Формирование организационной культуры как фактор успешного функционирования управленческих команд

Размещено на http://www.allbest.ru/

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Институт государственной службы

Факультет подготовки и переподготовки

Кафедра психологии управления

Специальность «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Формирование организационной культуры как фактор успешного функционирования управленческих команд»

Минск 2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Организационная культура как предмет научного исследования

1.1 Сущность, понятие организационной культуры

1.2 Этапы формирования организационной культуры организации

Глава 2. Теоретический анализ проблемы успешного функционирования управленческих команд

2.1 Основные подходы к понятию «управленческая команда» организации

2.2 Общая характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы обусловлено определенными изменениями в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе связанные с развитием экономики. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Когда мы применяем такое понятие "культуры" к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации.

Цель работы - проанализировать организационную культуру как фактор успешного функционирования управленческих команд.

Задачи:

1. Выявить сущность понятия «организационная культура»;

2. Охарактеризовать этапы организационной культуры;

3. Проанализировать проблему успешного функционирования управленческих команд.

Объектом изучения является организационная культура организации. Предметом изучения является формирование организационной культуры как фактора успешного функционирования управленческих команд.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Глава 1. Организационная культура как предмет научного исследования

1.1 Сущность, понятие организационной культуры

Хотя каждой организации присуща своя индивидуальная неповторимая культура, в ее основе всегда лежит культура общества.

Культура общества - очень широкое, сложное и многоплановое понятие. Термин «культура» применяется в различных областях человеческой деятельности, например: культура речи, правовая культура, физическая культура, материальная и идеальная культура, сельскохозяйственная культура, сфера культуры и т.д. Все эти понятия Являются частью общей культуры общества - доминирующей в обществе системы общих ценностей, убеждений, традиций, и установок.

В каждой организации существует набор различных внутренних принципов и норм поведения, общения друг с другом членов организации, субординации между ними, основных ценностей, разделяемых большинством сотрудников. Эти нормы и принципы могут фиксироваться во внутриорганизационных документах, таких как профессиональные, организационные или корпоративные кодексы. Профессиональные кодексы формулируют морально-этические стандарты деятельности и личного поведения для отдельных профессий (врачей, адвокатов, психотерапевтов, журналистов, риелторов и т.д.). Корпоративные кодексы отражают ценности организации, принципы ее деятельности, регламенты и требования к сотрудникам. В них прописываются правила, которые должны соблюдать все работники корпорации.

Кроме требований к поведению персонала, зафиксированных в различных документах, существуют и недекларируемые, но негласно принятые и разделяемые сотрудниками организации ценности, нормы и правила. Все они характеризуют культуру данной организации или организационную культуру, под которой понимается сложившаяся в организации система общих ценностей, традиций, символов, убеждений и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых всеми или большинством членов организации. Культура охватывает все стороны жизни организации, она является наиболее стабильным ее элементом, который оказывает влияние на все организационные процессы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект организационной культуры связан с окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и пр.).

Субъективный аспект организационной культуры исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, ряда элементов символики (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями, служит основой формирования управленческой культуры.

Важным аспектом организационной культуры является также и то, что она формируется из частных культур (субкультур). В одной организации может быть много субкультур: cyбкyльтyp пoдpaздeлeний и oтдeлoв, cyбкyльтyp направлений дeятeльнocти yпpaвлeния, личных культур работников.

Значение организационной культуры определяется ее основными функциями.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы и формирование специфической логики мышления членов организации (в том числе и единомыслия).

Коммуникационная функция способствует ускорению и улучшению обмена информацией внутри организации.

Интегрирующая функция организационной культуры заключается в объединении людей, поддержания необходимого морально-психологического климата и формировании у сотрудников чувства гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с ней. За счет этого привлекаются новые члены организации, что облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция является основной, поскольку организационная культура во многом формирует и контролирует поведение членов организации с помощью стандартов, правил и норм, в том числе неписаных. Сила воздействия организационной культуры на поведение сотрудников зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы и интенсивности их взаимодействия.

Адаптационная функция организационной культуры облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она позволяет новым сотрудникам менее болезненно вписываться в социальную и производственную систему организации и межличностных отношений в ней.

Ориентирующая функция направляет деятельность работников в требуемое для достижения целей и задач русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению организационных процессов и связей между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для членов организации. В различных организационных культурах способы мотивации существенно различаются воздействием на реализацию соответствующих потребностей (деньги, лидерство, самостоятельность, самореализация и т.д.)

Ассимиляционная функция позволяет организации воспринимать, использовать все лучшее и полезное из организационных структур других организаций.

Имиджевая функция определяется тем, что восприятие организации как ее сотрудниками, так и внешним окружением во многом происходит через организационную культуру.

Образовательная и развивающая функции состоят в ее влиянии на развитие персонала.

Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями окружающей среды, приспособления организации к нуждам общества.

Функция регулирования партнерских отношений связана с тем, что внешняя среда может быть неблагоприятной для организации, поскольку использует нормы и ценности, не совпадающие с внутриорганизационными. Вырабатываются правила взаимоотношений с партнерами.

Функция ориентация на потребителя. Современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве основнной декларируемой ценности.

Таким образом, организационная культура (или корпоративная) - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Иногда организационная культура трактуется как философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

1.2 Этапы формирования организационной культуры организации

Концепция организационной культуры возникла в 1960-х годах и была предметом значительных дискуссий в 1980-х. Впервые слово «культура» в литературе по менеджменту было употреблено в 1951 году Эллиотом Жаком. Он писал о «культуре фабрики» как привычном и традиционном способе мышления и действия, в большей или меньшей степени разделяемом всеми работниками и обязательно перенимаемом новичками. Это определение содержит основную идею концепции культуры - определенные вещи являются общепринятыми. Эта идея лежит в основе всех теорий организационной культуры.

Все теории организационной культуры можно разделить на 2 категории:

- типологии культур;

- модели, объясняющие сущность культуры.

Количество типологий культур достаточно велико. Наиболее известной из них является теория Чарльза Хэнди, который выделил 4 типа организационной культуры [8]:

Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти выступают ресурсы, которые находятся в распоряжении руководителя. Организации с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются по критериям личной преданности, продвижение по службе слабо зависит от уровня компетентности. Положительные аспекты этого типа лидерства заключаются в быстром реагировании на ситуации, принятии решений, высокой организации их исполнения.

Культура роли. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с человеком. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде, но ограничена в развитии.

Культура задачи. Тип культуры сориентирован на достижение целей в реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это командный тип. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, на близости к ресурсам, способности договариваться. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Самая популярная модель организационной культуры, которая уже стала отправной точкой для многих последующих работ в этой области, принадлежит Эдгару Шейну [12]. Он определяет организационную культуру как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценным. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем». Основным свойством культуры является ее стабильность. Шейн выделяет три уровня организационной культуры [12]:

1. Уровень артефактов - уровень, который включает видимые и ощущаемые атрибуты организации, такие как здания, язык, форму одежды, технологии, истории и мифы, а также видимые способы поведения. На этом уровне культуру легко наблюдать, но очень трудно понять. И египтяне, и майя построили пирамиды, но их назначение в разных культурах сильно отличалось: могилы в одной культуре и храмы - в другой. Иными словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить значение тех или иных явлений для данной группы. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку их интерпретация любым человеком будет неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов постепенно становится для него ясным. Однако если человек хочет быстрее достичь такого уровня понимания, он может попытаться проанализировать разделяемые ценности, нормы и правила, обуславливающие повседневно действующие принципы, в соответствии с которыми члены группы формируют свое поведение. Исследование такого рода приводит нас к анализу следующего уровня культуры.

2. Уровень разделяемых ценностей, которые включают общепринятые принципы, цели, стандарты и философии. Ценности составляют основу для суждений о том, что правильно, а что нет. Многие авторы рассматривают ценности в качестве самого глубокого уровня культуры. Однако ценности модно обсуждать, и люди могут соглашаться или не соглашаться с ними. Поэтому Шейн ввел третий, самый глубокий уровень культуры.

3. Уровень базовых допущений и постулатов. Постулаты являются нерушимыми и почти не отличаются у членов одной организации, поэтому человек, не поддерживающий их, считается ненормальным и игнорируется. Постулаты представляют собой сущность культуры. Люди не обсуждают их, поэтому их очень трудно изменить. Эти общепринятые допущения помогают организации выживать во внешнем окружении и объединять своих работников.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений. Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры.

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации [6]:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная - зафиксированная в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.

Очень важно обеспечить дальнейшее поддержание уже сформированной организационной культуры. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре организации.

Для успешного формирования, сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации. Основой корпоративной культуры в организации является командный дух, достичь которого можно посредством общей цели, когда каждый сотрудник знает, что его работа способствует развитию организации и наоборот - если организация развивается, то он также развивается и в духовном и в материальном планах.

Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации: культура предопределяет поведение работников культуры влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Таким образом, формирование организационной (корпоративной) культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.

Глава 2. Теоретический анализ проблемы успешного функционирования управленческих команд

2.1 Основные подходы к понятию «управленческая команда» организации

Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находит все большее отражение в изменении концепции структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Социальные, управленческие и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информацией приобретает глобальный характер.

В условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков.

На современном этапе развития общества организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения данной проблемы является широкое использование современных управленческих команд, аккумулирующих в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу и новаторство членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях народного хозяйства.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации («образцовому»), тем выше эффективность труда персонала (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В данном случае поставленная цель достигается посредством повышения результативности и снижения затрат индивидуального труда каждого работника [7].

Связанная с этим фрагментация трудовых задач породила организационные структуры со следующими характеристиками:

- наличие четкого функционального разделения труда и должностной иерархии;

- группирование работников по подобию профессиональных знаний и навыков с целью достижения эффекта от масштаба специализации;

- почти полное отсутствие взаимодействий между работниками;

- связи между работниками «жесткие»: достигаются определенным (в основном в письменной форме) регулированием, касающимся распределения задач, распространения информации, разграничения компетенций и т.п.;

- коммуникации имеют в основном вертикальную направленность;

- роль работника ограничивается простым исполнительством;

- потребность в руководителе доведена до максимума, так как он единственный, кто понимает целесообразность выполняемого всеми труда. Его роль - организация и контроль исполнения узкоспециализированных функций;

- ключевыми организационными единицами являются отдельные специалисты.

Характерная для идеи А. Смита фрагментация трудовых задач создала такие организации, где каждый работник несет ответственность исключительно за результаты своего труда и не испытывает заинтересованности в конечном результате всего трудового процесса [7]. Исследователи - разрабатывают, изготовители - делают, маркетологи - продают и т.д. То есть все участвуют в процессе, а отвечает за все вместе только руководитель организации (эффект «бутылочного горла»).

Управление персоналом, направленное на получение «образцового» производственного поведения только в рамках индивидуального труда каждого отдельного работника, создает аддитивную систему. Такая система повторяет, как бы суммирует свойства составляющих ее. То есть, конечный результат трудового процесса при такой форме управления персоналом не будет больше простой арифметической суммы результатов индивидуального труда каждого работника, принимающего участие в данном трудовом процессе.

Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса.

Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.

Сложность среды определяется количеством и разнообразием элементов внешней среды, влияющих на организацию. Изменчивость среды связана с ее частыми и во многих случаях непредсказуемыми изменениями. Они вызваны агрессивными действиями конкурентов, значительными колебаниями спроса, сокращением жизненного цикла, появлением новых технологий, коренным улучшением технических характеристик и качественных параметров продукции и т.д.

В сфере организации производственного процесса это ведет к увеличению взаимосвязей и взаимозависимостей между различными иерархическими и функциональными элементами производственной системы. Возрастает значение информационной поддержки и делового общения, возникает потребность в улучшении координации деятельности отдельных работников.

В этом контексте предложенная Р. Лайкертом и активно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи идея преодоления слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии [17]. По сравнению с формой управления персоналом, построенной на центральной идее А. Смита - разделение и специализация труда - данная форма имеет следующие отличительные черты:

- ключевые принципы управления персоналом - интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников;

- группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребностей;

- потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняют способности друг друга;

- доминирующая направленность коммуникаций - горизонтальная;

- каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость;

- действуют «свободные» взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы;

- роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды;

- основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений.

В зарубежной практике «командный» подход к управлению персоналом применяется достаточно успешно уже на протяжении нескольких десятилетий.

Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).

Таким образом, принадлежа команде человек:

удовлетворяет свои социальные потребности;

формирует себя как личность;

получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки “правильного” решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе “Коллективная рефлексология”. Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:

быть небольшими;

выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Для американского бизнеса применение командных методов работы характерно, начиная с середины 1960-ых. Одним из пионеров использования команд была Procter&Gamble Company. К середине 1980-ых данная практика была принята многими американскими организациями.

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами, строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна, по утверждению А.И. Пригожина, «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации «Intel», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т.е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной работы определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов и нужд организации.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т.е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Российские исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем при описании культуры той или иной организации предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

организацию ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Группирование.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

Кооперация.

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».