При этом существенные изменения стратегии предприятия могут вызвать соответствующие изменения ее структуры. Известен основополагающий принцип: "Стратегия определяет структуру". К процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации. Успешно функционирующие корпорации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур управления и изменяют их так как, этого требуют внешние и внутренние условия деятельности. В свою очередь, требования среды учитывают в ходе стратегического планирования.

В целом, организационные структуры управления делятся на 2 типа:

ѕ Адаптивные (органические, гибкие)

ѕ Иерархические (Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические)

Как показывает анализ, из всего многообразия организационных структур управления, которые могут быть адекватны условиям деятельности корпорации, целесообразно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные. При этом иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в корпорации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Рис.1. Организационные структуры управления.

Сравнение условий применения организационных структур управления представлено в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение условий применения организационных структур управления

Структуризация корпорации по отделениям (дивизионам) должна производиться, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя или по региональному -- в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяют три типа дивизиональных структур Корпоративная стандартизация бизнеса: справочное пособие / под общ. ред. проф. А.В. Цветкова и проф. В.Д. Шапиро. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011.:

ѕ дивизионально-продуктовые;

ѕ организационные, ориентированные на потребителя;

ѕ дивизионально-региональные.

Из приведенных структур для российских корпораций в определенной степени характерны дивизионально-продуктовые, которые способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Имеют место организационные структуры, ориентированные на потребителя (коммерческие банки), основными группами потребителей которых являются индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

По мере развития корпораций, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из национальных в транснациональные выделяют следующие разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

ѕ глобально ориентированная продуктовая (товарная):

ѕ глобально ориентированная региональная;

ѕ смешанная (гибридная).

Первых два глобальных подхода не требуют дополнительных разъяснений. Третий подход связан с тем, что для крупных корпораций организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны, и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций, особенно с сильно диверсифицированной деятельностью.

При этом необходимо отметить, что наиболее эффективное использование дивизиональных структур проявляется при следующих условиях деятельности корпорации:

ѕ расширение производственно-хозяйственных операций;

ѕ широкая номенклатура выпускаемой продукции;

ѕ сильно диверсифицированное производство;

ѕ слабая подверженность производства колебаниям рыночной конъюнктуры и незначительная зависимость от технических нововведений (инноваций):

ѕ интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

По мере повышения роли долгосрочного потенциала прибыльности не менее важен для дивизиональных структур переход от концепции центра прибыли к концепции стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Данные структуры управления применяют в корпорациях в случае наличия у нее большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы корпорации, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагают ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный анализ применяемых разновидностей организационных структур иерархического типа показывает, что при определенных условиях переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства объективно необходим и закономерен.

Для адаптивных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность за конечные результаты. Кроме того, данные структуры легко меняют свою форму, приспосабливаются к изменяющимся условиям, ориентируются на ускоренную реализацию сложных инновационных проектов и формируются на временной основе с созданием временных органов. Из разновидностей структур адаптивного типа в большей степени используются проектная и матричная.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, созданная для реализации конкретных инновационных действий: реконструкции производства; разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов; строительства объектов и т.п. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного инновационного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. При интенсивной инновационной деятельности целесообразно формировать чистые или свободные проектные структуры управления, подразумевающие создание специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной корпорации. В состав временных групп включают необходимых специалистов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта.

Дальнейшим направлением совершенствования адаптивных структур управления является матричная структура (рис. 2), которая представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной корпорации линейно-функциональную структуру управления. Порой, такого вида структура образуется в результате постепенной модернизации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Таким образом, возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового). Матричная структура возникает как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Рис. 2 Матричная структура управления

Новые стратегические приоритеты, такие, как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, выдвигают на первый план более компактные горизонтальные структуры, которые быстрее реагируют на изменения и открыты для инноваций.

Такие структуры предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, увеличение объемов передачи за пределы корпорации неосновных видов деятельности, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, небольшой штат сотрудников для выполнения вспомогательных функций, использование телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации. Для российских корпоративных структур это направление проектирования организационных структур является перспективным по мере перехода от стратегии выживания к стратегии стабильности и роста.

Проблема поддержания высоких (порядка 6-8% ежегодно) темпов экономического роста на протяжении 10-20 лет критически важной для России. Только в этом случае Россия может в обозримом будущем догнать по уровню жизни развитые страны Запада, остаться экономически значимой державой. Как отмечено в послании Президента Федеральному Собранию российской Федерации, «чтобы обеспечить достойный уровень жизни наших граждан, чтобы Россия оставалась весомым и полноценным членом мирового сообщества, была сильным конкурентом - наша экономика должна расти куда более быстрыми темпами.

Для решения этой задачи необходимы и в совокупности достаточны три группы условий:

1) обеспечение ежегодного прироста инвестиций в размере 15-20%;

2) быстрое развитие малого и среднего бизнеса;

3) повышение качества корпоративного управления (включающие прогрессивное развитие человеческих ресурсов и технологий), направленного на эффективную реструктуризацию российского бизнеса.

Анализ фактов интеграции корпоративных структур свидетельствует о наличии ряда недостатков, присущих современным тенденциям концентрационных процессов: новые объединенные корпоративные структуры могут подорвать конкуренцию на национальных и международных рынках. Это может привести к монополизации рынков. Такой сценарий тем более вероятен, так как происходит ослабление в последнее время антитрестовского законодательства в развитых странах; крупные иностранные корпорации приобретают контроль над национальными рынками; как правило, интеграция приводит к сокращению издержек и. как следствие, высвобождению рабочей силы. Сокращается занятость; при интеграции корпораций не происходит перехода к новым технологиям.

Сегодня на корпоративное строительство и развитие в России влияют следующие факторы:

– родовые особенности советских предприятий; высокая скорость и хаотичность реформирования и как результат - эклектичный и метастабильный характер отношений, включая институциональные структуры;

– продолжающееся более 10 лет сокращение масштабов национальной экономики;

– искаженная последовательность реформ (приватизация определила реструктуризацию, а либерализация приватизацию);

– искусственное обесценивание накоплений населения и сокращение оборотных средств предприятий; особая чувствительность избыточно открытой переходной экономики к кризисным явлениям на мировых финансовых рынках;

– просчеты в экономической политике; инсайдерский контроль собственности предприятий;

– высокая просроченная кредиторская и бюджетная задолженностью;

– неразвитость финансовой инфраструктуры и инструментов, широким использованием бартера; конфликт старой и новой культур управления.

Далее рассмотрим принципы построения организационных структур более детально. Направление и характер взаимосвязей между элементами определяют тип организационной структуры. Существуют следующие типы построения организационных структур: линейная, линейно-функциональная и матричная. Некоторые ученые еще выделяют функциональную структуру и структуру «Команда единомышленников».

Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится единоличный руководитель, обладающий всем комплексом полномочий и осуществляющий на своем уровне все функции управления. В соответствии с принципом единоначалия у каждого есть только один вышестоящий руководитель, а подчиненные получают указания только от одного непосредственного начальника. Схематически принцип построения линейной структуры управления представлен на Рисунке 3.

Рис.3. Принцип построения линейной организационной структуры предприятия

Преимущества линейной организационной структуры управления персоналом:

1. оперативность в принятии решений;

2. согласованность действий исполнителей;

3. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

4. простота управления (один канал связи);

5. четко выраженная ответственность;

6. единство и четкость распоряжений;

Недостатки линейной организационной системы управления:

1. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

4. концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейная структура является жесткой, механистической. Она с успехом применяется в малых предприятиях, оказывающих простой набор услуг.[6, с. 32]

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура сохраняет линейную иерархию подчинения, однако к управлению привлекаются руководители функциональных служб, подразделений, которые консультируют линейного руководителя, помогают ему в разработке конкретных программ, решений, планов (Рисунок 4).

Рис.4. Пример линейно-функциональной структуры управления

Руководители функциональных служб (главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела кадров, юридическая служба) подчиняются непосредственно линейному руководителю и осуществляют свое управленческое воздействие на подразделения организации опосредованно, через линейного руководителя. Они не могут самостоятельно отдавать распоряжения руководителям других служб и подразделений, их функции - сбор данных и анализ результатов работы, подготовка обоснований для планирования, принятия управленческих решений и внесения коррективов.

Функциональные руководители обладают по отношению к руководителям более низкого уровня рекомендательными или контрольно-отчетными полномочиями, но иногда им делегируются ограниченные линейные полномочия. Например, начальник отдела кадров может давать распоряжения руководителям подразделений по вопросам соблюдения требований Трудового Кодекса, распорядка рабочего дня, формальным требованиям при приеме на работу сотрудников подразделений и т.п.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

2. лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

3. чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

В таблице 2 Новиков Д.А., Иващенко A.A. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: ЛЕНАНД, 2006. приведен анализ сильных и слабых сторон функциональной структуры при проектной организации работ.

Таблица 2

Преимущества и недостатки функциональных структур в процессе реализации проектов

Матричная организационная структура представляет собой решетчатую структуру, построенную по принципу двойного подчинения (Рисунок. 5).

Это современный эффективный тип организационной структуры. Отличительной особенностью матричной структуры является наличие у работника одновременно двух руководителей, обладающих равными полномочиями, перед которыми исполнитель отчитывается по результатам работы.

При этом один руководитель - функциональный (А, Б, В) - ответствен за организацию ресурсного обеспечения (планирование, штаты, деньги, информация), другой руководитель - производственный (X, Y, Z) - ответствен за реализацию планов, оказание услуг и др. Важным является обеспечение баланса прав и ответственности между функциональными и производственными менеджерами.

Рис.5 Принцип функционирования матричной структуры

Преимущества матричной структуры:

1. более широкое делегирования полномочий ;

2. сокращение нагрузки на топ-менеджеров

3. возможность маневрирования при изменениях внутренней и внешней среды организации

4. гибкость и оперативность управления ресурсами

5. мотивация руководителей всех уровней на внедрение инноваций

6. лучшая ориентация на динамику спроса

Недостатки матричной структуры:

1. нечеткое распределение функций

2. возникновение конфликтов между разными уровнями управления

3. увеличение расходов на оплату труда управленческого персонала

4. не всегда слаженная работа персонала под руководством нескольких руководителей

В таблице 3 Новиков Д.А., Иващенко A.A. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: ЛЕНАНД, 2006. приведены преимущества и недостатки матричной структуры.

Таблица 3

Преимущества и недостатки матричных структур управления в процессе реализации проектов

Кроме этих трех основных типов организационной структуры можно выделить еще один тип: - функциональная организационная структура управления (Рисунок 6)

Рис.6. Пример функциональной структуры управления организацией

Функциональная структура предполагает разделение всей деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель.

Функциональная структура управления предполагает, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором или его заместителем.

Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т.к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Основным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы функциональной структуры управления необходимо снижать значение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, а также горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.

В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя.

Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления, функциональная структура управления может снижать оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб, а также могут возникать конфликты интересов их руководителей.

Кроме этого можно выделить еще одну форму структуры управления предприятием, но надо отметить, что эта форма является скорее теоретической, нежели практической. Примеров практической реализации такой структуры управления пока не существует.

Эта структура называется - команда единомышленников и графически изображена на Рисунке. 7.

Рис.7. Пример структуры «команда единомышленников»

Принцип управления основан на взаимозаменяемости, страховании и поддержке между сотрудниками. При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цели и средних человеческих и профессиональных качествах работников "команда единомышленников" -- идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравниться с ней по эффективности.

Но эта структура, не реализуемая в силу различной квалификации, компетенции и статуса различных участников этой структуры.

Основные достоинства и недостатки представленных организационных структур показаны в Таблице 4.

Таблица 4

Организационные структуры

Организационная структура управления предприятием -это состав служб или подразделений в системе управления и определенные взаимосвязь, взаиморасположение и взаимодействие. Такое понимание структуры конкретизируется в семи принципах ее построения:

1) разделение труда и специализация;

2) четкость линий власти;

3) разделения ответственности;

4) сочетание полномочий и ответственности;

5) функциональное ограничение деятельности;

6) диапазон контроля;

7) межфункциональные коммуникации.

Реализация этих принципов необходима для создания эффективно действующей системы управления предприятием.

Разделение труда и специализация - это разложение сложных работ на простые, которые легко повторить, освоить, закрепить в навыках. При проектировании трудовых процессов предприятия объемы работ, которые обслуживающий персонал может сделать, и объем, который требуется сделать, должны быть сбалансированы со способностями и навыками персонала. Важно определить специализацию, при которой деятельность была бы эффективной и равномерной. Процесс деятельности должен постоянно пересматриваться, чтобы не произошло никаких значительных изменений, отрицательно влияющих на те или иные операции.

Четкость линий власти - это принцип, определяющий структуру власти. Власть определяется советом директоров предприятия и реализуется посредством полномочий. Совет является началом линии власти в действиях предприятия.

Директор или топ-менеджеры подотчетны совету директоров. Топ-менеджер уполномочен набирать специалистов и собственным решением наделять их властью, но уже другого уровня. Таким образом, выстраивается иерархия власти, и структура управления приобретает иерархическую форму. Необходимо избегать пересечения областей власти и полномочий, так как это ведет к противоречиям в выполнении работы, несогласованности сроков выполнения и т.п.

Разделение ответственности - это принцип, определяющий организацию трудового процесса предприятия. Деятельность менеджера характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что он должен делать) и ответственностью (за что он должен отвечать).

Функции и обязанности могут совпадать, но ответственность и обязанности на практике управления часто не соответствуют друг другу, то есть работу выполняет один человек, а отвечает за нее другой. Такое положение нельзя считать нормальным. Ответственность должна строго соответствовать обязанностям менеджера. Это еще более важно в сочетании ответственности и власти.

Сочетание полномочий и ответственности - это принцип, реализация которого дает возможность предотвращать злоупотребление властью и мотивировать ответственное отношение менеджера к решаемым проблемам. Нельзя реализовать полномочия и избежать ответственности, в то же время нельзя отвечать за то, что не входит в полномочия.

Когда делегируется власть и ответственность подчиненному для выполнения определенной работы, менеджер не освобождается от ответственности перед вышестоящим руководством за выполнение соответствующего задания.

Функциональное ограничение деятельности - это принцип, связанный с разделением труда. Разделение труда предполагает и функциональное разграничение, и ограничение деятельности. Это определяет целостность заданий, четкость в установлении ответственности и обязанностей.

Соответственно, менеджер одного подразделения не может дать задание или передать полномочия и ответственность работникам другого подразделения, не может вторгаться в ту область деятельности, за которую он сам не отвечает. Если такое по тем или иным причинам происходит, это создает моральные проблемы.

Диапазон контроля (нормы подчиненности) - это число служащих или работников, которыми менеджер управляет непосредственно. Считается, что нормальным диапазоном контроля является 10-12 человек. Однако это не обязательно для всех подразделений. Все зависит от вида работы, людей и уровня управления.

Управление крупными коллективами менее эффективно. Если же менеджер руководит слишком маленькой группой, то его время используется также неэффективно. Персонал, не полностью занятый работой, создает издержки, порождаемые недостатками организации труда. Менеджер должен определить сотруднику задание, которое ему по силам выполнить, и по мере необходимости помочь ему. Это позволяет сохранить уровень эффективности управления на максимально возможной высоте.

Коммуникации - это связи между функциями, подразделениями системы управления и между персоналом, без которых невозможна совместная деятельность.

Коммуникации могут быть словесными или письменными. Некоторые из них должны иметь только письменную форму, чтобы впоследствии не возникало вопросов, что было сказано, кем, когда. Коммуникационный аспект менеджмента отражает опыт, научность и искусство управления.

В структуре можно выделить две составляющие - техническую и социальную. Техническая структура предприятия представляет собой материальную базу, образованную зданиями, оборудованием и технологиями. Техническая структура является жесткой, она определяет необходимый профессиональный состав работников.

Социальная структура образована персоналом, существующими формальными и неформальными группами, всем многообразием личных и производственных отношений, связей между структурными подразделениями по горизонтали и по вертикали. Социальная структура является гибкой, меняющейся в зависимости от складывающейся ситуации.

Кроме этого правление компанией может осуществляться в рамках проектной структуры. Этот путь прямо противоположен первому. Члены команды проекта сгруппированы в одном элементе управленческой структуры. Как и в случае функциональными структурами организации, проектная структура управления имеет сильные и слабые стороны (табл. 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки проектной структуры управления в процессе реализации проектов

Подходить к выбору организационной структуры надо взвешено, учитывая все вышеописанные нюансы.

Заключение

Задание 1