрезвычайно затратной задачей, либо вовсе бессмысленной. Поэтому чтобы продукция всегда была одинаковой и нужного качества, производственный процесс НЕ ДОЛЖЕН зависеть от персонала. Потребитель вправе рассчитывать, что товар будет обладать нужными свойствами, которые либо не будут меняться, либо это будет проходить по наперёд известным правилам. И мы должны уметь предсказывать, что тогда-то в будущем мы сделаем товар с такими-то свойствами и сделаем его столько, сколько потребует потребитель. Возможность такого сценария достигается жёстким алгоритмом изготовления, потому что вариации при изготовлении приводят к неопределённости свойств производимых изделий. Даже если используемые операции являются не самыми лучшими в своём классе, но являются стабильными, им должно отдаваться предпочтение. Известно, что источником неприятностей является отклонение от правил. Когда начальник цеха начинает вмешиваться в процесс планирования сменных заданий, это приносит больше вреда и потерь производству. Поэтому лучше будет, если любые вмешательства в процедуры планирования будут исключены. Если же изменить общее правило, то вся продукция плавно пойдёт обрабатываться в другом темпе, но при этом сохранится повторяемость и предсказуемость. Далее следует освобождение непосредственного исполнителя от всего, что может его отвлекать от непосредственного и, главное, правильного исполнения технологической операции. Не секрет, что полупроводниковое производство является достаточно затратным. Чем более прогрессивная технология применяется, тем более сложное и дорогое оборудование устанавливается в цехах, а используемые сверхчистые материалы тоже очень дороги. Длительность изготовления изделий исчисляется неделями, и брак, допущенный на завершающих этапах, не только сводит на нет усилия сотен людей, но и срывает поставки в срок. Повторный запуск изделий означает, что исполнение заказа отодвигается на два месяца. В теперешних динамичных условиях это может нанести невосполнимые потери, если, скажем, клиент найдёт другого поставщика. Для того чтобы риски были минимальны, ответственность за правильность правил и инструкций возлагается на управляющее лицо. Мы умышленно применяем термин «управляющий», а не руководитель. Этим подчёркивается, что этот менеджер не раздаёт команды, кому, что и как делать, а создаёт правила и управляет этими правилами. В этом его самая большая ценность - он создаёт систему, которая может работать без него. Подавляющее большинство управленцев не поддерживают такой подход, так как опасаются, что если они не смогут демонстрировать свою незаменимость, с ними расстанутся. Но если менеджер всё время будет вникать во все детали, чтобы иметь возможность оперативно командовать, у него не останется времени для анализа ситуаций и работы в проактивном режиме, нацеленном на предвидение потенциальных проблем и принятие мер по предотвращению появления этих проблем. Из прошлой и текущей практики видно, что львиная доля времени тратится на неэффективное преодоление нестыковок между службами и подразделениями. Причём это происходит каждый раз, когда возникает проблема, даже если это повторение проблемы. И хотя этот постулат больше относится к области управления человеческими ресурсами, мы посчитали его значимым для реинжиниринга, так как он ориентирован на перемену концепции управления среднего звена в области производства. Да и провозглашать его, наверное, следует только в качестве неписаного правила. Стоит записать такое на бумаге, так обязательно найдутся те, кто обязательно воспользуется таким правом на ошибку. Однако такой принцип должен присутствовать, потому что он развязывает руки творческому персоналу, ищущему эффективные пути развития процессов в частности и бизнеса в целом.

Рис.10 Описание процедуры обработки партии пластин

Повторение одних и тех же ошибок говорит о том, что система не создана, персонал не занимается предупреждением проблем, а менеджмент соответственно неэффективен. При описании отдельных подпроцессов становится ясным, что в существующих производственных процедурах содержится много бесполезного. Сопоставляя технологические карты и требования должностных инструкций со схемами процессов, какими они должны быть, группа реинжиниринга подготовила рекомендации по изменению структуры этих документов. Технологические карты, по форме остающиеся практически неизменными на протяжении всей истории компании, т.е. сорока пяти лет, представлялись, документом, который описывал порядок исполнения оператором группы операций на едином типе оборудования. Такие карты представлялись достаточно универсальным документом. Если обратиться к схемам на Рис.10 и Рис.11, то видно, что такой универсальный документ будет содержать информацию по множеству связей совершенно разной природы и уровня иерархии. Там должны содержаться инструкции по принятию продукции к обработке, по регистрации состояния продукции и оборудования, на котором производится обработка, описываться приёмы работы, порядок передачи обработанной продукции на следующий участок. Должны также присутствовать инструкции по тому, как действовать в случае отклонений прохождения процесса в оборудовании, либо при выходе результирующих параметров продукции за контрольные границы. Особого внимания заслуживают случаи, когда предъявляются требования проконтролировать какой-либо из входных параметров, и даже указываются критерии контроля, но при этом совершенно отсутствует механизм регистрации такой проверки. Нельзя забывать и о требованиях правил безопасности: противопожарных, при работе с едкими веществами и токсичными газами. Это тоже является неотъемлемой частью технологической документации. Такой универсальный документ должен получиться громоздким, включающим в себя неоднозначности и неопределённости, перегруженным информацией, непосредственно не относящейся к исполнению операции.

Рис.11 Управление обработкой партий с учётом отклонений в проведении операции и появления несоответствия требованиям качества.

На практике оно так и есть, причём адресуется карта нескольким уровням производственного персонала. К тому же не всегда указано разграничение по принадлежности действий и информации. Это беда всех предприятий микроэлектроники на постсоветском пространстве. Опираясь на схематичное описание производственного процесса, мы предложили модульную систему описания элементарных действий. Создавая максимально краткие и однозначно понимаемые документы по различным уровням и объектам адресации, с помощью гиперссылок мы сформировали прототипы руководства для всех уровней исполнителей и производственного персонала. Чтобы добиться максимального эффекта мы постарались вместить процедурные документы в одну страницу текста, а информационные документы ограничить одной таблицей. При такойорганизации легко разграничить доступ к разным уровням информации, как для целей экономической безопасности, так и для того, чтобы не отвлекать непосредственных исполнителей информацией, не относящейся непосредственно к их обязанностям. Соответственно были подготовлены предложения по изменению должностных инструкций. Из них исключались противоречия переподчинения, противоречия конкурирующих требований по соблюдению технологии и правил работы и требований исполнения так называемых плановых заданий. Должностные инструкции исполнителей должны однозначно закреплять абсолютный приоритет соблюдения правил и технологии, так как требования обработки какого-либо заданного объёма продукции всегда трактуются как разрешение технологических нарушений. Таким образом, исключается перекладывание ответственности за выполнение плановых заданий на плечи исполнительного персонала. Такая ответственность - это прерогатива управленческого персонала. Чтобы реально переместить такую ответственность, следует организовать регистрацию всех событий, которые могут иметь место в процессе производства. Существующая система ведения бумажной учётной документации является просто формальной. Единственная полезная функция её - это то, что записи ведутся в принципе, и поддерживается определённое понимание необходимости регистрации событий. Самое негативное в такой форме организации записей заключается в том, что физически записи никак не влияют на реальное прохождение процессов. Это значит, что при наступлении события, которое создаёт условия несовместимые с требованиями технологии, процесс обработки продолжается. Более того, несмотря на это управленческий персонал в подавляющем большинстве случаев не останавливает производство в недопустимых условиях, потому что опасается наказания за неисполнение планового задания. Проблема в том, что факт остановки производства является событием, регистрируемым на заводском уровне, и регистрируется оно относительно персоналий в том числе. Исходя из этого, мы рассматриваем задачу по изменению парадигмы регистрации событий и принятия решений. Процесс производства в событийном пространстве должен носить алгоритмический характер. Должен быть установлен алгоритм проведения действий в зависимости от набора событий, происшедших на определённый момент. То есть производство должно подчиняться своего рода программе. Причём, чтобы это могло быть реализовано, надо отнять у персонала возможность бесконтрольного проведения действий с пластинами. Идеальным случаем является полностью автоматическое производство. Примерами могут служить, например, безлюдные заводы по переработке нефтепродуктов, а в области микроэлектроники, построенные в Японии фабрики по индивидуальной обработке пластин. Практически на всех фабриках по производству пластин диаметром 200мм и выше применяются системы автоматизированного управления производства. Основным элементов таких решений является MES - manufacturing executive system (производственная исполнительная система). Известные на мировом рынке решения, такие как PROMIS, WorkStream, Axapta, являются дорогими и в большинстве избыточными, так как разрабатывались с предположением универсальности применения для разных отраслей промышленности. В нашем случае выбор таких систем был абсолютно неприемлем по причинам ресурсоёмкости, а также того, что при неавтоматизированном оборудовании кристального производства этих MES могли бы быть использованы не более чем на 5-10% их возможностей. Аналогичные отечественные решения, если и существуют, то являются локализованными, практически не описанными, трудно поддающимися репликации и без обеспечения технической поддержки. На момент анализа единственным инструментом такого класса, ориентированным на специфику микроэлектронного производства, являлся продукт, разработанный в НИИСИ РАН. Однако, это решение также было локализовано и ограничено задачами исследовательского подразделения, и совершенно не вписывалось в концепцию построенной модели процесса в условиях промышленного производства. Поэтому была принята программа самостоятельного создания решения, ориентированного на разработанную модель процесса. Концепция функционирования системы разрабатывалась САП УИТ Микрона, а исполнение программной оболочки было заказано местной софтверной компании. В результате ожидалось создание дополнительных расширительных модулей для системы АСУПЗ в следующем составе:

ь модуль управления справочниками маршрутов,

ь модуль управления справочниками операций,

ь модуль управления справочниками фотошаблонов,

ь модуль управления справочниками оборудования,

ь модуль учёта состояния партий пластин,

ь модуль учёта состояния технологического оборудования,

ь модуль учёта состояния оборудования инфраструктуры,

ь генератор отчётных форм,

ь модуль учёта норм расхода материалов.

Развёртывание названных модулей в цехе по производству пластин обеспечивалось размещением терминалов АРМ (автоматизированное рабочее место). Идентификация партий пластин и шаблонов, персонификация персонала, аутентификация оборудования были организованы использованием штрих-кодов и считывателей, подключаемых к АРМ в разрыв клавиатуры. Автоматической системы локализации продукции в пределах цехового пространства не предусматривалось из-за неготовности инфраструктуры и ограничений бюджета. Тем не менее, уже это позволяло реализовать безбумажную обработку продукции в цикле изготовления кремниевых пластин. Виртуализация АРМ была ограничена, в связи с привязкой АРМ к определённым единицам оборудования в чистой комнате и зоне обслуживания. Схема процесса производства с поддержкой АРМ персонала разных уровней представлена на Рис.12. На мониторы АРМ выводится вся информация, необходимая для проведения технологической операции на соответствующем рабочем месте.

Рис.12 Процесс изготовления продукции использованием АСУПЗ

Регистрация событий производится считыванием штрих-кодов, соответствующих объекту: единице оборудования, конкретному оператору, партии пластин. Рабочие места проведения метрологических операций и АРМ наладчиков дополнительно снабжены клавиатурой для ввода числовых данных: электрофизических параметров пластин или характеристик, описывающих параметры работы оборудования. Регистрация событий в режиме реального времени формирует соответствующие временные интервалы, сравнивая которые с нормативами система генерирует различные сигналы. Например, сигналы, привлекающие внимание персонала, когда операция закончена или приближается критический срок нахождения пластин в агрессивной среде. Сигналы, призывающие начать запланированную обработку пластин. При этом может блокироваться возможность проведения других операций в зоне соответствующего АРМ. Цель - жёсткое соблюдение очерёдности обработки пластин для оптимизации общего цикла изготовления продукции. Использование оборудования, которое предназначено для работы только в ручном режиме накладывает особые требования по ограничению представления информации о последующих операциях. Однако задача ставится оптимизировать обработку пластин, обеспечить неукоснительное соблюдение технологии и исключить риски человеческих ошибок, а не облегчить работу операторов и позволить им произвольно увеличивать перерывы в работе. Таким образом, оператор ориентирован на исполнение только необходимых действий и процедурно лишён возможности начинать несанкционированную операцию. И хотя физически ошибочная операция может быть выполнена, тем не менее, единственное, что требуется для исключения ошибок персонала, это заставить их перед любым действием совершать регистрацию. Система всегда подскажет, если операция, которую оператор пытается начать, не разрешена: ему будет отказано в регистрации с выдачей соответствующего сигнала, как на АРМ оператора, так и на АРМ диспетчера, мастера, начальника смены. Так же невозможно зарегистрировать начало операции на оборудовании, которое не готово к эксплуатации. Более того, использование нормативов времени на исполнение операции заблокирует попытки провести операцию физически с последующей регистрацией, так как система не позволит зарегистрировать окончание операции раньше, чем пройдёт нормативное время. Но одно из самых главных в проектируемой системе это подключение мониторинга параметров инфраструктуры. Если критичные параметры инфраструктуры выйдут из допустимых пределов, система остановит регистрацию начала всех операций в зоне отклонения сверх предельно допустимого уровня. В этом случае ответственное лицо должно взять личную ответственность на разрешение работать в недопустимых условиях. Психологически это представляется не менее трудным решением, по сравнению с решением остановить производство при отклонении. А если систему подключить к автоматическим датчикам состояния инфраструктуры, то заставить цех работать без ликвидации отклонения представляется нереальной задачей. Из-за того, что многим управленцам представляется проще исправлять последствия работы в неприемлемых условиях и терять качество и продукцию, а не принимать меры по профилактике и предотвращению нарушений соблюдения условий микроклимата в чистом помещении, многие просто боятся работы в таких условиях, да ещё без бумажных сопроводительных листов. Тем не менее, это не только возможно, но и широко применяется на многих полупроводниковых фабриках во всём мире.

Рис.13 Примерный вид экранов АРМ оператора.

С помощью АРМ оператора мы решаем две важные задачи. Во-первых, оператору не поступает информация, которая не предназначена для него. Дело здесь не столько в умышленном ограничении, сколько в том, чтобы не вводить оператора в состояние неопределённости. Во-вторых, дать оператору всю необходимую и достаточную для правильного проведения технологического процесса информацию. Именно в этом заложены резервы организации производственного процесса. Сегодня же часто бывает наоборот. Оператору назначается сменное задание, которое он в принципе выполняет, но очерёдность обработки может быть нарушена, что приводит к нарушению общецеховых графиков выпуска продукции. Одновременно с этим у оператора может не быть достаточной детализации последовательности загрузки продукции. В этом случае оператор либо должен сам принимать решения, либо должен отыскивать ответственное лицо, уполномоченное назначать задание, а тот в свою очередь может пойти уточнять эту очерёдность у своего руководителя. На Рис.13 приведены два изображения с экрана АРМ оператора. В левой части рисунка представлена ситуация проведения групповой обработки пластин на операции стравливания оксида кремния с поверхности пластин в растворе плавиковой кислоты. Здесь однозначно указаны номера партий пластин, которые должны войти в групповую загрузку. Причём, пока все восемь партий не будут зарегистрированы путём считывания штрих-кода, разрешение на загрузку указанной группы партий не поступит. Там же представлены наименование рецепта технологической операции, состав и очерёдность использования оборудования (ванны с растворами химических реактивов и установка сушки), а также ожидаемое время начала и завершения операции. В правой части Рис.13 представлено состояние нескольких партий пластин, находящихся на участке. Одна партия находится в работе и доступ к ней невозможен - красный знак на экране. Обработка другой партии пластин завершена и с ней требуется произвести действие, о чём свидетельствует жёлтый треугольник. На следующей строке представлено состояние оборудования - на степпере, установке где производится совмещение и экспонирование слоёв фотолитографических масок, требуется сменить фотошаблон для обработки следующей партии пластин, которая находится в состоянии транспортировки на участок.

Другим краеугольным камнем нового процесса является регистрация элементарного действия оператора или наладчика. В факте регистрации действия заложена очень важная категория - возможность измерения. Измеряя интервалы времени и накапливая информацию, можно будет установить, на каких типах оборудования и на каких операциях возникают проблемы. Как только задержка партии превысит определённый уровень задержки, устанавливаемый по статистическим данным за определённый период, система выдаст соответствующий тревожный сигнал начальнику смены, инженеру по обслуживанию оборудования или инженеру-технологу. Этот сигнал послужит руководством к действию соответствующей службы. Если партия долго не регистрируется после окончания нормативного времени операции, инженер-технолог и инженер по оборудованию должны будут выяснить, не отказало ли оборудование во время проведения процесса, соответствуют ли пластины требованиям качества, и что надо проверить в работе оборудования, либо какой блок следует заменить. Если долго не происходит регистрации определённого оператора, начальник смены должен будет принять меры по проверке, всё ли в порядке с оператором, не заболел ли он, не получил ли травму, сообщить представителям службы безопасности и в медпункт предприятия.

В отличие от бизнес-процесса, упомянутого в предыдущей главе, новый процесс производства интегральных схем строится с помощью иных методов. На нижних уровнях иерархии мы, наоборот, уходим от традиционно понимаемых методов укрупнения и слияния функций. Степень детализации растёт, количество объектов и действий с объектами увеличивается. Кажется, что общая структура усложняется. Однако это не так. Система, хоть и становится разбитой на значительно большее количество объектов, но они оказываются чётко структурированными, жёстко связаны, и управляются по фиксированным алгоритмам. В целом упорядоченность явно выросла. А главное результат становится предсказуемым и прогнозируемым. Таким образом, с помощью тех же решений на базе информационных технологий нам удаётся решить поставленную перед процессом задачу.

Заключение

Динамичное развитие рыночных отношений приводит к ситуации, когда потребитель всё больше становится хозяином положения. На этом фоне ещё сильнее начинают проявляться тенденции усиления конкуренции. Компаниям, желающим успешно существовать на рынке, а тем более стремится занимать ведущие позиции, приходится изыскивать новые методы развития бизнеса. Такие методы существуют и успешно применяются передовыми компаниями мира, в том числе и в высокотехнологичном секторе, динамичность развития которого выше чем в традиционных областях. В качестве наиболее эффективного инструмента инновационного менеджмента представляется реинжиниринг бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга предлагает не оглядываться на исторически сложившиеся процессы в компании, а начать строительство новых инновационных процессов по принципу: сразу делай как надо. Практический опыт многих компаний показывает, что оптимизация традиционно существующих процессов не способна решить проблему компании кардинальным образом. Для этого надо заново выстроить правильно организованный процесс. Подчёркивается важность и понятия процесса при построении бизнеса компании. Однако не следует считать реинжиниринг универсальным средством. Каждая компания является уникальной и требует индивидуального подхода. Существуют также случаи, когда реинжиниринг бесполезен, а иногда и вреден, но это связано исключительно с уникальностью компании, её продукта, предоставляемой услуги или специальной миссией.

В условиях общей глобализации и ускорения интеграции отечественных компаний в структуру мирового рынка проблема реорганизации бизнеса становится актуальной и для российских компаний. Понимая требования окружающего мира, наши компании всё чаще начинают поворачивать взгляд в сторону реинжиниринга. Не составит большого труда отыскать свидетельства реинжиниринга, успешно проведённого отечественными компаниями. Не остаётся в стороне и лидер российского хай-тека АФК «Система», наиболее крупный в России диверсифицированный холдинг. Компании, входящие в холдинг проводят проекты по реинжинирингу бизнес-процессов разного уровня и масштаба, хотя это может и не анонсироваться публично.

В работе рассмотрены примеры таких проектов по реинжинирингу бизнес-процессов в рамках дивизиона «Микроэлектронные решения» ОАО «Ситроникс», которое является одним из основных активов АФК «Система» в области высоких технологий. Первым упомянуто построение нового бизнес- процесса на уровне холдинга, процесса, объединяющего части бизнеса ряда компаний, входящих в холдинг. Построенная в рамках холдинга единая цепочка создания добавленной стоимости объединяет все основные сегменты на пути предоставления услуг мобильной связи. Неизвестно, как реагирует большинство людей, но автор настоящей работы, держа в руке работающий мобильный телефон с номером от МТС, испытывает чувство сопричастности. Это здорово.

Второй процесс, приведённый в работе, касается процесса управления исполнением заказа клиента, находящегося непосредственно в контакте с потребителем. Можно сказать, что при построении этого процесса принимались во внимание методы, хорошо зарекомендовавшие себя в областях продаж и предоставления услуг. В общем, понятно, что это обусловлено общностью конечной цели, нацеленной на удовлетворение потребителя. Состав функций сократился, ненужные действия устранены, результативность процесса стали явно лучше, по сравнению с положением до реинжиниринга.

Наконец, третий пример касался чисто производственных задач в условиях промышленного производства. Реинжиниринг процесса производства полупроводниковых пластин является чрезвычайно сложной задачей, хотя бы в силу сложности самого производственного процесса и составляющих его частей, а также развитой системой перекрёстных связей между подразделениями и персонала внутри них. Иные цели требовали формулировки иных требований к процессу. Оказалось, что в случае с производством следует применять иные принципы построения процесса, основанные на декомпозиции задач и детализации действий. Это позволило сформировать адекватные связи между элементарными фрагментами процессов, чего нельзя было сделать в существовавших ранее условиях. Использование информационных технологий позволило сделать процесс практически реализуемым. Стройная организация логически правильно выстроенных коммуникаций превратила массив элементарных объектов и событий, намного превышающий существовавший до того, в единый управляемый и воспроизводимый процесс, результат которого становится предсказуемым и прогнозируемым.

На примере последних двух примеров отчётливо видна значимость информационных технологий, их роль в реинжиниринге трудно переоценить.

Отталкиваясь от приведённых примеров, можно сделать вывод, что реинжиниринг бизнес-процессов, как методология создания эффективного и конкурентоспособного бизнеса, действительно позволяет достичь существенных успехов, если он применяется так, как следует. Но в каждом отдельном случае требуется правильное осмысление выстраиваемого процесса. Причём, применять реинжиниринг можно в различных областях, в том числе и в отношении процессов промышленного производства, что и было продемонстрировано в настоящей работе. Путь к успеху на этом трудном пути лежит не только в разнообразии средств и принципов, применяемых для реинжиниринга бизнес-процессов, но также в умении правильно воспользоваться этими инструментами. В этом заключается основная значимость настоящей работы, новизна которой связана с представлениями о практическом реинжиниринге производственных процессов.

Библиография

1. Абдикеев Н.М. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: «ЭКСМО», 2007

2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

3. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями. Модульная программа для менеджеров. - М.: Издательский Дом «ИНФРА-М». 1999.

5. Дак Дж.Д. Монстр перемен. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Деминг Э.У. Новая экономика - М.: ЭКСМО, 2006.

7. Друкер П. Бизнес и инновации. - М.: Издательский дом Вильямс. 2007

8. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. Минск: «Книжный Дом «Мисанта», 2006.

9. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М.: «Финансы и статистика», 2007.

10. Кокинс Г. Управление результативностью. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

11. Коллинз Г. Управление результативностью. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

12. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. - С-Пб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

13. Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса. -Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003

14. Лейдер Р., Шапиро Д. Перепакуйте свой багаж. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

15. Лемберг П. Мысли НЕ стандартно. М.: Вершина, 2008.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2006.

17. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. М.: Издательство «Лори», 2004.

18. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

19. Репнин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Управление и регламентация. М.: Инфра-М, 2008.

20. Репнин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

21. Симагути Мициаки Эпоха системных инноваций. - М.: ООО «Миракл», 2006.

22. Сливотски А. Миграция ценности. М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2006.

23. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: «Финансы и статистика», 2005.

24. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007

25. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

26. Хартли Р.Ф. Ошибки и успехи менеджмента. - М.: ООО Издательство «Поколение», 2007.

27. Ваннах М. Отставка невидимки. // Компьтерра #15 (731), 15 апреля 2008, стр.42-43.

28. Инновации в технологиях и бизнесе. №1, 2008.

29. Карпенко А. Локомотив «Электроника» // Вестник Ассоциации Менеджеров. №№5-6 (99-100) май-июнь 2007г., стр.42-45

30. Крюкова Е. Слушать подано: на какие идеи Евгений Чичваркин потратил 500 000 долларов. // Sales Business, №3, март 2008, стр.79-84.

31. Синцов И. Освежающий «Ситроникс» // Компания №12 [505], 31 марта 2008, стр.34-36.

32. Толмачёв П. Оценка эффективности использования энергоресурсов в условиях экономического роста. // Электро-Info №2 (50), февраль 2008

33. Шагина Д. СЭД и продвижение процессного подхода. // Intelligent enterprise, #17 (173), 12 апреля 2007, стр.44-45.

34. Гончарук В.А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности? // http://www.cfin.ru/itm/bp_or_areas.shtml

35. Как сделать, чтобы благие намерения не оборачивались воровством. // Businesspress №45 (329) от 17.11.2005 http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_4627_aId_360693.html

36. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. // Консультационно-внедренческая фирма "Инталев", http://www.cfin.ru/itm/business_engen.shtml

37. Кучкаров З. Как оптимизировать бизнес-процессы. // http://www.cfin.ru/itm/bpr/bussnpr_optimization.shtml,

38. МИРОВЫЕ ФИНАНСЫ Архив - № 14 (104) 11-17 апреля 2005. http://www.finansmag.ru/offline/num104/mirovie_finansi/15133

39. РБК.Рейтинг. / Макроэкономика / Самые конкурентные страны http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/06/22/31530893

40. Репин В. «Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация». Глава 1. // Кафедра Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия». http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_approach.shtml

41. Смирнова Н. Процессное управление -- это просто. // Компания «Бизнес-инжиниринговые технологии», http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_management.shtml

42. http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_management.shtml

Размещено на Allbest.ru