Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Таблиця 2.3 Діагностика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.4 Діагностика внутрішнього середовища організації

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Виробництво	Висока конкурентоспроможність продукції	Низька завантаженість устаткування
	Можливість швидкого переналагодження устаткування	Потреба у систематичному обслуговуванні кваліфікованими працівниками
	Наявність автоматизованих виробничих ліній	Висока енергоємність
	Повний цикл виробництва, та контроль на всіх стадіях	Додаткові витрати на внутрішню логістику

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішнє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

2.3 Дослідження зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.[23]

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

· оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

· визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

· визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 2.5).

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства. Об'єктивність вибору того чи іншого фактора являється суб'єктивною функцією, та наслідки від такого вибору буду на пряму впливати на результати проведення аналізу зовнішнього середовища в якому функціонує підприємство.

Таблиця 2.5 Зовнішні можливості і загрози підприємства (приклад)

з/п	Група	Можливості	Загрози
1	Економіка	· Економічне зростання країни; · доступність інвестицій · та кредитів; · розвинутий фондовий та інші фінансові ринки	· Високі темпи інфляції; · можлива поява на ринку нових конкурентів; · зростання збуту товарів-замінників
2	Політика/ законодавство	· Соціально-політична стабільність; · обґрунтоване законодавство	· Посилення податкового тиску; · несприятлива урядова політика
3	Науково-технічний прогрес	· Розвиток · інформаційних · технологій	· Зростання залежності від інновацій; · технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції
4	Природне середовище	· Формування ринку екологічно безпечних товарів	· Негативна екологічна ситуація
5	Соціальна сфера	Підвищення культурно-освітнього рівня населення	Зменшення народжуваності

Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але деякі підприємства (переважно невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства здійснюється із застосуванням прийомів ранжуванням та ймовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

· вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання грошових доходів населення" - це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" - загроза);

· фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має "парної" можливості).

Застосування методики залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Припустимо, що аналітики компанії ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" оцінюють "парні" зовнішні можливості та загрози (табл. 2.5).

Для кожного з факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М/ та 3 для можливостей та загроз відповідно, де і -номер фактора (має виконуватися умова Мі =3і).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються ймовірності Рм та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова

Рм + Рз -1=0 (2.1)

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

M= (2.2)

З= (2.3)

Проведемо оцінку можливостей

· Економічне зростання країни; доступність інвестицій та кредитів; розвинутий фондовий та інші фінансові ринки (М=8, Рм=55%)

· Соціально-політична стабільність; обґрунтоване законодавство (М=8, Рм=35%)

· Формування ринку екологічно безпечних товарів (М=5, Рм=60%)

За формулою 2.2 М=8*0.55+8*0.35+5*0.60=4.4+2.8+3=10.2

Проведемо оцінку загроз

· Високі темпи інфляції; можлива поява на ринку нових конкурентів;зростання збуту товарів-замінників (З=8, Рз=45%)

· Посилення податкового тиску; несприятлива урядова політика (З=8, Рз=65%)

· Негативна екологічна ситуація (З=5, Рз=55%)

За формулою 2.3 З=8*0.45+8*0.65+5*0.55=3.6+5.2+2.75=11.55

На основі даних табл. 2.5 можна зазначити, що зовнішні можливості (10,2 бали) ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" оцінюються дещо нижче, ніж загрози (11,55 балів).[27]

Для оцінки макрооточення підприємства доцільно застосувати багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз).

PEST - абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Policy (політика), Е - Economy (економіка), .S - Society (суспільство, соціум), Т - Technology (технологія).

З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири основні групи факторів зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.

Дослідження політичного фактора зовнішнього середовища необхідне, оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства.

Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси.

Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше пов'язаний із формуванням споживчих переваг населення.

Значення технологічного фактора зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожним підприємством стоїть загроза втрати ринку продукту через його витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.

У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції:

· Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна коленого з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

· PEST-аналіз - це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища (макрооточення підприємства). Окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємства справляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

Стратегічний аналіз макрооточення для конкретного підприємства означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів певного середовища і відповідний багатофакторний системний аналіз (табл. 13.3).

Таблиця 2.6 PEST -аналіз факторів, що мають істотне значення для стратегії підприємства

Складові зовнішнього середовища підприємства	Фактори зовнішнього середовища підприємства
1	Політика	· Вибори президента; · вибори до Верховної Ради; · зміна законодавства; · державне галузеве регулювання
2	Економіка	· Загальна характеристика (підйом, спад); · рівень інфляції; · динаміка курсу гривні; · експортно-імпортна політика з продукції підприємства
3	Соціум	· Зміна в базових цінностях; · зміна в рівні і стилі життя; · ставлення до роботи і відпочинку; · демографічні зміни; · зміна структури доходів
4	Технологія	· Державна технологічна політика; · значні тенденції в галузі НДДКР; · нові патенти; · нові продукти; · технологічні зміни в країні

За такого стратегічного аналізу на підприємстві мають бути враховані такі умови:

· фактори і тенденції макрооточення підприємства, що значно впливають на його бізнес;

· фактори, що містять потенційні загрози бізнесу підприємства;

· фактори, розвиток яких відкриває нові можливості для бізнесу підприємства.

На різних підприємствах можливі різні варіанти побудови стратегічного аналізу його макрооточення. Коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізованими службами підприємства. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т. ін. Тому при побудові системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища на підприємстві необхідно створити підсистему регулярного моніторингу джерел, що становлять інтерес.

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

3.1 Способи вдосконалення процесу стратегічного планування на сучасних підприємствах. Досвід західних компаній

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості - честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти "вершин", оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.[1]

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка "бойового духу" співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія (візії) компанії Сапоп мала неофіційну назву "Переможемо Хеrох", а стратегія Каматцу - "Обійдемо Caterpillar". Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити все, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, наврядчи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на "п'єдесталі пошани" здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.[16]

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тому, що деякі з людей не здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на "обгін" Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.[33]

Постановка чи розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указаним маршрутом. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачуване для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість "точного настроювання" стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає витрати ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідних для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.[29]

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери" копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентоздатність. Придбати ділові здібності непросто - для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це - основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти - це "кубики", що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі - самостійними підрозділами, а листи - кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового "вітерцю" компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне - забезпечення збуту продукції під девізом: "Coke - кожному споживачу". Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

3.2 Формування стратегій розвитку ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Формування стратегії розвитку підприємства потребує вирішення наступних завдань:

· Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

· Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

· Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

· Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

· Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів);

Визначення джерел та засобів формування фінансових ресурсів для проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній основі.

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія - тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія - це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в системі "споживач - товар";

- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

- створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

Як було показано у попередніх розділах даної роботи, об'єкт дослідження зіткнувся з суттєвою проблемою, яка напряму пов'язана з роботою системи маркетингу. Недозавантаження виробничих потужностей та спад рівня продаж свідчить про хитку структуру маркетингу. Відповідно, зміна маркетингової стратегії є першочерговим завданням керівництва підприємства.

Директор і засновник компанії CoreBrand Джеймс Грегорі пропонує свою схему створення успішного бренду, яку можна зобразити за допомогою рис. 3.1.

Рис.3.1. Створення успішного бренду із врахуванням всіх можливих цільових аудиторій компанії

Згідно цього рисунку бренд досягає свого ядра, коли він точно означений і ефективно керований. Це те, що дозволяє цілеспрямовано і послідовно управляти сприйняттям аудиторії. Зміна і оцінка ядра бренду компанії відбувається на основі прибутку від інвестицій у його розвиток.

На сучасному етапі ядром торгової марки "Копійка" може стати лояльність кінцевого споживача за рахунок відомої якості.

Наступним елементом формування бренду є бізнес-процеси. Особливо актуальними вони є за умови інновацій.

Останнім рівнем є комунікації. Мова йде як про маркетингові комунікації, так і обмін інформацією, пов'язаний із управлінськими процесами в організації. ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" необхідно чітко визначити інформацію, що буде передаватися його оточенню (табл. 3.1.).

Таблиця 3.1 Характер інформації, що має подаватися ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" для різних елементів оточення при формуванні бренду

Елемент середовища	Характер інформації	Наслідки розповсюдження
Партнери	Інформація про прибутки, переваги стратегічного партнерства	Отримання кращих умов співпраці
Акціонери	Звіти про фінансові результати, інформація про перспективи розвитку	Підвищення рівня зацікавленості у роботі ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка", отримання можливості додаткових інвестицій від акціонерів
Співробітники	Інформація про досягнуті результати, перспективи розвитку як підприємства, так і його працівників	Лояльність працівників, зменшення плинності кадрів. Розповсюдження працівниками позитивної інформації про ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" і його торгові марки серед їх оточення
Споживачі	Маркетингові комунікації: виставки, спонсорство, реклама, зв'язки з громадськістю, усна реклама	Формування попиту на ТМ "Копійка", створення вищого рівня пізнаваності та лояльності
Фінансова спільнота	Звіти про фінансові результати, інформації про перспективи розвитку	Підвищення рівня довіри. Збільшення доступу до кредитних та інвестиційних ресурсів
Потенційні інвестори	Звіти про фінансові результати, інформації про перспективи розвитку	Підвищення рівня довіри. Збільшення доступу до кредитних та інвестиційних

Весь цей комплекс створить стійку маркетингову перевагу у вигляді бренду і дасть можливість підприємству ефективніше конкурувати на ринку Західної України і України загалом.

Висновки

Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства, об'єднуються зусилля всього колективу для їх досягнення.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, з допомогою яких розробляють стратегію підприємства, яка забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства.

Основним завданням стратегічного планування є забезпечення нововведень, організаційні зміни у складі структури управління, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Функціональна структура стратегічного планування включає чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподіл ресурсів, координацію та регулювання, організаційні зміни.

Адаптацію до зовнішнього середовища слід розуміти як пристосування підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди несе в собі як можливості росту, так і загрозу руйнування, банкрутства, нездатність підприємства відповідати за зобов'язанням. Завдання даної функції полягає у пристосуванні господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг підприємства у конкурентній боротьбі.

Розподіл ресурсів. Стратегія функціонування підприємства будується на розширенні масштабів підприємницької діяльності та задоволенні ринкового попиту, на ефективному використанні матеріальних, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, їх розподілі, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами діяльності, пошук оптимальних комбінацій їх раціонального використання є важливою функцією стратегічного планування.

Координація та регулювання. Дана функція погоджує зусилля всіх структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегічним планом. Тому всі розділи стратегічного плану повинні бути узгоджені по ресурсах, структурних підрозділах, виконавцях і функціональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показників, а також наявністю в апараті управління відповідного підрозділу, який відповідає за координацію зусиль працівників підприємства усіх рівнів.

Організаційні зміни - функція передбачає проведення різних організаційних перетворень на підприємстві, спрямованих на вдосконалення системи управління: формування нової структури управління; перерозподіл, уточнення функцій окремих виконавців; залучення до управління підприємством кваліфікованих фахівців; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Головними перевагами стратегічного планування є:

· Зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

· Орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

· Визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

· Свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

· Розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

"Пастками" стратегічного планування є:

· Підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

· Надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

· Розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

· Завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

· Сподівання на знаходження "панацеї" від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі "пастки", воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

· Відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

· Відсутність альтернативних планів:

· Недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

· Слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

· Догматична гіперболізація значення цифрових показників;

· Недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

· Недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих "бар'єрів" стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.[14]

В результаті проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" було виявлено сильні та слабкі сторони компанії у порівнянні з існуючими конкурентами на ринку. Оцінка внутрішньго середовища дала змогу виявити сильні сторони фірми та оприділити, в яких саме елементах організаційної структури підприємства існує проблема, та як її можна вирішити. Досліджуючи зовнішнє середовище в якому функціонує підприємство, ми виявили, що вплив зовнішніх чинників являє собою загрозу нормального функціонування фірми. Зокрема ці чинники впливають на галузь в цілому. Результатом проведення даного дослідження стала оцінка існуючих та потенційних можливостей, та загроз, які є результатом впливу зовнішніх збудників.

Аналізуючи сильні та слабкі сторони підприємства, було виявлено проблеми в маркетинговій стратегії. Тому ми вважаємо, що запорукою успіху ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" у збільшенні обсягів продажу та захопленні частки ринку є запровадження нової маркетингової стратегії. Це дасть змогу покращити зв'язки з потенційними покупцями, створить імідж фірмі, а також дасть змогу налагодити нові канали збуту. У галузі, в якій працює підприємство, застосування маркетингових інструментів являється запорукою досягнення конкурентних преваг, та збільшення конкурентоздатності продукції та фірми в цілому.

Оцінюючи тенденції використання стратегічного планування у західних країнах, ми дійшли висновку, що формування правильної місії підприємства, її чітке усвідомлення та систематичне виконання є необхідним для досягнення комерційного результату та позиціонування себе на ринку. Стратегічні програми повинні розроблятись як колективно, так і конкретним візіонером, але вони повинні бути дотичними з інтересами усієї фірми, чітко орієнтованими у часі та зрозумілими, а також орієнтованими на довготривалу перспективу.

Список використаної літератури

1. Електронний носій: [http://addere.ru/sm106.htm]

2. Електронний носій: [http://www.klubok.net/article2612.html]

3. Аксель Зелль Дослідження зв'язку стратегічного і тактичного планування // Журнал європейської економіки. - 2006. - №4. - с.464-480.

4. Алимов О.М., Ігнатієва ІА. Балансування стратегій в стратегічному наборі підприємства// Актуальні проблеми економіки, № 7(49). - 2005. - С. 109-115.

5. Андреюк Н.В. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / Н.В. Андреюк, І. В. Минчинська; Національна академія державної податкової служби України. - Ірпінь, 2005.-348 с.

6. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з анг.: Уч.пос. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2001. - 608с.

7. Войтенко С.В. "Репутация среди зарубежных поставщиков" // Власть денег. - 2008. - №31-32. - С.23

8. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Ученик / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега, 2010 - 466 с.

9. Государская И. Не до веселья // Инвестгазета. - 2009. - №5. - С.40-41

10. Дацій О. І. Планування і контроль діяльності підприємства: Навч. посіб./ Гуманітарний ун-т "Запорізький ін-т державного та муніципального управління". - Запоріжжя, 2005.

11. Економічний словник - довідник, за ред С В. Мочерного, К.: "Femina", 1995 р.,88ст.

12. Жаліло Я. Економічна стратегія як категорія сучасної економічної науки// Економіка України, № 1. - 2009. - С. 19-27.

13. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 1998.- 152с.

14. Кузов Н. Покой вам только снится // Компаньон. - 2008. - №36. - С.20-21

15. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади / Навч. посібн. - 2-е вид., [доп. і перероб.] Кузьмін О.Є., О.Г. Мельник: - Львів: НУ "Львівська політехніка", "Інтелект - захід", 2009. - 352 с.

16. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев.с англ.под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

17. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М. ПРИОР, 2011 - 272 с.

18. Маскон М. Основи менеджменту / Маскон М., Альберт М., Хедоурі Ф. -М.: Справка, 1994. - 236 с.

19. Маслова С.О., Опалов О.А. Фінансовий ринок: Навч. посіб. 3-є вид., виправлене. - К.: Каравела, 2004. - 344с.

20. Міщенко А.П. Стратегічне управління / Навчальний посібник. - К: "Центр навчальної літератури",2012. - 285 с.

21. Пасічник В.Г. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / В.Г. Пасічник, О.В. Акіліна. - К.: Центр навчальної літератури, 2005 - 255 с.

22. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія / В.В. Пастухова. - К.: Київ. Національний торгово-економічний ун-т., 2002. - 302 с.

23. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов /Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - 2-е узд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454с.

24. Скебінский С.В. Маркетинг. Ч. 1.: Підручник. - Львів, 2010. - С. 600.

25. Стельмах М., Сорока Т. Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності підприємства // Вісник Тернопільського національного економічного університету. - 2007. - №1. - С.53-61

26. Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

27. Електронний носій: [http://studentbooks.com.ua/content/view/643/42/1/1/]

28. Томпсон-мл., Артур., А., Стрикленд ІІІ, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е зидание: Пер.с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 928с.;

29. Трамплин для Henkel // Компаньон. - №11, 2008. - С.18

30. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М. 2001. - XVIII, 586 с.;

31. Фатхутдінов Р.А., Осовська Г.В. Управління конкурентоздатністю організації: Підручник. - К.: "Кондор", 2009. - 470с.

32. Федоркіна М.С. Резерви конкурентоспроможності підприємства // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2007. - №3. Т.1. - С.96-101

33. Чармєсон Г. Торговая марка: как создать имя, которое принесет миллионы. - СПб.: Питер, 2000. - 224с.;

34. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.

35. Яцура В.В., Жук О.П. Менеджмент: Навчальний посібник. - Львів: Видавничий центр ЛНУ імені Івана Франка, 2008. - 444с.

Размещено на Allbest.ru