Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність даної теми обумовлена тим, що сучасне зовнішнє середовище підприємства характеризується високим ступенем складності, конкуренції і невизначеності. Здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі - основна умова в бізнесі. Внутрішнє середовище організації,в свою чергу, є джерелом її життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, існувати і виживати в певному проміжку часу.

Одним з найважливіших завдань умілого керування бізнесом є визначення стратегії поведінки організації і проведення цїєї стратегії в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення, як про внутрішнє середовище організації, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організація . При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і їх досягненні.

На сьогоднішній день, кожна організація - своєрідний живий організм. Організація має життєвий цикл, а її “здоров'я” та її діяльність залежать від зовнішніх та внутрішніх чинників. До факторів внутрішнього впливу належать: місія і цілі, організаційна структура, технологія і персонал. Фактори зовнішнього впливу включають: законодавчі та політичні зміни, загальна економічна ситуація в країні, постачальники, конкуренти, споживачі, соціальні та культурні чинники.

Об'єкт дослідження - теоретичні, методичні підходи до системи внутрішнього і зовнішнього середовища ПАТ «ВКФ».

Предмет дослідження внутрішнє і зовнішнє середовище ПАТ «ВКФ» та менеджменту в цілому.

Метою роботи є оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища ПАТ «ВКФ».

Поставлена мета обумовила вирішення наступних задач:

- вивчення змінних внутрішнього середовища організації;

- дослідження структури, технології та персоналу організації;

- вивчення теоретичних матеріалів щодо зовнішнього середовища організації;

- дати загальну характеристику ПАТ «ВКФ»;

- проаналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище ПАТ «ВКФ»;

- з`ясувати потрібні заходи щодо удосконалення системи управління;

- висунути загальні пропозиції щодо розвитку підприємства



РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВНУТРІШНЬОГО І ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Змінні внутрішнього середовища організації

Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку - це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має відповідати, з другого - розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу

Діяльність будь-якої організації має бути підпорядкована завданню забезпечити ефективне господарювання, яке вирішується по-різному за однакових умов. Тому можна стверджувати, що внутрішнє-середовище організації створюється її керівниками відповідно до їхніх уявлень про спроможність системи бути життєздатною й досягати поставлених цілей у конкретному оточенні.

Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п'ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди, що здійснюють виконання завдань за допомогою відповідної технології в межах створеної структури з метою досягнення поставлених цілей.

Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось «дане», що керівництво повинно перебороти у своїй роботі.

Цілі і завдання

Організація, за визначенням, це, принаймні, 2 особи з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілей і постановка завдань на 50% зумовлюють успішність рішення.

У ході процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членам організації. Цей процес являє собою потужний механізм координування, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.

В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні певних товарів або послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і одержуваного прибутку. Ця їхня задача відображена в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні інститути та некомерційні лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг в межах певних бюджетних обмежень. Однак що лежать в їх основі етичні поняття в поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності часто є скоріше філософією конкретних організацій, ніж наслідком їхньої природи як комерційних чи некомерційних організацій. Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. У підрозділах, так само як і у всій організації, необхідне вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажу. Підрозділ маркетингу в тій же організації може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 20% у наступному році. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видами діяльності. Потрібно не забувати, що цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.

Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Прийнятий у 1995 р. Цивільний кодекс Росії (ст. 50 ч. I) зафіксував, що основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:

- Максимізацію прибутку;

- Отримання «задовільного» прибутку, тобто суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику;

- Мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.

Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:

- Задоволення споживача або користувача послуг;

- Позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;

- Умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;

- Публічна відповідальність і імідж організації; -

- Технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої уваги науковим дослідженням і розробкам;

- Мінімізація витрат виробництва і т.д.

Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. На підставі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконається таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.

Завдання організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстри - це в основному робота з людьми. У той же час завдання скарбника корпорації в основному пов'язані з інформацією. Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня чи року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується в міру переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до вищого. Зміни в характері і змісті завдань тісно пов'язане з еволюцією спеціалізації. Як показав у своєму знаменитому прикладі про виробництво шпильок Адам Сміт, фахівець може істотно збільшити продуктивність праці. У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої та складної до такої міри, про яку й думати не міг Сміт.

1.2 Структура,т ехнологія та персонал організації

Структура організації відображає виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури, є спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій поділ праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. У приклад можна привести поділ праці між експертами з маркетингу, фінансів і виробництва.

На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити поділ праці в організації - одне з питань, що є істотним управлінським рішенням. Не менш важливо й те, як здійснюється вертикальний розподіл праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні.

Особа, що знаходиться на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління.

Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні усередині організації і зовні можуть впливати на неї. Крім того, ні сфера контролю, ні «висота» структури не показник величини самої організації. Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому. Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу являє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати. Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення, ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги.

Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.

На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищує продуктивність підприємств. Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність вимагає ретельного вивчення і класифікації. Існує кілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсону і по Вудворду. Класифікація технології по Джоан Вудворд користується найбільшою популярністю. Вона виділять три категорії технологій:

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один виріб.

2. Масове або великосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Приклади - переробка нафти, робота електростанцій.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій не суперечать трьом попереднім:

1. Цінні технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок складальні лінії масового виробництва.

2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.

3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.

Ці дві категорії не так вже розходяться один з одним. Наприклад, багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва. Відмінності в цих класифікаціях в першу чергу викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон ж обхоплював всі види організацій. Не можна назвати якийсь один тип технології кращий за інший. В одному випадку може бути більш прийнятний один тип, а в іншому більше підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним чинником при визначенні відносної відповідності конкретного завдання і змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньої змінної.

Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація. Усилу такого положення люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.

Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджеру доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації. До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка володіє необхідними фізичними даними, знаннями і навичками праці у відповідній галузі. Достатня забезпеченість підприємств потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами й ефективності їх використання залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів і як результат - об'єм виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників. Якщо фактичний середній тарифний розряд робочих нижче планового і нижче середнього тарифного розряду робіт, то це може призвести до випуску менш якісної продукції. Якщо середній розряд робітників вища середнього тарифного розряду робіт, то робочим потрібно виробляти доплату за використання їх на менш кваліфікованих роботах. Адміністративно-управлінський персонал необхідно перевірити на відповідність фактичного рівня освіти кожного працівника займаній посаді і вивчити питання, пов'язані з підбором кадрів, їх підготовкою та підвищенням кваліфікації. Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їх віку, стажу роботи, освіти і т.д. Тому в процесі аналізу вивчають зміни у складі робочих за віком, стажем роботи, освітою. Оскільки вони відбуваються в результаті руху робочої сили, то цього питання при аналізі приділяється велика увага Необхідно вивчити причини звільнення працівників (за власним бажанням, скорочення кадрів, порушення трудової дисципліни та ін.)

Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами слід проводити в тісному зв'язку з вивченням виконання плану соціального розвитку підприємства: будівництвом житла для працівників, дитячих ясел і садів, профілакторіїв, санаторіїв, будинків відпочинку і т.д. Напруга в забезпеченні підприємства трудовими ресурсами може бути кілька знято за рахунок більш повного використання наявної робочої сили, зростання продуктивності праці працівників, інтенсифікації виробництва, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів, впровадження нової більш продуктивної техніки, удосконалення технології та організації виробництва. У процесі аналізу повинні бути виявлені резерви скорочення потреби в трудових ресурсах в результаті проведення вище перелічених заходів. Якщо підприємство розширює свою діяльність, збільшує виробничі потужності, створює нові робочі місця, то необхідно визначити додаткову потребу в трудових ресурсах по категоріям і професій та джерела їх залучення. Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, під процесів і процесів. Залежно від типу організації, її розміру і виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, широко здійснюються в інших організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися в дуже невеликому розмірі. Однак, незважаючи на величезну різноманітність дій, і процесів, можна виділити п'ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність будь-якої організації і які є об'єктом управління з боку менеджменту. Даними функціональними групами процесів є наступні:

* виробництво;

* маркетинг;

* фінанси;

* робота з кадрами;

* еккаунтинг (облік і аналіз господарської діяльності).

Управління виробництвом полягає в здійсненні управління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі. Для цього менеджмент здійснює наступні операції: управління розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановку кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контроль якості. Управління маркетингом покликане вигляді маркетингової діяльності з реалізації створеного організацією продукту пов'язати в єдиний сумісний процес задоволення потреб клієнтів організації і досягнення цілей організації. Для цього здійснюється управління такими процесами і діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут. Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснює управління процесом руху фінансових засобів в організації. Для цього здійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації. Управління персоналом пов'язане із забезпеченням виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Також передбачає виконання всіх управлінських дій, пов'язаних із соціальною сферою: оплатою, добробутом і умовами найму. Управління еккаунтинг передбачає управління процесом обробки та аналізу фінансової інформації про роботу організації з метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, а також з діяльністю інших організацій. Це дозволяє організації розкрити проблеми, на які вона повинна звернути пильну увагу, і вибрати кращі шляхи здійснення її діяльності [9].

Слід пам'ятати, що в управлінні змінні організації ніколи не повинні розглядатися окремо. Ніхто не буде заперечувати, що завдання організації впливають на вироблення цілей. Точно так і всі інші внутрішні змінні взаємозв'язані і впливають один на одного. У наступному розділі буде розглянуто вплив на організацію зовнішніх факторів і ця модель буде доповнена присутністю зовнішнього середовища.



1.3 Зовнішнє середовище організації

Ми розглянули основні змінні внутрішнього середовища організації як об'єкта вивчення менеджменту. Тепер розглянемо його другий об'єкт зовнішнє середовище.

Не існує ні однієї організації, яка не мала б зовнішнього оточення, та не знаходилась б з ним у стані постійної взаємодії. Люба організація потребує регулярного отримання з зовнішнього середовища вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати що не будь у зовнішнє середовище в якості компенсації за її існування. Як тільки зв'язки з зовнішнім середовищем обриваються, організація гине. В останній час в зв'язку з посиленням та ускладненням конкуренції, а також різким прискоренням процесів змін в оточуючому середовищі організації все в більшій мірі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням, все в більшій мірі розвивати здібності адаптації до змін зовнішнього середовища.

Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодії організації з оточенням відіграє менеджмент, особливо його верхній рівень. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації із середовищем постають головне місце у побудові всіх процесів управління. Менеджмент вже не займається тільки внутрішніми питаннями організації. В рівний, а можливо і в більшій мірі його погляд спрямовується за межі організації. Менеджмент намагається будувати ефективну взаємодію організації з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси, які відбуваються в організації, але й шляхом впливу на оточуюче середовище. Стратегічне управління, яке вирішує ці задачі, висувається на перший план у комплексі процесів управління організацією.

Зовнішнє оточення організації, стан взаємодії з яким визначається переважно якістю управління нею, можна представити у вигляді двох сфер. Перша сфера - це спільне зовнішнє оточення організації ( або середовище непрямого впливу). Дане зовнішнє оточення відображає стан суспільства, його економіки, природного середовища та не пов'язане безпосередньо з конкретною організацією. Загальне зовнішнє оточення є більш чи менш однакове для переважної більшості організацій. Друга сфера - це так зване безпосереднє ділове оточення організації (або середовище прямого впливу). Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо зв'язані чи безпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації. При цьому важливо підкреслити, що й організація в свою чергу може безпосередньо впливати на них.

Загальне зовнішнє оточення формується під впливом політичних, правових, соціально-культурних, економічних, технологічних, національних, та міжнародних процесів, а також процесом природокористування .

Безпосереднє ділове оточення організації створюють покупці, постачальники, конкуренти, ділові партнери, а також регулюючі служби та такі організації, як адміністративні органи, ділові об'єднання і асоціації, профсоюзи та ін.

Управляючи процесами взаємодії організації з навколишнім середовищем, менеджмент з тикається з рядом серйозних проблем, що породжуються невизначеністю у стані навколишнього середовища. В зв'язку з цим однією з найважливіших задач, що стають перед менеджментом, є зниження невизначеності положення організації в оточенні. Це досягається шляхом розвитку її адаптованості до зовнішнього середовища та встановленням широких зв'язків з оточенням, які дозволяють організації органічно вписуватися в навколишнє середовище.

В залежності від того, наскільки організація адаптована до змін в оточенні, виділяється два типи управління організацією:

1)механічний тип управління;

2)органічний тип управління.

Механічний тип управління організацією характеризується набором слідуючи характеристик:

- консервативна, негнучка структура;

- чітко визначені, стандартизовані та стійкі задачі;

- опір змінам;

- влада постає з ієрархічних рівнів в організації та з позиції в організації;

- командний тип комунікацій, що йдуть зверху вниз;

- змістом комунікацій переважно являються розпорядження, інструкції та прийняті керівництвом рішення.

Для органічного типу управління організацією характерні:

- гнучка структура;

- динамічні, не жорстоко визначені задачі;

- готовність до змін;

- влада базується на знаннях та досвіді;

- самоконтроль та контроль колег;

- багато спрямованість комунікацій (вертикальні, горизонтальні, діагональні та ін.);

- змістом комунікацій є інформація та поради.

Кожен з наведених типів має визначені переваги. Відповідно кожному з них можуть бути надані певні переваги в залежності від характеру оточення та рівня невизначеності. У тому випадку, якщо оточення є динамічним, якщо рівень невизначеності є високим, більш ефективним є тоді органічний тип управління організацією. Якщо оточення є стабільним та невизначеність знаходиться на низькому рівні, перевага може бути надана механічному типу управління.

Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища можуть застосовувати дві стратегії - пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування. Перша стратегія може бути реалізована завдяки створенню гнучких організаційних структур з високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування майбутніх змін, володіти ринковою інтуїцією, так званим «баченням». Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою збільшення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати й потужну рекламу та засоби PR, і політичну діяльність, яка б лобіювала їхні інтереси, і входження в асоціації з подібними до себе. Вразливість малого бізнесу значною мірою й пояснюється тим, що лише дехто з підприємців-початківців досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни в зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

стратегічний персонал система управління



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ВКФ»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «ВКФ»

Публічне акціонерне товариство “Вінницька кондитерська фабрика” - сучасне підприємство, сертифіковане на відповідність вимог міжнародних стандартів ISO 9001:2008 (Система управління якістю) та ISO 22000:2005 (Система управління безпечністю харчових продуктів)
Спеціалізація -- виробництво цукерок, карамелі, ірису, бісквітів та шоколаду. Загальний обсяг виробництва кондитерських виробів складає близько 20 тисяч тонн на рік.

Продукція реалізується на території України, країн СНГ, ЄС та Азії, неодноразово відзначена за якість. Комерційна діяльність ПАТ «Вінницька кондитерська фабрика» здійснюється корпорацією "ROSHEN".

Вінницька кондитерська фабрика створена рішенням Вінницького міськвиконкому у 1929 році. Перші технологічні процеси здійснювались переважно вручну. Випуск продукції складав 2-5 тон на добу в обмеженому асортименті: карамель у цукрі, пряники, печиво, цукрове драже. У виробництві було зайнято до 60 чоловік. У 1932-33 роках була здійснена частко ПАТ «ВКФ» має широку фірмову торговельну мережу. Місто Вінниця має в своєму розпорядженні вільні трудові ресурси. Якщо врахувати, що в кондитерському виробництві традиційно зайняті переважно жінки, працевлаштування 126 осіб надасть найсприятливіший вплив на соціальний клімат у регіоні.

ПАТ «ВКФ» має в своєму розпорядженні всі необхідні умовами для успіху інвестиційного проекту технічного переозброєння:

- наявність спеціалізованих виробничих площ, розвиненої виробничої інфраструктури, місцевих сировинних ресурсів плодового і горіхової сировини;

- очікуваний високий споживчий попит на пропоновану до реалізації продукцію, у тому числі на експорт;

- освоєні ринки збуту готової продукції і наявність власної товаропровідної ланцюга;

- наявність необхідних для реалізації проекту реальних постачальників обладнання, сировини і матеріалів;

- використання закуповуваного сучасного комплектного обладнання нового покоління;

Фабрика збудована за найновітнішими технологіями. Будівля займає площу 62 тис. кв. м. Складається вона з трьох блоків - 5-ти поверхова адміністративна будівля, 4-поверхова промислова та 2-поверхова будівля енергетичного комплексу.

На соціальну інфраструктуру міста Вінниці та Вінницького району було витрачено близько 30 мільйонів гривень.

Запуск нової фабрики дозволяє додатково випускати близько 120 тисяч тонн солодкої продукції у рік. Тепер в асортименті - десятки видів нових солодощів.

Висока якість продукції, що випускається при відносно низькій собівартості, що створює резерв для забезпечення її Екологічна та технічна безпека, як продукції, так і її виробництва, відповідність продукції міжнародним стандартам якості та механізація виробничих процесів.

На сьогоднішній день підприємство працює стабільно і прибутково, Завдяки досягнутому росту конкурентоспроможності продукції фабрики всі основні виробничі цехи переведено на роботу у три зміни. Більш як у 2 рази збільшено в них кількість працюючих. Колектив регулярно отримує заробітну плату, яка порівняно з першим півріччям 2014 року зросла майже в 1,2 рази. В результаті здійснюваних генеральним інвестором новаторських економічних рішень, на 5,3% знижена собівартість і відпускна ціна продукції. У 2014 році виробництво склало 52538,4 тн кондитерських виробів, що на 5,5% більше, ніж за попередній рік. Були розроблені і впроваджені у виробництво нові види цукерок. Покращилась якість шоколаду, розроблені і виробляються нові види продукції: "Чорний оксамит" аерований та "Молочний" аерований шоколад. Підвищився попит на ці види продукції. Відбулися зміни і в асортименті традиційної для фабрики продукції - печива, він поповнився новим печивом "Акробат" з різними наповнювачами. Важливим показником, що характеризує діяльність підприємства та дозволяє судити про ефективність роботи колективу, є собівартість продукції, що випускається. Витрати на 1 грн. товарної продукції склали у 2014 році 90,1 коп., а у 2013 - 98,3. На підвищення собівартості продукції вплинуло подорожчання електроенергії і газу, а також підвищення зарплати персоналу.

У 2014 році технічними службами фабрики проводилась активна робота по технічному переозброєнню виробництва, нарощуванню діючих потужностей, поліпшенню умов праці і техніки безпеки. В цукерковому цеху №2 виготовлений і змонтований охолоджуючий канал та здійснена реконструкція прискореної "вистойки" на лінії виробництва цукерок на вафельній основі типу "Гулівер"; виконано монтаж збірника ЦЗА для кондитерської глазурі. У карамельному цеху модернізовано фруктову лінію для виробництва карамелі з молочною начинкою. Виконані роботи по модернізації льодяникової лінії для виробництва карамелі льодяникової та з горіховою начинкою потужністю 6,2 тн в зміну. В шоколадному відділенні виготовлений резервуар типу ЦЗА-12 для темперування шоколадних мас, виготовлено і змонтовано поворотне улаштування для подачі шоколадної плитки. Налагоджено виробництво молочного шоколаду, потужністю 2,085 т/зміну. Розпочата і ведеться реконструкція бісквітного цеху із ціллю введення в дію лінії виробництва глазурованих вафель.

Вагомою у собівартості продукції фабрики є частка енергоресурсів, матеріалів та послуг сторонніх організацій, необхідних для забезпечення виробничої діяльності підприємства. Зважаючи на високу вартість енергоресурсів, інженерні служби фабрики провели ряд заходів з метою їх економії та раціонального використання. Зокрема:

- переведено на роботу на природному газі парокотельну на прирейковій базі;

- проведені ізоляційні роботи зовнішніх комунікацій продуктопроводів виробничих цехів та ін.

Найбільшу частку в собівартості продукції займають витрати на оплату праці робітникам і службовцям ПАТ "ВКФ". У 2014 році ПАТ "ВКФ" продовжувало нарощувати обсяги виробництва у натуральному виразі. За цей час було випущено 60 931,7 тон продукції, що на 9,7% перевищило обсяги попереднього року.

За 2014рік виплачено працівникам з фонду оплати праці 17 849,4 тис. грн., що більше ніж в 2013 році на 3 440 тис. грн., або на 23,9%. На фабриці створено якісні робочі місця, середня заробітна плата - 6000 грн, яка є легальною, працівники отримують гарантії щодо пристойної пенсії, відповідного соціального пакету та доходи до бюджету.

Отож, сьогодні Вінницька кондитерська фабрика входить до п'ятірки найбільших кондитерських підприємств України. На сучасному потужному обладнанні випускається більше 100 найменувань кондитерських виробів, а загальний обсяг виробництва складає більше 100 тис. тонн у рік.

Всі кондитерські фабрики корпорації ROSHEN забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції Roshen.

2.2 Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства

Приватне підприємство "Аудиторська фірма "НОУ-ХАУ" на підставі перевірки та проведеного аналізу фінансово-майнового стану Відкритого акціонерного товариства "Вінницька кондитерська фабрика" підтверджує, що фінансова звітність станом на 31 грудня 2014 року відповідає встановленим вимогам чинного законодавства України та прийнятої облікової політики, та справедливо й достовірно відображає фінансовий стан на 31 грудня 2014 року по результатам операцій за період з 1 січня по 31 грудня 2014року. У 2015 році в умовах ринкових відносин діяльність підприємства продовжує істотно вдосконалюватись по всіх основних напрямках виробництва. В розрізі групового асортименту показники фабрики в порівнянні з 2013 роком мають такий вигляд:

Таблиця 2.1 Показники фабрики у 2014 році в порівнянні з 2013 роком

			Вага в			Падіння у
Найменування	2013 р.	2014р.	%	"_"	"+"	%
Цукерки	18395	18136,2	29,75	258,8	-	89,23
Карамель	26920	29863	48,99	-	2943	115,41
Печиво	8139	8312,5	13,64	-	173,5	109,96
Шоколад	879,9	831	1,36	48,9	-	73,56
Вафлі, глазур. Шоколад	769,3	1803,1	2,96	-	1033,8	134,38
Вафельні торти	488,1	1985,8	3,26	-	1497,7	306,84
Напівфабрикати	48,1	28,7	0,05	19,4	-	59,66
Разом:	55639,4	60960,9	100	327,1	5648,0	109,6

Основні проблеми операційної діяльності ПАТ "ВКФ" відносяться до групи фінансово-економічних. Це головним чином пов'язано з недосконалою податковою системою і великими податками, що має значний вплив на розвиток виробництва. Очікується вирішення питань по впорядкуванню податкової системи і зниження податків.

За підсумками 2014 року штрафів, пені та неустойок на фабриці аудиторською перевіркою не виявлено. Політика підприємства направлена на вживання заходів для підвищення доходності господарювання, ефективного використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, а також скорочення витрат обігу і виробництва. ПАТ "ВКФ" працює на давальницькій сировині і надає послуги по переробці сировини для "УПІК". Цей метод роботи дає можливість значно зменшити об'єм обігових коштів. На підприємстві встановлений мораторій на використання власних обігових коштів на цілі, не пов'язані з виробничою діяльністю, забороняється також авансове використання прибутку. Модернізація виробництва іде згідно затвердженого плану і фінансується згідно кошторисів. Кошти не витрачаються на нове будівництво, а використовуються тільки на проведення модернізації, капітальних та поточних ремонтів. На підприємстві встановлено суворий контроль за використанням паливно-енергетичних ресурсів. Постійно проводиться робота щодо зменшення дебіторської заборгованості. Щомісяця на перше число проводиться інвентаризація залишків запасів та товарно-матеріальних цінностей на складах і у виробництві. Ретельно контролюються витрати на заробітну плату і енергоресурси (потреби на газ, електроенергію, воду та інше).

Фінансовий план ПАТ "ВКФ" на 2015рік очікується на рівні минулого року. Він передбачає майже всі побажання, що розглядалися на засіданнях технічної ради фабрики. Передбачено виконати комплекс робіт для забезпечення стабільної роботи енергетики. Зокрема, реконструювати котельню фабрики, заміну котла ДКВР 6,3/13 на більш потужний, капітальний ремонт котла ДКВР 6,3. В поточному році передбачається запуск нового цеху по виробництву желейних цукерок.

Розглянемо основні техніко-економічні показники діяльності підприємства ПАТ «ВКФ» (Див. Таблицю 2.2).

Таблиця 2.2 Основні техніко-економічні показники підприємства

Показник	Одиниця вим	2012	2013	2014	Відхилення 2013р. до 2012 р.	Відхилення 2014р. до 2013 р.
					Абс	%	Абс	%
Товарна і реалізована продукція	Тис.грн.	4429607,06	5606681,64	6177673,71	+117708,58	20,9	+570992,07	9,2
Фонд оплати праці	Тис.грн.	615600,001	37456,102	75985,121	+1896,101	5,6	+2529,019	7,0
Середньорічна вартість ВПФ	Тис.грн.	388562,023	412256,003	432008,155	+23693,98	5,7	+19749,152	4,57
Фондовіддача	Тис.грн.	11,4	13,6	14,3	+4,2	26,9	+1,7	9,8
Вироблення продукції на одного працюючого	Тис.грн.	113,75	375,26	390,56	+261,51	69,6	+15,3	3,9
Собівартість однини ці продукції	Тис.грн.	42380012	5325642,1	599362,3	+997643,1	20,4	+667984,2	11,1
Прибуток від реалізації	Тис.грн.	32587,47	38235,52	44589,25	+5648,05	14,7	+6353,73	142
Балансовий прибуток	Тис.грн.	26850,25	28553,56	34356,69	+1703,31	5,9	+5803,13	16,8

За даними таблиці, можна зробити висновок про відбувається зростання основних виробничих фондів на підприємстві, середньорічна вартість яких з кожним роком зростає. У 2013 році, в порівнянні з 2012, вона збільшилася на 23693,98 тис. грн. (на 5,7%). А у 2014 році, в порівнянні з 2013 роком, середньорічна вартість основних виробничих фондів збільшилася на 19749,15 тис.грн. (на 4,57%). Збільшення вартості основних виробничих фондів пов'язане із запуском нового дорогого устаткування.

Узагальнюючим показником ефективності використання основних фондів є фондовіддача. За даними таблиці видно, що вона збільшилася в 2013 році, в порівнянні з 2012 роком, на 4,2 грн. (на 26,9%). У 2013 році вона знову збільшилася, порівняно з 2013 роком на 1,7 грн. (На 9,8%). Збільшення фондовіддачі пов'язане, перш за все, з підвищенням продуктивності активної частини ВПФ через запровадження у виробництво нового обладнання, а також фасувальних установок, устаткування картонажного цеху. Поліпшилася структура основних фондів, підвищилася вага їх активної частини, раціоналізовано співвідношення різних видів устаткування. Також прискорилося освоєння нових потужностей, частина ручної праці замінилася машинною і все це вплинуло на зростання фондовіддачі. Фондовіддача на виробництві підвищується - це свідчить про те, що знову нові фонди економічно ефективні і їх доцільно запроваджувати в технологічний процес за умови максимального їх завантаження.

Середньооблікова чисельність працівників підприємства у 2013 році зменшилася на 8 осіб, в порівнянні з 2012 роком (на 1,5%), а в 2014, в порівнянні з 2013 роком, зменшилася на 30 (6,2%) чоловік. Причина зменшення середньоспискової чисельності обумовлена наступними чинниками. У 2013 році середньооблікова чисельність була знижена на 8 осіб у зв'язку з введенням нової лінії машин, де одна людина може обслуговувати одночасно дві машини. У 2013 було значне скорочення персоналу у зв'язку з автоматизацією кондитерського і карамельного цехів. Фонд оплати праці зріс в 2013 році, у порівнянні з 2012 роком, на 1896,101 тис.грн. (на 5,6%), а в 2014 збільшився на 2529,019 тис.грн. (на 7,0%), у порівнянні з 2013 роком. Зростання фонду оплати праці пов'язане із збільшенням середньої заробітної платою робітників за рахунок підвищення прожиткового мінімуму. За даними таблиці видно, що разом із зростанням фонду оплати праці, зростає і середня заробітна плата працівників. У 2012 році середня заробітна плата збільшилася на 380 грн. (на 7,1%), у порівнянні з 2012 роком, а в 2014 році на 740 грн. (на 12,2%), у порівнянні з 2013 роком. Зростання середньої заробітної плати обумовлено підвищенням прожиткового мінімуму. Підвищилася і виробіток продукції на одного робітника в 2013 р. у порівнянні з 2012 р. на 261,51 тон (69,6%), а у 2014 р. в порівнянні з 2012 р. на 15,3 тон (3,9%). Значне зростання вироблення в 2012 році продукції пов'язане з факторами прискорення НТП, зміною технічного рівня виробництва, впровадженням нової високоефективної техніки. Також підвищилося число висококваліфікованого персоналу, скоротився обсяг монотонної праці.

Прибуток збільшується за рахунок збільшення обсягів товарної продукції, розширення асортименту і підвищення цін на продукцію. Балансовий прибуток у 2013 році склав 28553,56 тис.грн., що на 1703,31 тис. грн. (на 5,9%) більше ніж у 2012 році. А у 2013 році збільшився на 5803,13 тис. грн. (на 16,9%), у порівнянні з 2013 роком. Прибуток від реалізації становить найбільшу питому вагу в балансовому прибутку підприємства, а вона з кожним роком зростає у зв'язку із збільшення обсягу товарної продукції, внаслідок чого відбувається підвищення балансового прибутку. Джерело збільшення прибутку - це збільшення випуску і якості продукції, зниження собівартості продукції за рахунок більш раціонального використання матеріальних ресурсів, виробничих потужностей, розширення ринку продажу, підвищення технічного рівня виробництва.

Рентабельність в 2014 році збільшилася і склала 0,2 як результат впливу фондовіддачі основних виробничих фондів, а також внаслідок збільшення балансової прибутку підприємства.

Таким чином, на підставі аналізу основних техніко-економічних показників видно, що відбувається постійне зростання обсягів виробництва і реалізації продукції, збільшення фондовіддачі і все це говорить про поліпшення фінансово-економічного стану та стабільності роботи підприємства ПАТ «ВКФ».

Корпорація "ROSHEN" є лідером українського ринку шоколаду, заснована в 1996 році. Об'єднує 4 кондитерські фабрики - Вінницьку, Київську, Маріупольську та Кременчуцьку. А з 2002 року до складу корпорації увійшла Ліпецька кондитерська фабрика "Ліконф" (Росія), із виробничими потужностями до 30 тис. тон продукції на рік. У 2006 році до складу корпорації приєдналася Клайпедська кондитерська фабрика (Литва). Як вже зазначалося, комерційна діяльність ПАТ «Вінницька кондитерська фабрика» здійснюється корпорацією "ROSHEN".

Асортимент нараховує більше 200 видів цукерок, шоколаду, карамелі, вафель, печива, мармеладу і тортів при загальному обсязі виробництва 350 тисяч тон на рік. Вироблену продукцію планується реалізовувати по всій території України. Також є можливості для її продажу в сусідніх Російській Федерації та Білорусії.

Український ринок кондитерських виробів завершив етап свого формування і знаходиться в стані жорсткої конкурентної протидії. Утримання і заохочення нових споживачів можливе за рахунок новинок продукції, рекламної та маркетингової політики, пошуку нових ринків збуту (переважно за рахунок експорту), а також - освоєння виробництва некондитерської продукції (снеки, кава і т.д.).ведучі українські кондитерські компанії планують закріпить свої лідируючі позиції за рахунок експорту продукції в Росію, Грузію, Казахстан, Вірменію, Азербайджан, Балтику, Молдову та інші країни.

Зараз на ринку кондитерських виробів працюють близько 800 підприємств. Із них 28 вважаються великими. При цьому, близько двох третин всього ринку і три четверті експорту контролюють 9 виробників кондитерської галузі, а саме: АВК, Бісквіт-Шоколад, "Житомирські ласощі", Конті, Kraft Foods Україна, Полтавакодитер, Roshen, "Світ ласощів", та "Світоч" (Nestle).

Основні проблеми ПАТ «ВКФ» наступні:

1) Збут/Маркетинг:

- відділу маркетингу та збуту бракує фахівців, ефективної структури та ресурсів для того, щоб виконувати свої функції;

- система планування виробництва /прогнозування збуту не працюють;

- асортимент продукції надто широкий, тому ним важко управляти;

- немає чіткого визначення стратегії дистрибуції, система дистрибуції неефективна;

- відсутність гнучкої системи оплати та знижок призводить до відчуження споживачів;

- реклама та система просування товарів на ринку не є частиною інтегрованої маркетингової стратегії;

- відсутні послуги маркетингової підтримки для клієнтів;

- короткий термін зберігання продукції ПАТ «ВКФ» робить її менш привабливою для оптових та роздрібних торговців, на відміну від продукції конкурентів.

2) Фінанси

- спіралевидна система обліку витрат виснажує готівкові кошти з підприємства;

- високий рівень бракованої продукції у процесі виробництва дедалі збільшує витрати, що виходять з-під контролю;

- збільшення дебетового сальдо у поєднанні з погіршенням стану повернення боргів призводить до зменшення готівкових коштів та додатково тисне на грошові потоки;

- значне збільшення короткострокових кредитів для фінансування потреб в обіговому капіталі дедалі більше погіршує загальну платоспроможність підприємства та спричинює тиск на грошові потоки.

3) Управління та організація

- недостатній рівень навичок управління серед представників вищого керівництва стоїть на шляху ефективної та продуктивної роботи;

- нерівномірність навантаження на вищих керівників негативно впливає на роботу та продуктивність комерційних відділів;

- функції фахівців відділу збуту не є чітко визначеними, що призводить до плутанини у визначенні пріоритетів роботи;

- відсутність маркетингової роботи з клієнтами призводить до браку необхідної для прийняття рішень інформації;

- внутрішній структурі та діяльності підприємства бракує організації, сфокусованості на спрямованості на задоволення потреб споживача.

Отже, проаналізувавши внутрішнє і зовнішнє середовище організації стало відомо що Вінницька кондитерська фабрика є досить розвиненим і успішним підприємством, але все ж має ряд проблем, які можна вирішити провівши конкретні заходи щодо удосконалення системи управління та розвитку підприємства.



РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПАТ «ВКФ»

3.1 Загальні пропозиції щодо стратегічного розвитку підприємства

На сьогоднішній день темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Дуже важливо знати те, що організація хоче досягти. Це допомагає уточнити найкращі шляхи дій. При виборі стратегії виникає питання: чи має підприємство внутрішніми ресурсами, щоб скористатися зовнішніми можливостями і не ускладнює чи проблеми, які пов'язані із зовнішніми небезпеками і які слабкі сторони підприємства. ПАТ «ВКФ» правильно підійшло до розробки стратегії, і вибрало для себе найбільш сприятливий план розвитку. Були враховано фінансове обґрунтування даної стратегії. Термін окупності за проектом переозброєння складе 3-2 роки. Але в цій стратегії необхідно розробити також політику конкурентної боротьби, так як підприємство збирається збільшити свій сегмент на регіональних ринках. Необхідно пропрацювати етапи просування і позиціонування товару. Проект модернізації та закупівлі новітнього обладнання в рамках розробленої стратегії дозволить суперничати ПАТ «ВКФ» з великими кондитерськими підприємствами.