Для учета затрат по персоналу на оплату труда на ООО «ЮТК» используют счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

Счет 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда" предназначен для обобщения информации о расчетах с работниками организации по оплате труда (по всем видам оплаты труда, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данной организации.

По кредиту счета 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда" отражаются суммы:

оплаты труда, причитающиеся работникам, - в корреспонденции со счетами учета затрат на производство (расходов на продажу) и других источников;

оплаты труда, начисленные за счет образованного в установленном порядке резерва на оплату отпусков работникам и резерва вознаграждений за выслугу лет, выплачиваемого один раз в год, - в корреспонденции со счетом 96 «Резервы предстоящих расходов»;

начисленных пособий по социальному страхованию пенсий и других аналогичных сумм - в корреспонденции со счетом 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению»;

начисленных доходов от участия в капитале организации и т.п. - в корреспонденции со счетом 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

По дебету счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» отражаются выплаченные суммы оплаты труда, премий, пособий, пенсий и т.п., доходов от участия в капитале организации, а также суммы начисленных налогов, платежей по исполнительным документам и других удержаний.

Начисленные, но не выплаченные в установленный срок (из-за неявки получателей) суммы отражаются по дебету счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» и кредиту счета 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» (субсчет «Расчеты по депонированным суммам»).

Аналитический учет по счету 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» ведется по каждому работнику организации.

Счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям" предназначен для обобщения информации о всех видах расчетов с работниками организации, кроме расчетов по оплате труда и расчетов с подотчетными лицами.

К счету 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» могут быть открыты субсчета:

73-1 «Расчеты по предоставленным займам»,

73-2 «Расчеты по возмещению материального ущерба» и др.

На субсчете 73-1 «Расчеты по предоставленным займам» отражаются расчеты с работниками организации по предоставленным им займам (например, на индивидуальное и кооперативное жилищное строительство, приобретение или строительство садовых домиков и благоустройство садовых участков, обзаведение домашним хозяйством и др.).

По дебету счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» отражается сумма предоставленного работнику организации займа в корреспонденции со счетом 50 «Касса» или 51 «Расчетные счета».

На сумму платежей, поступивших от работника заемщика, счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» кредитуется в корреспонденции со счетами 50 «Касса», 51 «Расчетные счета», 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» (в зависимости от принятого порядка платежа).

На субсчете 73-2 «Расчеты по возмещению материального ущерба» учитываются расчеты по возмещению материального ущерба, причиненного работником организации в результате недостач и хищений денежных и товарно-материальных ценностей, брака, а также по возмещению других видов ущерба.

В дебет счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» суммы, подлежащие взысканию с виновных лиц, относятся с кредита счетов 94 «Недостачи и потери от порчи ценностей» и 98 «Доходы будущих периодов» (за недостающие товарно-материальные ценности), 28 «Брак в производстве» (за потери от брака продукции) и др.

По кредиту счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» записи производятся в корреспонденции со счетами: учета денежных средств - на суммы внесенных платежей; 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» - на суммы удержаний из сумм по оплате труда; 94 «Недостачи и потери от порчи ценностей» - на суммы списанных недостач при отказе во взыскании ввиду необоснованности иска. Аналитический учет по счету 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» ведется по каждому работнику организации.

Для установления экономического положения выполнили анализ финансовых результатов ООО «Южная топливная компания». Вначале проанализировали финансовое состояние предприятия в период с 2009 по 2011 год.

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. [53, c 345]

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса (прил.4).

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

- изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период); - исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей);

- исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»); - изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов (то есть «трендовый анализ» показателей).

Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Южная топливная компания» регламентируется следующими нормативными документами:

На первом уровне это: Гражданский кодекс РФ, части первая и вторая; Налоговый кодекс РФ, части первая и вторая, включая 25 Главу второй части НК; Федеральный закон «О бухгалтерском учете»; Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации.

На втором уровне находится Система национальных бухгалтерских стандартов - положения по бухгалтерскому учету (ПБУ).

На данный момент приняты положения, которые регулируют принципы учета отдельных объектов (основных средств, материально-производственных запасов, имущества и обязательств, выраженных в иностранной валюте, договоров на капитальное строительство и др.), а также общие принципы учета и отчетности (составления учетной политики организации, нормирования расходов и доходов, условных фактов хозяйственной деятельности и т. д.).

Третий уровень - различного рода методические указания, рекомендации в основном Министерства финансов РФ, учитывающие, в том числе, и отраслевую специфику.

Четвертый уровень - внутренние рабочие документы организации, основным из которых является Положение об учетной политике организации.

Основной нормативный акт по вопросу состава затрат (себестоимости), действующий в настоящее время -это Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99.

Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем таблицу 2.1, используя данные отчётности предприятия ООО «Южная топливная компания», приложение Б.

Из данных аналитической таблицы видно, что балансовая прибыль в 2011 году несколько сократилась по сравнению с 2010 годом на 1411 тыс. руб. или в 1,2 раза, составив в отчетном году 6619 тыс. руб. В 2010 г. прибыль по сравнению с 2009 г., наоборот, резко возросла с 2192 тыс. руб. до 8030 тыс. руб., то есть на 5838 тыс. руб. (см. таблицу 2.4) в 3,7 раз, что говорит об отрицательной тенденции изменения величины балансовой прибыли. Снижению балансовой прибыли способствовало снижение прибыли от продаж на 1051 тыс. руб., или на 12,2%, чему способствовало превышение абсолютного сокращения выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) (на 20884 тыс. руб.) над абсолютным изменением себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг и управленческих расходов (18252 + 1581);

Таблица 2.1 - Анализ прибыли предприятия за 2011 г. ООО «Южная топливная компания»

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Отклонения	Темп роста
	1	2	+ / -	%
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) (В).	124089	103205	-20884	83,2
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (С).	111434	93182	-18252	83,6
3. Коммерческие расходы (КР).	-	-	-	-
4. Управленческие расходы (УР).	4005	2424	-1581	60,5
5. Прибыль ( убыток) от реализации (Пр)	8650	7599	-1051	87,8
6. Проценты к получению.	-	-	-	-
7. Проценты к уплате.	-	-	-	-
8. Доходы от участия в других организациях (ДрД).	-	-	-	-
9. Прочие доходы (Пр.Д).	-	-	-	-
10. Прочие расходы (Пр.Р).	620	980	360	158,1
11. Прибыль (убыток) до налогообложения (Пб).	8030	6619	-1411	82,4
12. Налог на прибыль (НП).	2010	1458	-552	72,5
13. Дополнительные показатели	-	-	-	-
14. Чистая прибыль (убыток) очередного периода	6020	5161	-859	85,7

Увеличение прочих расходов составило: от 620 тыс. руб. до 980 тыс. руб., то есть на 360 тыс. руб. или другими словами на 58,1%.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль, по сумме были перекрыты действием увеличивающих ее факторов, такое уменьшение связано со спадом объемов производства, что вызвано нестабильной ситуацией в отрасли в целом.

Факторный анализ чистой прибыли позволяет ответить на вопрос о том, по каким причинам сумма чистой прибыли отличается от суммы бухгалтерской прибыли?

Перечень факторов, обусловливающих изменение чистой прибыли, определяется самой методикой ее расчета: сумма бухгалтерской прибыли; сумма текущего налога на прибыль; изменение суммы отложенных налоговых активов за отчетный период; изменение суммы отложенных налоговых обязательств за отчетный период, таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ формирования чистой прибыли за 2010 год ООО «Южная топливная компания»

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
Бухгалтерская прибыль	6619	100,00
Текущий налог на прибыль (ТНП)	1458	22,03
Изменение суммы отложенных налоговых активов	-	-
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-	-
Чистая прибыль (п.1-п.2+п.3-п.4)	5161	77,97

За отчетный 2010 год чистая прибыль составила около 78% суммы бухгалтерской прибыли. Изменение сумм отложенных налоговых активов и обязательств в отчетном году не наблюдалось, а значит главным фактором, обусловившим меньшую величину чистой прибыли по сравнению с балансовой прибылью, стала сумма текущего налога на прибыль, таблица 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет влияния факторов на изменение чистой прибыли ООО «Южная топливная компания» в 2011 г.

Слагаемые бухгалтерской прибыли	Влияние на бухгалтерскую прибыль, % (+/-)	Влияние на чистую прибыль, тыс. руб. (+/-)
Прибыль от продаж	13,09	640,72
Проценты к получению	-
Проценты к уплате	-
Прочие доходы	-
Прочие расходы	4,48	219,28
Бухгалтерская прибыль	17,57	860

Поскольку чистая прибыль является частью бухгалтерской прибыли, то влияние на чистую прибыль факторов, обусловивших изменение балансовой прибыли, можно рассчитать методом пропорции

17,57% - 860 тыс. руб.

13,09% - х1, отсюда х1=13,09*860/17,57=640,72

17,57% - 860 тыс. руб.

4,48% - х2, отсюда х2=4,48*860/17,57=219,28

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

- рентабельность производственных фондов;

- рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие финансовые результаты деятельности коммерческой организации.

- Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализации (без НДС);

- Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

- Рентабельность продаж по чистой пробыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);

Расчет данных показателей представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели рентабельности продукции строительного предприятия за 2009 - 2011 гг. ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения +/-
	1	2	3	2010г.-2009г.	2011г. - 2010г.
Прибыль (убыток) от реализации	2500	8650	77599	6150	-1051
Прибыль (убыток) до налогообложения	2192	8030	66619	5838	-1411
Чистая прибыль	1619	6020	55161	4401	-859
Расчетные показатели (%)
1.Рентабельность всей реализованной продукции	2,14	6,97	7,36	4,83	0,39
2. Общая рентабельность	1,87	6,47	6,41	4,6	-0,06
3.Рентабельность продаж по чистой прибыли	1,39	4,85	5,00	3,46	0,15
4.Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов аналогичных обязательных платежей)	116814	124089	103205	7275	-20884

На основе расчетов можно сделать следующие выводы:

Показатель общей рентабельности за отчетный период (2011 г.) показал несущественное изменение по сравнению с предыдущим периодом 2010 г. и составил 6,41%.

Надо отметить увеличение этого показателя по сравнению с 2009 г., когда он составлял 1,87% и вырос за 2010 г. до 6,41% (т.е. на 4,6%).

Показатель рентабельности продаж от чистой прибыли несколько вырос в 2010 году с 4,85 на начало года до 5,00 на конец отчетного периода (на 0,15%).

Рентабельность всей реализованной продукции увеличилась на 0,39% и составила к концу 2011 г. 7,36%.

Так мы можем заметить, что до 2010 г. показатели рентабельности имели тенденцию увеличения, и предприятие находилось в стадии роста, но в 2009, 2010 гг. вследствие снижения спроса на продукцию из-за неплатежеспособности большинства потребителей, которое было вызвано спадом всей отрасли, в связи с экономическим кризисом, показатели рентабельности продукции существенно снизились.

Рентабельность вложений предприятия - это следующий показатель рентабельности, который показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Необходимая информация для расчёта представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели для расчета рентабельности строительного предприятия ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009 г.	20010 г.	2011 г.
1. Прибыль балансовая	2192	8030	6619
2. Прибыль чистая	1619	6020	5161
3.Среднегодовая стоимость имущества	66518,5	65357,5	68099,5
4. Собственные средства	1329	6378	11539

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что если за 2010г. все показатели рентабельности вложений ООО «Южная топливная компания» выросли по сравнению с 2009 г., то в 2011 году произошла противоположная ситуация. Все показатели рентабельности вложений снизились. Общая рентабельность вложений в 2009 г. возросла с 3,3% в 2010г. до 12,3%, в 2011 году снизилась до 9,7%. На основе данных показателей рассчитываются показатели рентабельности вложений, которые представлены в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - Показатели рентабельности вложений строительного предприятия ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения +/-	Темп роста, %
	1	2	3	2010 г.- 2009 г.	2011г.-2010 г
1.Общая рентабельность вложений	3,3	12,3	9,7	9	-2,6
2.Рентабельность вложений по чистой прибыли	2,4	9,2	7,6	6,8	-1,6
3.Рентабельность собственных средств	121,8	452,9	44,7	331,1	-408,2
5.Рентабельность перманентного капитала	7,8	30,7	37,04	22,9	6,34

Рентабельность собственных средств в течение 2010 г. выросла с 121,8 до 452,9%, т.е. в 3,7 раза, а в 2011 г. упала до 44,7% - это более чем в 10 раз.

Рентабельность перманентного капитала и его динамика значительно отличаются от рентабельности собственных средств ввиду наличия долгосрочных заемных средств. Данный показатель показывает положительные тенденции, увеличившись в течении 2010 г. по сравнению с 2009 г. почти в 4 раза (на 22,9%) , в 2011 г. увеличившись с 30,7 до 37,04% , т.е. 6,34% (в 1,2 раза).

2.3 Анализ трудовых ресурсов коммерческой организации ООО «Южная топливная компания»

Работники работают по договору, который содержит вышеизложенные требования, приложение В. Анализ квалификационного состава сделан на основе штатного расписания и показан в таблице 2.7.

Среднесписочная численность персонала составляет в 2012 году 60 человек, приложение В. Как следует из таблицы 2.2, численность мужчин и женщин в компании неодинаковое. Наиболее количество персонала в возрасте от 21 до 30 лет, таблица 2.8.



Таблица 2.7 - Квалификационный состав рабочей силы ООО «Южная топливная компания» в 2011 году

Наименование профессий	Средний разряд	Наименование профессий	Средний разряд
Операторы АЗС	4-5	Машинист	4
Слесари	4-5	Водители	10
техники	3-4	механизатор трактора	8
Монтажники	4-5	Операторы -весовщики	6
Электросварщики	5-6	Сварщики	5
Операторы	4-5	Изолировщики	5
Работники склада ТСМ	5-6	Оператор ПК	10
Маляры	4-5	Машинист экскаватора	5
Электрик	5	Механики	7

Таблица 2.8 - Возрастная структура кадрового состава ООО «Южная топливная компания» по состоянию в 2011 году

Возраст работников	Количество сотрудников
	всего	Распределение по половому признаку	распределение по категориям
		мужчины	женщины	служащие	рабочие
20 лет	15	10	5	5	10
21…30 лет	25	20	5	7	18
31…40 лет	15	13	2	2	13
41…50 лет	5	5	1	1	4
всего	60	48	13	15	45

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2011 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2010 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 4 человека, таблица 2.9.



Таблица 2.9 - Анализ движения работников на фирме ООО «Южная топливная компания» в 2011 году

Показатели	Год	Изменения
	2010	2011	+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	49	60	8	1,22
2.Количество уволенных, всего	10	14	4	1,4
В т.ч. по собственному желанию	10	14	4	1,4
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
по другим причинам	-	-	-	-
3.Количество принятых работников, чел.	1	22	11	2
4.Число работников, проработавших весь год, чел.	38	38	11	136,67
5.Коэффициент оборота по выбытию.	0,27	0,31	0,04	115,11
6. Коэффициент оборота по приему,	0,30	0,49	0,19	164,44
7.Коэффициент постоянного состава.	0,81	0,91	0,10	112,37

Количество принятых в 2011 году увеличилось на 11 человек, чем в 2010 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 11 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выполнения работ. В связи с имеющим место движением персонала возникла необходимость управления, которое разбито на этапы, таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Реализация этапов управления персоналом в ООО «Южная топливная компания»

Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Южная топливная компания»
Планирование ресурсов	Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для топливной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в найме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Южная топливная компания» занимается заместитель начальника строительного управления. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 5 работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе	Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарата управления функциями. За последние 2 года было принято в штат 33 работника. К услугам кадровых агентств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в городе Ростов-на-Дону предложение на специалистов топливной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора.
Обучение	В ООО «Южная топливная компания» чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник предприятия имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого прораб один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.
Переподготовка	Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на предприятии прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями изготовления строительных материалов, использованием современной техники фирма нуждалась в квалифицированных работниках. Поэтому в 2010 г. переподготовку прошли 5 работников. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд.
Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Южная топливная компания»
Повышение квалификации	Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе. Высокий уровень конкуренции не позволяет фирме терять высококвалифицированных работников, поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов.
Начисление заработной платы и льгот, оценка трудовой деятельности	В ООО «Южная топливная компания» этим занимается главный бухгалтер на основе отчетности об отработанном каждым работником времени.
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Такими процедурами занимается директор предприятия, он занимается разработкой методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие в ООО «Южная топливная компания».
Повышение качества трудовой жизни	На предприятии нет профсоюза, который обычно отслеживает моральный настрой работников, поздравляет сотрудников с праздниками, организует совместный отдых работников предприятия и представляет интересы сотрудников предприятия перед руководством.

2.3 Оценка рациональность использования трудовых ресурсов

С учетом вышеизложенного необходим углубленный анализ трудовых ресурсов, в связи с чем проведем оценку качества работы, для этого использовалась система показателей, характеризующих движение рабочей силы на основе сведения о движении работников, рабочих мест в 2010 и 2011 годах.

Коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному числу работающих за тот же период

Ко.прием=Nпр /Nппп (2.1)

где Ко.прием - коэффициент оборота по приему

Nпр - число принятых за период работников

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период

В данном случае на предприятии получается за 2010год: Ко.прием=157/312=0,5,а за 2011 год Ко.прием =182/345=0, 53. Из этого следует, что коэффициент оборота по приему незначительно менялся за рассматриваемый период.

Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) - отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному числу работающих за тот же период

Ко.ув. =Nув. /Nппп (2.2)

где Ко.ув. - коэффициент оборота по выбытию

Nув .- число выбывших за период работников

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период.

Получается в 2010году Ко.ув. =110/312=0,35, а в 2011 году Ко.ув. = 215/345 = 0,62. Коэффициент оборота по выбытию в 2010 году значительно ниже, почти в два раза, чем в 2011 году.

Коэффициент текучести кадров - отношение суммы количества уволенных по собственному желанию и выбывших за нарушение трудовой дисциплины к среднему списочному числу работающих

Ктек.. =Nув. и .о./Nппп (2.3)

где Ктек. - коэффициент текучести кадров;

Nув.ио.- число выбывших за период работников(сумма количества уволенных по собственному желанию и выбывших за нарушение трудовой дисциплины);

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период.

Получается в 2010 году Ктек =98/312=0.31,в 2011- Ктек =172/345=0,49, значит, в 2010 году меньше текучка кадров, чем в 2011 году, а чем меньше коэффициент текучести кадров, тем лучше для предприятия.

Проведем анализ движения рабочей силы, данные которых отражены в таблице 2.9.Анализируя данные таблицы, можно заметить, что среднесписочная численность работников увеличилась к 2009 году, также выросли другие показатели. Принято по коэффициентам незначительный процент за период 2008-2010 гг., но при этом выбыло почти в 2 раза больше, чем за прошлый год, поэтому необходимо обратить внимание на условия труда и оплату труда работников. В 2010 году по сравнению с 2010увеличился коэффициент текучести на 0,18 % (0,49-0,31), это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины увеличения количества увольнений по собственному желанию. Если брать показатель уволенных по собственному желанию, то он значительно вырос: в 2011 году он составил 60, а в 2010 году 68 человек, это может говорить о том, что на предприятии низкая заработная плата, поэтому работники не заинтересованы в работе. Количество принятых, как видно из таблицы, в 2011 году больше, чем в 2010, возросло на 25 человек или в коэффициенте на 0,03%.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, усовершенствования технологий производства, а так же следует обратить внимание на повышения заработной платы. Для оценки эффективности использования средств по оплате труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции, выручка, сумма валовой, чистой прибыли на рубль заработной платы и др. На предприятии снизилась эффективность использования Фонда оплаты труда, таблица 2.11. На рубль заработной платы в 2011 году оказано меньше торговых услуг продажи топлива, что следует оценить отрицательно, получено валовой прибыли одинаково в 2011 и 2010 гг., сумма чистой прибыли незначительно, но возросла. Но важно отметить, что это произошло вследствие того, что вырос фонд оплаты труда.

Таблица 2.11 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы для производственного персонала ООО «Южная топливная компания за 2010-2011 гг., руб.

Показатели	2010	2011
Объем производства	767642	906789
Выручка	767642	906789
Сумма валовой прибыли	145643	173748
Чистая прибыль	49324	63670
Фонд заработной платы	530168	635275
Оказание услуг на рубль зарплаты(1/5)	1,45	1,43
Выручка на рубль зарплаты (2/5)	1,45	1,43
Сумма валовой прибыли на 1 рубль зарплаты(3/5)	0,27	0,27
Сумма чистой прибыли на 1 рубль зарплаты(4/5)	0,09	0,1



3. Мероприятия по повышению эффективности и рациональному использованию трудовых ресурсов в ООО «Южная топливная компания»

3.1 Совершенствование организации работы с персоналом ООО «Южная топливная компания»

Мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом на строительном предприятии.

Административные методы:

Для совершенствования организационной структуры управления предприятия в топливной организации следует предложить:

Возложенные обязанности на главного инженера и заместителя директора по производству не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

а) Предлагается принять на работу в ООО специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом

Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом - введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 3.1, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Южная топливная компания».

Таблица 3.1 - Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

№	Содержание записи	Сумма, руб.
1	Дополнительные компьютерные установки (1*12000 руб.)	12000
2	Принтер (1*2000 руб.)	2000
3	Телефонный аппарат (1*400 руб.)	400
4	Расходные материалы	500
5	Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000 руб. 96000*26%=24960 руб.	120960
	Итого ожидаемых затрат	135860
6	Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%	14544392
7	Ожидаемая себестоимость выше на 1%	11635127
8	Ожидаемые налоги	2872944
9	Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом	18000

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле

(3.1)

где ?Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2012 год);

Цт - прогноз выручки в соответствующем году;

Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт - прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр - единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2012 году.

?Э = 14544392-11635127-2872944-18000=18321 руб.

К Э = 18321/18000=1,02

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.

Экономические методы позволяют предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.

Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда - повременная и сдельная.

Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).

Целесообразность использования для расчета заработной платы при повременной форме тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями в установлении разряда работы, которая у повременщиков, как правило, слишком разнородна .

При сдельной оплате труда заработок начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.

В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.

При индивидуальной сдельной оплате труда в топливной организации вознаграждение работника за его труд будет полностью зависеть от количества проделанной управленческой работы ее качества и сдельной расценки.

При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.

Предложения по использованию социально-психологических методов: должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия, устойчивую мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.

В топливной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы.

Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть, достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание - наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры.

Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника.

Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие - наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

3.2 Рекомендации по повышению качества управления трудовыми ресурсами в ООО «Южная топливная компания»

Качество управления персоналом рассмотрено через качество трудовой жизни, которое можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим.

Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в ООО «Южная топливная компания» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала в ООО «Южная топливная компания»: применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Южная топливная компания» в предложенных направлениях.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ООО «Южная топливная компания» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

развитие системы управления конфликтами;

формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО «Южная топливная компания» улучшенной системе мотивации персонала, определяющими факторами стимулирования, будут система материального стимулирования, методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Несмотря на то что все организации, имеющие в своем составе ООО «ЮТК», могут отличаться по технологиям производства и управления, степени автоматизации процессов, все они имеют общую проблему - проблему эффективного управления персоналом, поскольку повышение дохода - общая цель любого бизнеса.

Количественно оценить экономическую эффективность управления персоналом возможно через динамику показателей

Оценка возврата инвестиций в персонал

ROI = (Д - Р) : Р x 100% (3.2)

где Д - доход организации, \

Р - расходы на персонал (инвестиции);

Д - Р - размер прибыли.

Оценка инвестиций в управление персоналом

ROI1 = Рупр : Ро (3.3)

ROI2 = Рупр : К (3.4)

где Рупр - расходы на управление персоналом;

Ро - операционные расходы;

К - численность работников.

Экономическая эффективность управления персоналом характеризуется и рядом других показателей, а именно: рентабельность, производительность труда, трудоемкость труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Низкая производительность труда и высокая текучесть персонала, рост затрат на персонал в структуре себестоимости и, как следствие, уменьшение прибыли организации - общие, часто встречающиеся проблемы управления персоналом ООО «ЮТК». Опыт показывает, что основными причинами вышеуказанных проблем являются отсутствие или неверное построение систем: планирования персонала и стимулирования труда, отсутствие их связи с объемами производственной деятельности организации.

3.3 Планирование и стимулирование труда

С одной стороны, сущность планирования состоит в обеспечении оптимального количества и качества персонала для выполнения задач организации, для достижения ее целей, с другой стороны, исходя из позиций производительности и мотивации, призвана позволить работающим осуществить возможность оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, осуществлять трудовую деятельность в соответствии с действующими нормами и стандартами трудовой деятельности и обеспечивать занятость.

Составляющими системы стимулирования труда персонала ООО «ЮТК» являются - прямое материальное стимулирование, которое включает в себя основную постоянную часть заработной платы, годовой ее рост по инфляционным причинам, переменную часть заработной платы по итогам работы;

- косвенное материальное стимулирование, включающее предоставление организацией социальных льгот своим сотрудникам и членам их семей;

- нематериальные формы стимулирования, включающие как организационные формы стимулирования (карьерный рост, привлечение к управлению, доступ к информации и т.п.), так и социально-психологические формы стимулирования (признание заслуг работника, публичное объявление благодарностей, создание благоприятного психологического климата в коллективе, партнерских отношений и командного духа).