Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

а) 1 - наиболее важно;

б) 2 - очень важно;

в) 3 - умеренно важно;

г) 4 - малозначимо;

д) 5- неважно.

По рисунку 2.18 видно, что наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

Неважным являются элементы разнообразия и риска в работе.

В опросе на определение особенностей управления текучестью кадров принял участие руководитель отдела кадров.

По результатам опроса было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

Наглядно причины текучести кадров в ООО "Альфа Лайн" представлены на рисунке 2.19.



Рисунок 2.19 - Причины текучести кадров

Итак, по результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" были выявлены достоинства и недостатки, представленные в таблице 2.18.

Таблицы 2.18 - Выявленные достоинства и недостатки

Метод	Достоинства	Недостатки
Анализ документов	Ведение статистики увольнений по категориям работников и основаниям увольнения	Отсутствие разработанной анкеты увольняющегося Не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту
Расчет уровня текучести кадров	Отсутствие текучести кадров в 2013 г. в категории	Повышенный уровень текучести кадров
	рабочих и руководителей увеличение оборота коэффициента оборота по приему	Высокий уровень текучести кадров в категории специалистов
Расчет уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров	Небольшая сумма потерь, обусловленных необходимостью обучения новых работников	Большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров
Определение оснований увольнений, предусмотренных КЗоТ РФ	Наибольшее количество выбывших по собственному желанию Снижение численности сотрудников выбывших по инициативе работодателя	Увеличение численности выбывших за нарушение трудовой дисциплины
Анкета "Текучесть кадров"	Удовлетворенность персонала условиями труда, стилем руководства, возможностями карьерного роста	Выраженность эмоционального отношения к коллективу на среднем уровне Нечеткость в определении рабочих заданий Нерешенность социальных проблем Моральная неудовлетворенность трудом
Анкета на изучение уровня удовлетворенности трудом	Удовлетворенность уровнем заработной платы, содержанием работы, санитарно-гигиеническими условиями труда, системой премирования, перспективой карьерного роста, отношениями с руководителем, возможностью обучения и развития	Неудовлетворенность организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов
Модифицированный вариант опросника Г. Хофстеда	Значимость возможности продвижения по карьерной лестнице, хороших условий труда, рабочих отношений с непосредственным руководителем	Неважность элементов разнообразия в работе
Анкета "Особенности управления текучестью кадров"	Определение коэффициента текучести кадров Применение методов снижения текучести кадров	Отсутствие управления текучестью кадров Неоказание помощи увольняемым работникам Малое количество применяемых методов снижения текучести кадров Невыносимая рабочая
		атмосфера Плохая организация труда Отсутствие надежности и стабильности в работе

Итак, по таблице 2.18 видно, что в ООО "Альфа Лайн" существуют следующие проблемы:

а) повышенный уровень текучести кадров;

б) большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров;

в) отсутствие разработанной анкеты увольняющегося;

г) не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту;

д) отсутствие управления текучестью кадров;

е) неоказание помощи увольняемым работникам;

ж) малое количество применяемых методов снижения текучести кадров;

з) неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов.

По результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" было выявлено, что в ООО "Альфа Лайн" отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения, по структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

В компании наблюдается повышенный уровень текучести кадров, а также увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, в таких категориях персонала как рабочие и руководители отсутствует.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 р.

Большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

Многие сотрудникив устроились в ООО "Альфа Лайн" из-за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9 % сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне.

Сотрудники ООО "Альфа Лайн" не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым.

Наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

По результатам опроса на определение особенностей управления текучестью кадров было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

3. Проект снижения текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

3.1 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

После проведения анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн", мы выявили ряд проблем, на основе которых были разработаны мероприятия по снижению текучести кадров представленные в таблице 3.19.

Таблица 3.19 - Проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры как фактора повышения трудовой мотивации

Выявленные проблема / недостаток	Мероприятия по снижению текучести кадров ООО "Альфа Лайн"	Документационное обеспечение
Повышенный уровень текучести кадров	Снижение текучести кадров путем расширения используемых методов: а) проведение тренинга на сплочение коллектива; б) определение способов социальной поддержки сотрудников; в) совершенствование организации трудовой деятельности (распределение работы)	Проект программы тренинга на сплочение коллектива Проект программы социальной поддержки сотрудников Проект плана распределения работы
Большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров
Неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов
Малое количество применяемых методов снижения текучести кадров
Отсутствие управления текучестью кадров	Разработка технологии управления текучестью кадров	Проект технологии управления текучестью кадров ООО "Альфа Лайн"
Не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту
Отсутствие разработанной анкеты увольняющегося	Разработка анкеты увольняющегося сотрудника	Проект анкеты увольняющегося
Неоказание помощи увольняемым работникам	Разработка программы аутплейсмента	Проект программы аутплейсмента



Разработанные нами мероприятия предполагают расширение используемых методов снижения текучести кадров, разработку технологии управления текучестью кадров, разработку анкеты увольняющегося сотрудника, разработку программы аутплейсмента.

Целями программы тренинга на сплочение коллектива являются:

а) сплочение коллектива;

б) повышение коммуникативной компетентности;

в) совершенствование навыков командного взаимодействия;

г) развитие организационной культуры.

Темы тренинга на сплочения коллектива:

а) выработка и принятие совместных правил, направленных на повышение эффективности командной работы;

б) осознание себя командой и понимание общекомандных целей;

в) отработка командного взаимодействия с использованием упражнений веревочного курса. Роль невербальных способов общения в достижении целей;

г) Основы конфликтологии. Стратегии и тактики эффективного общения. Диагностика и принятие эффективных способов;

д) спор и дискуссия. Отличия. Правила проведения дискуссий. Тренировка действенных способов выработки общего мнения и прихода к согласию;

е) распознавание и недопущение манипуляций при общении. Неманипулятивные способы воздействия. Выработка формальных неманипулятивных шаблонов для прояснения внутрифирменных отношений;

ж) психоэкология в практике общения;

и) формирование корпоративного и личного имиджа сотрудников.

Продолжительность тренинга 3 дня, третий день предполагает выезд на природу с целью преодоления сотрудниками различных препятствий в составе команды.

При проведении тренинга следует соблюдать общепринятые правила проведения тренинга:

а) правило "здесь и теперь". Важно, чтобы разбирались процессы, мысли и чувства, возникающие в группе в данный момент. Таким образом, участников приучают сосредотачивать внимание на себе и на происходящем вокруг них в настоящее время. То, как проявляет себя человек "здесь и сейчас", показывает, как он ведет себя "по жизни". И на это стоит обращать внимание участников тренинга;

б) правило искренности и открытости. Необходимо добиваться того, чтобы члены группы не лицемерили и не лгали. Признак сильной и здоровой личности - это определенная открытость окружающим своих чувств по поводу происходящего. Это основа эффективного межличностного взаимодействия. Естественно, в начале работы группы, этого добиться невозможно. Не всегда нужно добиваться полного самораскрытия в группе сотрудников предприятия, которым предстоит продолжать работать вместе. Но каждый участник группы должен чувствовать себя защищенным и иметь право раскрыться в той мере, в какой он считает нужным для данного момента;

в) правило "Я". В группе запрещается использовать рассуждения типа: "У всех такое мнение…", "Мы считаем…" и им подобные. Эти высказывания перекладывают ответственность за чувства и мысли конкретного человека на несуществующее "мы". Все высказывания должны строиться с использованием "я". Тем самым, мы учим человека брать ответственность на себя и принимать себя таким, каков он есть;

г) правило активности. В группе не должно быть пассивных наблюдателей. Упражнения включают всех участников в их отработку. Если участники группы отказываются принимать участие в отработке навыков и форм поведения, но стоит уделить внимание обсуждению их мотивации целей присутствия на тренинге;

д) правило конфиденциальности. Все, что говорится в группе относительно участников, должно оставаться внутри группы. Это естественное этическое требование, которое является условием создания атмосферы психологической безопасности и самораскрытия. Но конкретные приемы, знания, техники могут и должны использоваться вне группы в профессиональной деятельности, в повседневной жизни.

Используемые методы в тренинге и их характеристика представлены в таблице 3.20.

Таблица 3.20 - Характеристика методов проведения тренинга

Метод	Характеристика
Групповая дискуссия	Представляет собой совместное обсуждение спорных вопросов, позиций и стратегий поведения участников. Этот метод дает участникам возможность увидеть проблему с разных сторон, пережить различные ситуации общения внутри группы, самостоятельно ответить на поставленные ими вопросы, прийти к какому-либо решению. Тренер может управлять дискуссией с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения. Дискуссия может и не управляться, тогда темы выбирают сами участники.
Игровые методы	Включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельные, имитационные, деловые игры. Использование игровых методов в тренингах чрезвычайно продуктивно. На стадии знакомства с группой игры нужны для преодоления скованности и напряженности, снятия "психологической защиты". Игры применяют для диагностики трудностей в общении и психологических проблем участников тренинга. В игре происходит обучение новым навыкам, тренируются необходимые профессиональные учения. Происходит самораскрытие участников, повышается их творческий потенциал.
Моделирование ситуаций	Часто во время тренинга необходимо понять, как человек ведет себя в рабочей ситуации, какими шаблонами поведения пользуется.
Техники развития сенсорной чувствительности	С помощью данных методов участники развивают у себя умение воспринимать, понимать и оценивать других людей, самих себя, свою группу. С помощью специальных упражнений участники получают вербальную и невербальную информацию о том, как их воспринимают другие люди, насколько точно их собственное самовосприятие, насколько влияет внешнее мнение на их поведение.
Медитативные техники	Используют для снятия излишнего напряжения у участников группы, развития у них дополнительных ресурсов. Подобного рода техники тренер может проводить с участниками группы, одновременно обучая их различным приемам самостоятельной медитации. Работа с коррекцией своего эмоционального и физического состояния - важная часть тренинга. Она повышает устойчивость участников
	тренинга к стрессовым ситуациям, делает их поведение более гибким, уменьшает степень страха перед неопределенными или незнакомыми ситуациями.
Кейс	Проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.
Лекция	Вербальное представление информации лектором, тренером или выступающим.

Проект программы социальной поддержки сотрудников предполагает разработку комплекса гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые ООО "Альфа Лайн" предоставляет сотрудникам помимо заработной платы в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботы об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Социальная поддержка сотрудников включает в себя:

а) гарантии, предоставляемые работникам в соответствии с законодательством РФ;

б) различные виды материальной помощи;

в) корпоративный социальный пакет (возможность пользоваться объектами социальной сферы и участвовать в корпоративных мероприятиях, конкурсах, праздниках);

г) индивидуальный социальный пакет (ДМС, обучение, страхование).

Проект плана распределения работы предполагает разработку бланка по планированию руководителями деятельности подчиненных на неделю.

В план включаются следующие данные:

а) наименование и содержание функции;

б) наименование, содержание и виды деятельности / поручения;

в) сроки исполнения;

г) исполнители;

д) подпись исполнителя;

е) отметка о выполнении.

План распределения работы представлен в таблице 3.21.

Таблица 3.21 - План распределения работы ООО "Альфа Лайн"

п/п	Наименование и содержание функции	Наименование, содержание и виды деятельности / поручения	Срок исполнения	Исполнители	Подпись исполнителя	Отметка о выполнении

Разработка технологии управления текучестью кадров в ООО "Альфа Лайн" предполагает следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров (определение коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит)).

Следует определять частный коэффициент текучести по:

1) структуре персонала (пол, уровень образования, возраст, квалификация);

2) по структурным подразделениям (отдел продаж, отдел операторов, отдел кадров, бухгалтерия, салон красоты);

б) определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:

1) потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

2) потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

3) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

4) затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

5) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);

6) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом;

в) определение причин текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:

1) основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ;

2) определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации);

г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические;

д) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Структура анкеты увольняющегося сотрудника содержит в себе: Ф.И.О., занимаемую должность, срок работы в компании, факторы мешающие трудовой деятельности, оценка организации рабочего места, уровень удовлетворенности оплатой труда, оценку продолжительности и интенсивности оплаты труда, оценку социально - психологического климата, оценку отношений с непосредственным руководителем, оценка социальной удовлетворенности.

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ

Ф. И.О. сотрудника______________________

Занимаемая должность (профессия)______________________________

Срок работы в компании_______________________________________

I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

- Я неверно избрал специальность.

- Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.

- Мне не хватало образования.

- Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.

Уточните__________________________________

- Не было возможности проявить инициативу.

- Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.

- Не был четко определен круг обязанностей.

- Неверно распределены обязанности между работниками.

- Мне часто приходится выполнять "чужую работу".

- Продукция компании не выдерживает конкуренции.

- Цены на продукцию излишне завышены.

- Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.

- Нужно расширять ассортимент "сопутствующих" услуг.

- Другое ______________________________________

- Моей деятельности ничто не мешало.

II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

- Плохое оборудование рабочего места.

- Устаревшая аппаратура.

- Устаревшая мебель и дизайн помещения.

- Плохое состояние зданий и сооружений.

- Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.

- Неблагоприятные условия труда.

- Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.

Другое _________________________________

III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

- Система оплаты труда неправильная.

- Оплата производилась не по труду.

- Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

- Премии выплачивались субъективно и не за результат.

- Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).

- Уравниловка в оплате труда в коллективе.

- Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.

- Хотелось бы получать стабильный оклад.

- Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.

- Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.

- Не произошло обещанного повышения заработной платы.

- Система оплаты вполне удовлетворяла.

Другое _________________________________

IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

- Большая интенсивность труда, очень устаю.

- Большая продолжительность рабочего дня.

- Сверхурочные работы.

- Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.

- Малая продолжительность рабочего дня.

- Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои) ___________________________

- Неравномерная загрузка по дням недели ("рваный ритм).

- Неравномерная загрузка в течение рабочего дня ("рваный ритм").

- Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

- Слишком мало клиентов - фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.

- Приходится выполнять большое количество "бестолковой работы".

Уточните ____________________________________________________

Другие оценки ______________________________

V. Социально-психологический климат в коллективе:

- В коллективе меня постоянно "обходили".

- Постоянные конфликты и скандалы.

-Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

- Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

- Чувствовал себя неуютно, "чужаком".

- Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя.

- Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.

- Организация разбита на воюющие между собой группы.

- Слишком безразличное отношение друг к другу.

- Коллектив разбит на "группы", мало контактирующие друг с другом.

- Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.

- Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода корпоративных мероприятий.

- Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

- Хотелось бы, чтобы проводилось больше "собраний коллектива" - это позволило бы людям чувствовать себя "единой командой".

- Иное __________________________________

- Хороший. Проблем у меня не было.

VI. Отношение к Вам вашего непосредственного руководителя:

- Слишком авторитарное, грубое, невежливое.

- Часто неуважительное, без учета моей личности.

- Не обращают внимания, не замечают меня.

- Бестактное и некультурное.

- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

- Слишком либеральное, все "вершат" неформальные лидеры и "приближенные".

- Неоправданно мягкое.

- Слишком требовательное и принципиальное.

- Нормальное, вполне демократичное.

- Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.

- Должно больше времени уделяться ___________

(укажите, каким вопросам)

VII. Ваша социальная удовлетворенность:

- Работа была далеко от дома.

- Излишне много разъездов.

- До работы неудобно добираться на общественном транспорте.

- Слишком мало оставалось свободного времени.

- Организация не предоставляла возможностей служебного роста.

-Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.

- Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать __________).

- Вполне удовлетворен.

VIII. Завершающие вопросы:

- Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

- Кого из работников Вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

- Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?

- Вы уже подыскали себе новое место работы?

- Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:

- помощь в составлении резюме;

- помощь в поиске новой работы;

- профориентационная консультация;

- психологическая консультация;

- консультация юриста.

Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью____

Занимаемая должность________________________________________

Дата заполнения "__" _____________ 201_ г.

Разработка программы аутплейсмента предполагает оказание отделом кадров помощи, увольняемым работникам психологической, информационной, консультационной.

При увольнении работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.

Работнику следует предоставлять:

а) рекомендательные письма;

б) психологическая консультация;

в) обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами;

г) консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;

д) консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме;

е) список кадровых агентств;

ж) список территориальных управлений Комитета труда и занятости;

и) размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;

к) список фирм, где набирается персонал.

Введение программы аутплейсмента позволит:

а) снизить количество претензий от уволенных;

б) уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

в) сохранить положительный имидж компании;

г) остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

а) проведение анализа профессионализма работника;

б) обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

в) консультирование руководителя компании работника по бесконфликтному увольнению;

г) оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы (описание последовательности действий, методов поиска работы);

д) советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Более детально процесс включает в себя следующие пакеты услуг:

а) Информационный пакет:

1) консультации по рынку труда, анализ ситуации на рынке труда;

2) консультации по вопросам Трудового законодательства;

3) составление списка ведущих кадровых агентств, служб занятости, потенциальных компаний работодателей;

б) программа "продвижения" кандидата на рынке труда:

1) подготовка рекомендательных писем, характеристик;

2) обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами;

3) разработка и профессиональное составление резюме;

4) рассылка резюме в ведущие кадровые агентства;

5) размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству;

6) рассылка прямым потенциальным работодателям

7) тренинг по прохождению собеседования при приеме на работу, включая речь, мимику, жесты

8) отработка приемов телефонного общения;

в) психологический пакет:

1) оценка профиля личности, определение потенциала кандидата;

2) разработка индивидуальных планов поиска работы;

3) психологическая поддержка на любой стадии этапа трудоустройства и адаптации;

г) технический пакет:

1) обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий;

2) обеспечение возможностью пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентствам.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

В данном разделе будет дано социально - экономическое обоснование сущности проекта "Снижение текучести кадров в ООО "Альфа Лайн". Существует 4 показателя эффективности проекта:

а) экономический;

б) бюджетный;

в) финансовый;

г) социальный.

Для данного проекта следует использовать экономический и социальный показатели.

Проблема: необходимость снижения текучести кадров в ООО "Альфа Лайн".

Для решения выявленной проблемы следует решить следующие задачи:

а) определить экономическую эффективность проекта;

б) рассчитать необходимые единовременные и текущие затраты на проект;

в) определить социальную эффективность проекта.

Экономическая эффективность представляет собой многофакторное комплексное понятие, учитывающее финансовые последствия после реализации проекта.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных изменений в организации.

Все затраты могут быть текущими и разовыми.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности экономическая эффективность является главным показателем, а социальная эффективность - ограничением.

Комплексная оценка включает в себя:

а) учет общей экономической эффективности социальных мероприятий;

б) периодический расчет и отслеживание динамики обобщающих показателей финансовой и социальной эффективности.

При оценке экономической эффективности учитываются единовременные на предложенные мероприятия по формуле (3.12):

К_у=К_у1+К_у2+К_у3+К_у4, (3.12)

где

К_у1 - предпроизводственные затраты, р.;

К_у2 - капитальные вложения на внедрение мероприятия, р.;

К_у3 - сопутствующие вложения, вызванные внедрением мероприятий, р.;

К_у4 - сопутствующие вложения при использовании материалов и результатов мероприятий, р..

Предпроизводственные затраты К_у1 включают в себя затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле (3.13):

где

3_i - месячный оклад работника, занятого разработкой, р.;

Разработкой новых проектов будет заниматься руководитель отдела кадров, месячный оклад которого составляет 12000 р.

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой проекта i=2;

n - количество работников, занятых разработкой организационного проекта, чел.;

К_д - коэффициент, учитывающим дополнительную заработную плату (дополнительная заработная плата сотруднику не предусматривается);

К_с - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

3_д - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта, р.

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта будут включать:

- канцелярские расходы составляют 150 р. ежемесячно;

- телефонные расходы составляют 500 р. ежемесячно;

- расходы по использованию ЭВМ и организационной техники составляют 780 р. ежемесячно.

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта за два месяца составят: (150+500+780)*2 = 2860 р.

K_у1 = 12000*1*1,302 + 2860 = 18484 р.

(что за 2 месяца составит 36986 р.)

Далее, просчитаем капитальные затраты К_у2, связанные с внедрением мероприятий по формуле (3.14):

К_у2=К_т.с.у + К_т.м.н + К_и + К_срз + К_пк + К_ос - К_в, (3.14)

где

К_т.с.у - затраты на приобретение вычислительной техники, средств связи (определяются по прейскурантным ценам), р.;

К_т.м.н - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления, р.;

К_и - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря определяется по прейскурантным ценам), р.;

К_с.р.з - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, р.;

K_п.к - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий, р.;

К_ос - затраты на пополнение оборотных средств, р.;

К_в - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления, р.

В нашем случае:

К_т.с.у = 0 р.

К_т.м.н= 0 р., К_и = 0 р. (т. к. на покупку производственно-хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств).

К_с.р.з = 0 р. (т. к. разработка и внедрение организационного проекта будет осуществляться в зданиях и помещениях компании).

K_п.к = 220100 р. (проведение тренинга на сплочение для 71 сотрудника (стоимость участия 3100 р./чел.).

К_о.с = 5150 р. (для создания необходимого материала).

Кв= 0 р.

Таким образом, согласно нашим расчетам по формуле 3.14 капитальные затраты составят 225250 р.

Производственные сопутствующие вложения К_у3 будут равны 0 р. т.к. нами не используются затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Показатель К_у4 (вложения при использовании материалов и результатов проекта) будет равен 0 р.

Таким образом, сложим имеющиеся четыре группы затрат:

К_у = 36986 + 225250+ 0 + 0 = 262236 р.

Таблица 3.22 - Структура затрат на внедрение мероприятий по снижению текучести кадров ООО "Альфа Лайн"

№ п/п	Структура затрат	Затраты, р.
Единовременные затраты
1	Предпроизводственные затраты	36986
2	Затраты на пополнение оборотных средств	225250
Итого	262236



Таким образом, затраты на реализацию проекта в соответствии с таблицей 3.22 составят 262236 р.

Для расчета годового экономического эффекта полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту (3.15):

Э_т = Р - К, (3.15)

где

Э_т - экономический эффект, р.;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию системы и технологии УП, р.;

К - затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период, р.

Покрытие расходов на разработанные мероприятия предполагается за счет сокращения уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Таблица 2.23 - Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Показатель	Расчет (р.)
Потери, вызванные перерывами в работе (формула 1.6)	Ппер = 5460,2*5*18 = 491418
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (формула 1.7)	По = (5000*0,89) / 0,9 = 4944
Затраты по проведению набора персонала (формула 1.10)	Зн/тек = (2500*36,9) / 0,9 = 102500
Общая величина экономического ущерба (У всех потерь)	598862

Э_Т = 598862 - 262236 = 336626 р.



Таким образом, поскольку годовой экономический эффект от внедрения проектных мероприятий составляет 336626 р. и является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности проекта и следовательно рекомендации к внедрению.

Социальная эффективность предложенных нами мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести следующие:

а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;

б) обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников;

в) сокращение текучести кадров;

г) сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала;

д) снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;

е) увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения.



Заключение

Текучесть кадров представляет собой движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Выделяют следующие формы и виды текучести кадров: активную, пассивную, внутриорганизационную, внешнюю.

Также текучесть кадров может быть фоновая, сверхнормативная, общая, частная, потенциальная и фактическая.

Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).

Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности.

На текучесть кадров могут оказывать влияние следующие группы факторов: управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

Основными причинами текучести кадров могут быть: неконкурентоспособная система оплаты труда персонала, неэффективная система подбора и адаптации персонала, неудовлетворительные условия труда на предприятии, отсутствие повышения квалификации и карьерного роста, плохая организация труда и менеджмента в целом в организации, проблемные отношения подчиненных с руководителем, неблагоприятный социально - психологический климат, отрицательный имидж и плохая репутация организации.

Мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические;

б) организационные;

в) воспитательные;

г) социально-психологические;

д) культурно-бытовые.

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров;

б) определение уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

в) определение причин текучести кадров;

г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести;

д) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Итак, по результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" было выявлено, что в ООО "Альфа Лайн" отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения, по структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

В компании наблюдается повышенный уровень текучести кадров, а также увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, в таких категориях персонала как рабочие и руководители отсутствует.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 р.

Большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

Многие сотрудникив устроились в ООО "Альфа Лайн" из-за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9 % сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне.

Сотрудники ООО "Альфа Лайн" не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым.

Наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

По результатам опроса на определение особенностей управления текучестью кадров было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

По результатам анализа были выявлены следующие проблемы существующие в ООО "Альфа Лайн":

а) повышенный уровень текучести кадров;

б) большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров;

в) отсутствие разработанной анкеты увольняющегося;

г) не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту;

д) отсутствие управления текучестью кадров;

е) неоказание помощи увольняемым работникам;

ж) малое количество применяемых методов снижения текучести кадров;

з) неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов.

Разработанные нами мероприятия предполагают расширение используемых методов снижения текучести кадров, разработку технологии управления текучестью кадров, разработку анкеты увольняющегося сотрудника, разработку программы аутплейсмента.

Разработанные мероприятия имеют экономическую и социальную эффективность и рекомендованы для внедрения.



Список использованных источников

текучесть кадры управление персонал

1. Авчиренко, Л.К. Управление персоналом организации / Л.К. Авчиренко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 482 с.

2. Агашкова, А.П. Есть такое явление - текучесть / А.П. Агашкова // Секреты управления персоналом. - 2007. - № 7. - С. 34-47.

3. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях / В.В. Аскарова // Отдел кадров. - 2008. - № 2. - С. 61-78.

4. Андреева, Г.А. Высокая текучесть кадров компании: причины и методы борьбы [Электронный ресурс] / Г.А. Андреева //- Режим доступа. - http://www.coleman.ru, своюодный.

5. Ансофф, Н. Стратегическое управление / Н. Ансофф. - М.: Экономика, 2010. - 367 с.

6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Мастерство, 2009. - 402 с.

7. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2010. -123 с.

8. Васильева, О.Г. Можно ли контролировать текучесть персонала? / О.Г. Васильева // Все для кадровика. - 2013. - № 7. - С. 12-19.

9. Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Торговый дом "Элит - 2000", 2010. - 415 с.

10. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: БЕК, 2011. - 315с.

11. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак. - Ростов н /Д: Феникс, 2010. - 329 с.

12. Глазов, М.М. Менеджмент / М.М. Глазов. - СПб.: Экономика и финансы, 2009 - 587 с.

13. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии /Е.П. Голубков // Менеджмент в России. - 2011. - №4. - С.23-29.

14. Гольцов, А. В. Методы снижения текучести кадров / А.В. Гольцов // Маркетинг. - 2010. - № 2. - С.39-43

15. Гординенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 352 с.

13. Долбунов, А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий / А.А. Долбунов // Маркетинг. - 2006. - № 12. - С.57-64

16. Десслер, Г. Управление персоналом / Г.Десслер. - М.: БИНОМ, 2011. - 437 с.

17. Драчева, Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Л. Драчева. - М.: Академия, 2008. - 410 с.

18. Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л.И. Евенко // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - М.: Дело, 2013. - 456 с.

19. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2008. - 389 с.

20. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебное пособие / А.П.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 378 с.

21. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2011. - 440 с.

22. Ефимова, М. Р. Статистические методы в управлении производством / М.Р. Ефимова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 365 с.

23. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: Учебник / П.В.Журавлев - М.: Экзамен, 2010. - 255 с.

24. Каменипера, С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов / С.Е. Каменипера. - М.: Высшая школа, 2010. - 613 с.

25. Карташова, Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 310 с.

26. Кардашов, В. Персонал организации: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010. - № 10. - С. 80-83.

27. Кириллов, Л. Методы совершенствования кадровой политики / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2010. - № 6. - С. 26-31.

28. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С. 54-62.

29. Комаров, Е. И. Управление персоналом - залог высокой прибыли / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 38-41.

30. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА - М, 2009. - 291 с.

31. Лысков, А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации /А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2011. - № 3. - С. 37-46.

32. Любинова, Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любинова. - М.: Агропромиздат, 2010. - 630 с.

33. Макарова, И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии: Учебник / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2010. - 361 с.

34. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. - М.: Дело, 2009. - 232 с.

35. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов - М.: ИНФРА - М, 2010. - 298 с.

36. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебное пособие / Е.Б. Моргунов. - М.: Интел - Синтез, 2008. - 250 с.

37. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика: Учебник / С.К.Мордовин. - СПб.: Питер, 2009. - 412 с.

38. Низамутдинова, С.В. Как снизить текучесть кадров? / С.В. Низамутдинова // Персонал - микс. - 2011. - № 7. - С. 47-52.

39. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании /Л. Никифорова // Кадровое дело. 2011. - № 2. - С. 48-59.

40. Опарина, Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. - 2010. - № 4. - С. 56-67.

41. Ребрин, Ю.И. Основы экономики и управления производством / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2012. - 516 с.

42. Рогожин, М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебное пособие / М.Ю.Рогожин. - М.: РДЛ, 2009. - 215 с.

43. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров / В. Романов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11. - С. 94-107.

44. Самыгин, С.И. Основы управления персоналом: Учебное пособие / С.И.Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 341 с.

45. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом: Учебник / Г.Н.Сартан. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 285 с.

46. Скавитин, А.В. Методические подходы к определению текучести кадров / А.В. Скавитин // Кадры, персонал. - 2010. - № 6. - С. 54-61.

47. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебник / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2008. - 108 с.

48. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н.Капустин. - М.: Экзамен, 2008. - 249 с.

49. Цевелев, В.В. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом: Метод. указания к дипломному проектированию / В.В. Цевелев, О.В. Москвина. - Новосибирск.: Изд-во СГУПСа, 2010. - 25 с.

50. Шарапова, Т.А. Виды и причины текучести / Т.А. Шарапова // Правовые аспекты организации. - 2012. - № 6. м С. 59-63.



Приложение А

Пример расчета исчисления текучести кадров Р. Беннетта

Метод основан на допущении, что организация приняла за период 500 новых работников.

Таблица А.1 - Исчисление текучести кадров

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27-39 недель)	50	10	30
Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66-78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
Восьмой	(92-104 недели)	5	1	18

Иногда показатели, представленные в таблице А.1 изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы., который носит название кривой продолжительности работы.

Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.

Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в организацию одновременно, покидают ее. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения "удерживающей силы" каждой группы работников [5, с. 47].