Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"

Модель стратегических карт Л. Мейселя

Включает в себя показатели человеческого капитала в явном виде

Каждая компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями. Существуют показатели роста и развития

Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса

Использует двунаправ-ленное проектирование: снизу-вверх - показатели, сверху-вниз - цели

Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяют сделать модель наглядной и удобнее в использовании

EP2M (Effective Progress and Perfomance Measurment)

Одной из оценки является расширение самостоятельности сотрудников

Предполагает методологию внедрения, ориентированную на практическое внедрение

Система показателей компаний АВВ

Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов.

Больше информации об опыте внедрения во множестве предприятий, за время внедрения в компаниях накоплены ошибки и недостатки

Модель менеджмента компании Xerox

Использован контроль качества в общей системе показателей

Меньше показателей и перспектив оценки позволяют облегчить формирование и внедрение на отечественном предприятии

Теория менеджмента компании NWL

В модели идеального бизнеса есть организация, собирающая данные по различным компаниям, это позволяет облегчить сравнение с конкурентами

Модель NWL основана «модели идеального бизнеса», содержащей слишком много аспектов оценки. В ССП компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями

Модель SPAM компании BT

Не является исключительно системой оценки, а связано с другими системами менеджмента предприятия

Содержит модель ССП как ключевую составляющую системы управления

Западный подход к разработке сбалансированной системы показателей предусматривает разработку показателей непосредственно на предприятии. Это делается, прежде всего, для того чтобы при помощи консалтинговой компании обеспечить большую жизнеспособность модели за счет лучшей адаптированности под конкретное предприятие.

Предприятие при внедрении системы показателей может выбрать один из путей разработки показателей.

· Быстрый и простой путь. Используется на малых предприятиях и характеризуется, прежде всего, быстротой внедрения. После первой интеграции разработки системы показателей, дальнейшая корректировка системы позволит через несколько интеграций получить действующую структуру, а так же разработать и согласовать стратегию.

· Классический путь. Обязательное требование -- наличие четкого понимания стратегии, согласие топ-менеджмента со стратегией и миссией, навыки подбора показателей и создания методики расчета показателей. Без привлечения опытных специалистов по внедрению систем нефинансовых показателей разработка существенно усложняется.

· Комплексный путь. С одной стороны осуществляет связь со стратегией при ее согласованности, с другой позволяет рассмотреть предприятие со стороны его текущих проблем и недочетов, с точки зрения сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. При использовании комплексного подхода, компания связывает информацию нижних уровней иерархии с целями высших уровней и объединяет их. При таком подходе снижается требования к каждому компоненту, и сложность нисходящего проектирования компенсируется восходящим.



Рисунок 2.2 -- Последовательность формирования сбалансированной системы показателей на предприятии.

Создание организационных условий подразумевает под собой достижение договоренностей с высшим руководством компании по однозначному пониманию необходимости внедрения системы управления ССП и понимаю причин, по которым она должна внедряться, а также, о том, какие цели преследует компания, начиная работу над сложным и достаточно продолжительным проектом. Инициатива решения о внедрении ССП должна исходить от первого лица компании -- владельца идеи бизнеса, ее миссии и стратегии развития. Так же необходима поддержка решения на уровне топ-менеджмента -- руководителей направлений бизнеса и департаментов. Необходимо объяснить сущность концепции, задач, решаемых с ее помощью и достигнуть общего решения о внедрении с финансовым, исполнительным, коммерческим директорами и другими первыми лицами компании. Практика показывает, что сопротивление хотя бы одного ключевого лица компании ставит под угрозу весь проект внедрения. Должна быть сформирована рабочая группа из первых лиц организации по разработке ССП, а так же определена периодичность проведения совещаний и распределение обязанностей внутри рабочей группы.

Рисунок 2.3 -- Модель «затраты -- выпуск».

Показатели, которые производит компания. Этот этап анализа проводится в каждом структурном подразделении и служит для полного отражения показателей, которые производит предприятие. Например, работникам складского комплекса был задан вопрос: «Как можно оценить эффективность работы склада»? Работники склада отметили показатели: скорость загрузки с момента поступления документов, среднее время на сбор заявки, время простоя автомобиля, количество торговых точек обслуживаемы за один маршрут и т.д. Такой анализ деятельности склада может быть очень полезен с точки зрения подробного вскрытия проблем и показателей предприятия не сточки зрения классических показателей бизнес-процесса, которые зачастую оказываются композитными, а с точки зрения проблематик конкретного предприятия, которые лучше видно снизу (рисунок 2.3) [12].

Бенчмаркинг и цели совершенствования. Что у нас могло быть лучше? Такая постановка вопроса для анализа показателей деятельности в чем-то пересекается с предыдущим пунктом, но имеет коренное отличие, которое заключается в большей сфокусированности на целях. Если в первом случае нужно собрать все показатели, которые производит компания и позже из них отобрать самые значимые, второй случай в некоторой степени напоминает нисходящее проектирование, когда снимается информация об улучшениях снизу организационной иерархии, но она снимается уже в форме целей по улучшению конкретной области деятельности предприятия (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Влияние целей и проблем компании на деятельность.

Кроме информации по улучшениям, собранной внутри компании, необходимо провести исследование мнений партнеров и клиентов по данному вопросу (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 --- Схема анализа целей совершенствования компании.

Среди прочих показателей клиентами компании была отмечена необходимость повышения таких показателей как «скорость сбора заявки», «точность сбора заявки» и цель «вовремя доставлять товар». Это позволило вывести из тени важный для клиента показатель, не видимый для руководства компании.

Бенчмаркинг -- метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы лучших организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов [16]. В нашем случае, бенчмаркинг подразумевает сбор лучших методов работы конкурентов. Сравнивая деятельность предприятия с лучшими примерами из практики, можно получить цели улучшения деятельности с точки зрения конкурентов, которые в дальнейшем используются в разработке целей улучшения деятельности компании.

Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования деятельности. При разработке целей совершенствования, часть информации приходит в виде целей, например «улучшить взаимоотношения в коллективе», которые необходимо перевести на язык показателей, а некоторые цели уже сформулированы в виде показателей, например, сократить «время сбора заявки». На данном этапе необходимо перевести цели в показатели, которые отражают их достижение.

Отбор показателей по стратегической важности и срочности. Для включения в систему нефинансовых показателей необходимо производить отбор показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели. Оценка производится рабочей группой по внедрению сбалансированной системой показателей и носит экспертный характер. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей (рисунок 2.6).

Стратегическая значимость	Важно	2. Контроль отклонений показателей, включение в ССП	1. Особое внимание, включение в ССП после выработки мер по устранению стратегической проблемы
	Не важно	4. Низкий приоритет, ежедневные задачи, не включаются в ССП	3. Срочные оперативные задачи низкого приоритета не включаются в ССП
		Не срочно	Срочно
		Оперативная срочность

Рисунок 2.6 -- Матрица отбора показателей для включения в сбалансированную систему показателей.

Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и срочность расчета. Периодичность расчет показателей. После выбора показателей, которые наилучшим образом отражают деятельность компании необходимо разработать методику их расчета и определить источник информации, на основе которой он будет рассчитываться. На данном этапе формирования сбалансированной системы показателей может возникнуть сложная ситуация. Некоторой информации в компании не существует или доступ к этой информации затруднен. Показатель в такой ситуации рассчитывать становится либо невозможным, либо долгим для того, чтобы обеспечить проактивность управления финансовыми результатами деятельности. В этом случае, показатель может быть заменен на более удобный и быстрый в расчете, т.к. включение в систему показателя, который невозможно посчитать, не имеет смысла. Только после решения вопроса об источнике информации такой показатель можно включать в систему. Расчет показателей должен удовлетворять принципу проактивности и рассчитываться чаще, чем финансовые показатели. Периодичность расчета большинства показателей - месяц, это касается показателей, для расчета которых требуется проведение опросов. Некоторые показатели рассчитываются раз в неделю, в том случае, если информация для расчета содержится в информационных системах предприятия.

Сбор информации и расчет показателей на основе полученных данных может производиться различными способами:

· Самостоятельно, силами сотрудников компании.

· Силами существующего департамента маркетинга, финансов, управления персоналом.

· С помощью отдельных сотрудников.

· Силами топ-менеджеров, за которыми закреплены отдельные показатели.

· С помощью внешних провайдеров.

· Собрать уже существующие отчеты компании, финансовые, маркетинговые, т.е. использовать готовые показатели.

· Выделить или объединить существующие данные для получения многокомпонентного показателя.

В каждом подходе есть свои положительные и отрицательные моменты. Выбирая каждый подход, мы принимаем ограничения с ним связанные. По некоторым показателям просто невозможно собрать достоверную информацию без услуг внешних провайдеров, по некоторым -- использование внешнего провайдера есть не что иное, как лишняя трата денег. Компания при внедрении ССП и выборе соответствующих показателей должна определиться со способом сбора информации. Руководители предприятия могут пожертвовать некоторым показателем в силу сложности сбора информации по нему или пожертвовать точностью информации. Ни то, ни другое делать не рекомендуется, потому что если в компании нет показателя в определенном аспекте -- она им не управляет. В крайнем случае, для того чтобы сохранить принцип сбалансированности показателей можно заменить сложно подающийся оценке показатель на другой, более удобный и быстрый в оценке, удостоверившись в том, что он так же точно описывает цели компании и ее стратегию в выбранном направлении.

Практически все финансовые показатели можно посчитать из уже существующих отчетов и в этом направлении не будет больших сложностей как в других. Клиентскую составляющую необходимо тестировать с помощью внешних провайдеров, заказывая комплексные маркетинговые исследования. Бизнес-процессы зачастую можно оценить внутренними силами.

Расчет показателей. Установка диапазона значений.

Показатели могут исчисляться в днях, баллах, процентах и т.д. Прежде чем разрабатывать граничные значение показателей, необходимо рассчитать реальное значение показателя на момент внедрения ССП. В соответствии с реальным значением рабочая группа по разработке ССП принимает решение о минимальном и максимальном значении показателя, сверх которого рост показателя является нецелесообразным. При этом реальное значение некоторых показателей может оказаться ниже пороговых. Это показывает то, что данная область является проблемной. Критерием для выбора минимального порогового значения является степень угрозы со стороны внешней среды организации. Тогда, когда при определенном значении показателя, безопасность дальнейшего существования компании ставиться под сомнение, значение признается нижним пороговым,

Связь сбалансированной системы показателей с мотивацией персонала.

Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании [2]. Одновременно указывается, что для того, чтобы система оценки показателей деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для того, чтобы внедрить мотивационную составляющую в систему ССП, необходимо определить несколько важнейших показателей, как минимум в трех аспектах деятельности, на основе которых будут рассчитаны поощрения руководителям и сотрудникам компании. На месте пересечения должностной единицы и показателя показано, влияет ли показатель на начисление бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным бонус снижается на 50%, если более одного бонус не выплачивается. Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. В отдельных случаях, когда после внедрения ССП оказывается, что более 2-х показателей выходят за рамки, внедрение штрафных санкций необходимо отложить до тех пор, пока все показатели не выйдут их критической зоны.

Выбор нефинансовых показателей.

Работа по выбору адекватных показателей нацелена в большей степени на разработку и оценку нефинансовых показателей.

Большинство финансовых показателей являются давно известными и понятными для руководителей предприятия. Зачастую на предприятиях сложилась система финансовой отчетности в том виде, в котором, с одной стороны, требует государство, с другой акционеры компании. Чаще всего, выбор финансовых показателей не составляет большой проблемы при разработке ССП.

Перспектива «Финансы»:

1. Денежный поток.

2. Прибыль.

3. Рост валового дохода.

4. Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли.

5. Рентабельность.

6. Себестоимость продукции.

7. Ликвидность.

8. Платежеспособность.

Перспектива «клиенты и дистрибуция»:

1. Доля рынка. Привычный показатель для маркетинга позволяет оценить степень достижения целей вида «стать первыми - вторыми… лидерами на рынке. Показатель плохо работает в условиях сокращения рынка и выхода из него слабых игроков, а так же на новом рынке, на который выходит большое количество конкурентов.

2. Доля в корзине потребителя. Вопрос о конкуренции часто стоит не только в плоскости аналогичных продукции или продуктах заменителях. Все чаще предприятия заботятся и соответственно, оценивают долю затрат на отдых, туризм и развлечения и т.п. в общей корзине.

3. Узнаваемость на рынке. Схожий с долей рынка показатель, однако, не совсем аналогичный. Доля рынка считается по продажам, а узнаваемость по опросам.

4. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Агрегированный индекс удовлетворенности клиентов (CSI), который использует компания Federal Expert. В него входит большое количество параметров, многие из которых относятся к другим аспектам. Компания оценивает показатель каждый день и рассылает информацию по интернету всем сотрудникам [1].

5. Лояльность клиентов компании. Лояльность клиента отвечает на вопрос «Насколько вероятна смена предпочтения другому товару или поставщику» Позволяет оценить «привязанность клиента к компании. Достаточно сложный в оценке показатель. Лояльность является следствием превосходной работы компании с клиентом, удовлетворение его потребностей, удобства сотрудничества, уровня клиентского сервиса и т.п.

6. Уровень обслуживания. Превосходное обслуживание клиентов на западе является стандартом, тогда как в России этому только начинают учиться. Кроме того, просто хорошее обслуживание уже не является конкурентным преимуществом, а является условием для выживания. Компаниям сегодня необходимо достигать превосходного обслуживания.

7. Потребительская ценность. Ценность для потребителя складывается из множества факторов, она оценивается как совокупность свойств и качеств товара-услуги, оцененных в денежном выражении. Включение данного показателя в систему показателей позволяет оперативно оценивать изменение субъективно воспринимаемой ценности предложения компании в зависимости от принятых изменений в продуктовой и сервисной политике компании.

8. Стоимость приобретения. Включает все затраты, которые несет потребитель в связи с покупкой товара. В нее включается стоимость самого товара, доставки, и т.п. Оценка данного показателя позволяет контролировать не только себестоимость продукции, но и все дополнительные расходы потребителя. Именно по отношению потребительской ценности, соотнесенной к совокупности затрат на приобретение, покупатель оценивает выгодность приобретения продукции.

9. Отношение потребительской ценности к стоимости приобретения. Каждый из показателей достаточно сложно оценивать в реальности. Несмотря на прекрасную информацию, которую можно получить из данного показателя, сложность его оценки ограничивает его использование. Компании с развитой структурой оценки нефинансовых показателей часто включают данный показатель в свою карту показателей, однако в начале внедрения системы использование данного показателя, в силу трудности сбора информации, может подорвать доверие к концепции в целом.

10. Коэффициент повторных покупок. Чем выше удовлетворенность от первой покупки, тем выше вероятность повторных покупок. Данный показатель может косвенным образом отразить удовлетворенность клиента от покупки товара, обслуживания, соотношение ценности к стоимости приобретения. Точность показателя ниже прямых показателей, но он гораздо проще в сборе информации.

11. Своевременность поставки. Многие отечественные предприятия столкнулись с большими штрафами, которые они вынуждены платить за опоздание поставок. Розничные сети и крупные дистрибьюторы стали включать требования к своевременности поставки.

12. Скорость решения проблемы клиента. Хороший сервис уже не добавляет конкурентных преимуществ -- хороший сервис является необходимым условием, но клиент часто этого не оценивает. Доверие компании со стороны клиентов достигается в те моменты, когда у клиента возникает проблема. То, как компания хочет и умеет работать с проблемами, жалобами и претензиями клиентов, имеет определяющее значение в конкурентной борьбе за доверие клиентов.

13. Расширение и сохранение клиентской базы. Показатели расширения и сохранения клиентской базы практически невозможно использовать отдельно друг от друга. Показатель расширения клиентской базы иногда имеет стратегически более важное значение, чем сохранение базы, это происходит тогда, когда компания имеет очень высокий показатель количественной дистрибуции и основной задачей является сохранение достижений и охрана от посягательств конкурентов. Однако, на практике, можно использовать показатель темпа прироста клиентской базы, который совмещает показатели прироста клиентской базы и ее сохранения.

Перспектива «бизнес-процессы»:

1. Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту. В том случае, если компания ставит себе цель по минимизации запасов продукции на складе, данный показатель включает в себя скорость прохождения цепочки «заказ - оформление - сбор заявки - отгрузка - доставка». Управление, направленное на снижение данного показателя, позволяет сократить запасы товара на складе и положительно повлиять на отношения с клиентами.

2. Стоимость приобретения продукции поставщиков. Аналогично показателю «стоимость приобретения» из аспекта «Клиенты и дистрибуция», этот показатель оценивает совокупность затрат на покупку товаров и услуг. В аспекте «бизнес-процессы» данный показатель используется для контроля и снижения общей стоимости приобретения.

3. Уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Современный показатель, оценивающий персонал с позиции потребителей продукции смежных служб, руководителей и подчиненных. Предполагается, что сотрудники компании должны воспринимать коллег из смежных служб как клиентов и предоставлять им высочайший уровень сервиса. Данный показатель позволяет контролировать организацию множества скрытых процессов и комплексно оценивать эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

4. Процент невыполненных заявок к общему объему продаж. Недопоставки отрицательно влияют на отношение клиента к компании. К сожалению, очень редкая компания имеет возможность полностью исключить отказы. Полное отсутствие отказов бывает чревато переизбытком запасом товара на складе. Поиск баланса между наличием товара на складе и товарных остатков является серьезной задачей. Именно поэтому использование одного из приведенных показателей должно быть сбалансировано включением в систему другого показателя, отвечающего за сумму товарных остатков, либо за среднее время нахождения единицы товара на складе.

5. Процент времени на бумажную работу. Данный показатель в разных формах приобретает все большую популярность в государственных структурах и транснациональных компаниях. Оценивает достижение цели «снизить уровень бюрократии».

Перспектива «Продукт и инновации»:

1. Сравнительный уровень субъективного качества продукции (клиенты). Данное исследование используется для определения субъективного качества продукции в восприятии клиентов и является популярным показателем при проведении маркетинговых исследований. Для предприятий, в структуре которых уже существует отдел маркетинга, который на постоянной основе проводит мониторинг конкурентоспособности продукции, поиск данных по этому показателю не составит труда.

2. Длительность инновационного цикла. Предприятие, опережающее конкурентов в выпуске новой продукции инновационного характера, получает очевидное превосходство на рынке.

3. Число инновационных предложений на сотрудника. Высокая инновационная активность сотрудников и поддержка идей являются признаком большого инновационного потенциала в компании.

4. Процент реализации проектов. Если предыдущий показатель характеризовал активность внесения предложений, то данных показатель косвенно показывает качество инновационных предложений.

5. Рентабельность инвестиций в инновационную деятельность. С одной стороны понятие рентабельность является финансовым. С другой стороны, показатель отражает эффективность инновационного процесса на предприятии и поэтому относится к перспективе «продукт и инновации». Показатель при этом не является нефинансовым, но отражает эффективность управления нематериальными активами.

6. Рентабельность новых продуктов. Аналогично предыдущему показателю, отражает эффективность инновационной деятельности на финансовом языке.

7. Процент брака. Известный показатель, который используется уже многие десятилетия. Минимальное количество брака становится практически стандартом и для предприятия все чаще решение вопроса качества становится условием для выживания.

8. Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента. Сокращение жизненного цикла товара, обусловленное ускорением вывода новой продукции, требует от руководителей предприятия оценивать состав ассортимента на предмет новизны. Если показатель низкий, это означает, что большая часть товаров стареет.

Перспектива «Обучение и человеческий капитал»:

1. Компетентность сотрудников. Для каждой позиции квалификационные требования свои, но задача амбициозного предприятия заключается не в оценке «соответствия» должности, а в развитии профессиональных и личностных навыков сотрудников, для того чтобы день ото дня превышать стандарты простого соответствия.

2. Удовлетворение работой. Измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой и компанией позволяет делать выводы о комфортности условий труда. Как и у всех показателей, у этого показателя должен быть установлен верхний пороговый уровень, сверх которого удовлетворение работой уже не положительный факт. Работники полностью удовлетворенные работой склонны впадать в безынициативность.

3. Текучесть кадров. Популярный показатель для управления персоналом, который некоторые компании могут включать в свою систему показателей. Очень высокая текучесть создает массу проблем для предприятия, но очень низкая текучка не обеспечивает компанию стратегическим превосходством. В том случае, если показатель является проблемным, и от него зависит вопрос безопасности предприятия, его необходимо включать в систему показателей до вывода показателя на приемлемый уровень

4. Процент увольнений по собственному желанию к общему штату компании. Данный показатель позволяет косвенным образом оценить лояльность персонала, удовлетворенность работой и конкурентоспособность компании на рынке трудовых ресурсов.

5. Рентабельность руководителей. Показатель очень сложно поддается оценке, но отражает концептуальную задачу: увеличить количество правильных управленческих решений в единицу времени или денег.

6. Соотношение времени опозданий к рабочему времени. Показатель отвечает за измерение дисциплины в компании. Практика применения показывает, что жесткий контроль рабочего времени и, в частности, опозданий, приводит к воспитанию сотрудников работать «от звонка до звонка» и делает практически невозможным остаться на работе вечером или обедать не весь час, а только 10 минут.

7. Лояльность персонала. Один из важнейших показателей в ССП. Преданные сотрудники - достижение и очень ценный актив предприятия.

8. Стоимость смены места работы. Чем больше стоимость смены места работы, тем ниже текучесть кадров. Увеличение стоимости смены места работы в компании обеспечивают введением бонусных программ для членов семьи, страховками, кредитами и другими материальными и нематериальными ценностями, которые сотрудник потеряет, сменив место работы.

9. Соотношение зарплаты к лучшим зарплатам по рынку. Сравнение дохода специалистов с доходами специалистов предприятий конкурентов позволяет адекватно рынку трудовых ресурсов оценивать труд и не допускать потерю ценных специалистов по причине head hunting со стороны конкурентов

10. Уровень мотивации. Способность сотрудников развиваться, стремиться выполнять работу лучше и эффективнее, стремление достигать более высокие цели, увеличивать результаты своей работы и работы предприятия -- важнейшее конкурентное преимущество компании и один из важнейших активов компании. Измерение и последующее управление мотивацией сотрудников имеет сегодня важнейшее стратегическое значение.

11. Качество командной работы. Целеустремленных, мотивированных профессионалов достаточно сложно организовать в командную работу. Тогда, когда предприятие имеет в своем штабе больше количество таких сотрудников, наступает время оценивать качество командной работы.

12. Приверженность ценностям и корпоративной культуре. Принятие корпоративной культуры, понимание целей, стратегии, истории и ценностей предприятия позволяет объединять сотрудников в достижении стоящих перед предприятием целей.

13. Прибыль на сотрудника. Рентабельность фонда оплаты труда, Продажи на сотрудника, Производительность сотрудников. Классические показатели, которые оценивают производительность человеческих ресурсов. Отличие в оценке зависит от того, какой показатель из числителя соотношения важнее для предприятия: прибыль, рентабельность или продажи. При использовании в ССП таких показателей необходимо сделать выбор в отношении того показателя, который лучшим образом может отразить стратегию компании в отношении человеческих ресурсов.

Обзор теоретической литературы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

· Стратегическое управление компанией представляет собой сложный итерационный процесс, состоящий из определенной последовательности действий, выполнение которых позволит осуществить перевод стратегии в желаемые результаты.

· Ключевые факторы успеха компании представляют собой те действия, которые обеспечивают компании достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

· Можно создать множество показателей, из которых как из конструктора необходимо собирать соответствующую в данный конкретный момент времени систему показателей для реализации стратегии развития на рынке, избегания операционных сложностей;

· Необходимо использовать облегченную и упрощенную модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования, учитывая высочайшую скорость изменений внешней среды и не очень высокий уровень развития управленческих навыков большинства менеджеров;

· Использовать показатели нефинансового характера на уровне отчетов для собственников, совета директоров и топ-менеджмента.

· Система сбалансированных показателей дает возможность использования ее как инструмента ежедневного тактического менеджмента в целях увеличения эффективности бизнеса;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает прозрачность результатов работы компании, инвестиций, управленческих усилий;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает оценку использования нематериальных активов;

· Способность реализовать стратегию важнее, чем сама стратегия. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) позволит решить всеобщую проблему менеджмента -- как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать.

2.2 Методология иссследования

Для ответа на поставленные вопросы используем следующие методы:

1. Для ответа на вопрос: «Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей», -- после изучения и анализа научной литературы был сделан вывод, что лучше всего использовать Систему сбалансированных показателей (ССП).

2. Ответ на вопрос: «Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют»?

Для подготовки внедрения ССП было проведено ряд интервью с сотрудниками для выявления перечня показателей, важных для работы компании и перечня проблем при их получении.

Ответы на вопросы:

3. В чем должна состоять ССП, как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

4. Какие KPI, должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

5. Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

6. В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

7. Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов могут быть получены при построении Системы сбалансированных показателей на основе ключевых показателей деятельности KPI.

сбалансированный система показатель

2.3 Методология внедрения ССП на предприятии

1. Определение стратегии.

2. Выделение аспектов Системы сбалансированных показателей:

· Аспект «Финансы».

· Аспект «Клиенты».

· Аспект «Бизнес - процессы».

· Аспект «Сотрудники».

3. Создание Стратегической карты, ее разбивка на задачи. Доведение стратегии до сотрудников. ССП базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения.

4. Разработка дерева целей: проводится многоуровневая декомпозиция корпоративной цели до структурных подразделений.

5. Создание организационных условий для разработки ССП:

· определение (структурных) функциональных подразделений, для которых будет разрабатываться ССП;

· определение концептуальных правил и принципов определения ССП;

· введение системы контроллинга для корректировки.

6. Разработка ССП. Подразделение, для которого разрабатывается ССП, осуществляет ряд мероприятий:

· конкретизирует стратегические цели;

· определяет требования к сбалансированной системе показателей;

· соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками;

· строит стратегическую карту, которая отражает взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, а также объясняет взаимные эффекты, возникающие при достижении целей.

7. Каскадирование. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и контроля позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП.

Оценка достаточности ресурсов.

8. Внедрение ССП в систему планирования и контроля предприятием. В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы:

8.1. Пересмотр стратегии. На данном этапе происходит переопределение стратегии, ее разбивка на задачи. Определяются цели, перспективы (измерения, направления показателей).

8.2. Доведение стратегии до всех сотрудников предприятия.

8.3. Определение целевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели-измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей.

8.4. На этапе непосредственного внедрения проводятся следующие мероприятия: обучение людей; привязка ССП к системе мотивации; привязка ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием. После начала функционирования ССП проводятся периодические обзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра ССП.

9. Обеспечение последовательного использования ССП системой планирования и контроля. Следует заметить, что со временем стратегия должна пересматриваться, ее нужно адаптировать к постоянно меняющейся среде организации, а значит, вместе с ней будет изменяться и сбалансированная система показателей. Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что к числу существенных изменений процесса планирования и контроля, обусловленных внедрением ССП, относятся:

9.1 Сокращение всего процесса планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенно меньших затратах времени на оперативное планирование.

9.2 Формулировка стратегии и ее конкретизация Сбалансированной системой показателей.

9.3 Замена среднесрочного планирования Системой сбалансированных показателей.

9.4 Соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления.

В данной работе рассматриваются только пункты 1, 2, 3, 4 и 8.3 раздела «Методология внедрения ССП».

3. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия

Для реализации поставленных целей по формированию сбалансированной системы показателей была создана рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры компании: Генеральный директор, Финансовый директор, Коммерческий директор, Директор по персоналу, ИТ Директор. Участие управленцев такого уровня обеспечивает стратегический уровень ССП и привлекает внимание к отчетам нефинансовых показателей. Рабочие группы более низкого уровня не позволили бы поднять уровень важности нефинансовых показателей до стратегического и сделать ССП общефирменной системой управления вместо очередной системы контроллинга.

3.1 Первое частное исследование: анализ состояния рынка

Для того что бы разработать ССП необходимо сделать самый первый шаг определить стратегию компании или понять, к чему стремиться? Так как компания «Новокор» -- частная (два владельца), то необходимо было однозначно определить, чего же хотят наши акционеры и выразить это в конкретных показателях.

Были проведены ряд встреч рабочей группы с акционерами, где это обсуждалось.

Владельцы компании «Новокор» видят организацию как динамично развивающуюся компанию, первую на российском рынке по получению прибыли и объему продаж обоев и сантехники.

На этих же встречах обсуждался вид стратегии Реализации конкурентных преимуществ. Было принято решение использовать теорию «Стратегии конкурентных преимуществ Портера».

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 -- Стратегия конкуренции по Портеру.

Была выбрана стратегия фокусирования на дифференциацию (по Портеру). Это означает, что компания сосредотачивает усилия на каком-либо аспекте деятельности. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Дальше было важно понимать, на каком жизненном цикле находится компания, и какова корпоративная культура, что бы правильные найти способы управления.

Существует масса моделей, описывающих жизненный цикл компании, например модель Адизеса.

Рисунок 3.2 -- Жизненный цикл компании.

По описанию, которое дает Адизес в своей книге, было определено, что компания находится на переломном этапе перехода со стадии Стабильности в стадию Аристократизма. Т.е. компания имеет разработанную функциональную систему и организационную структуру, есть творческий подход к делу. Организация удовлетворяет нужды клиентов, разрабатывает планы и следует им; предсказуемость компании проявляется в ее деятельности. Но средства начинают расходоваться на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации.

Положительными моментами данного жизненного цикла, в том, что в компании привыкли к бизнес-процессам, к формализации и структуризации.

Для того что бы двигаться дальше необходимо изучить текущую рыночную ситуацию. Для этого был использован анализ «Пяти факторов конкуренции» по М. Портеру.

Рисунок 3.3 -- Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру

Опишем данную модель для компании «Новокор».

Поставщики сырья и ресурсов: компания «Новокор» является дистрибуционной компанией и, соответственно, зависит от производителя.

Это создает следующие проблемы:

1) Нет влияния на себестоимость товара.

2) Зависимость от производственных возможностей заводов.

3) Нежелание заводов иметь доминирующего клиента и зависимость от него. Политика заводов.

4) Зависимость от возможности разработки дизайнерами новых коллекций.

5) Рост цен из-за отсутствия заполнения всех производственных мощностей.

6) Маленькое количество поставщиков.

Потенциальные конкуренты:

1) За последние два года на рынке появились две мелкие компании, организованные ушедшими ключевыми сотрудниками компаний-конкурентов. Эти компании уже имеют клиентскую базу, знание потребностей клиентов, низкую систему издержек. Мобильность. Проблема -- финансирование.

2) В Россию переносят производство западные заводы и выходят на прямую продажу через собственные Торговые Дома.

3) Низкая стоимость входа. Необходим только маленький офис, склад, простая учетная программа. Никакого дополнительного оборудования и специальных знаний.

4) Невозможность конкурировать на масштабе, так как основные затраты это аренда склада и стоимость рабочей силы.

5) Эффект опыта и имидж компании дают возможность получения лучших условий у поставщика и чуть большую лояльность клиентов.

6) Постоянства клиентов не существует, все ходят «по кругу».

7) Необходимо финансирование, покупка товара в сток.

8) Низкие издержки

9) Каналы сбыта доступны.

10) Ширина ассортимента, новая компания в силу финансовых и нефинансовых проблем не может себе позволить очень широкий ассортимент.

11) Уровень сервиса. Постоянное наличие товара на складе, молодая компания позволить себе не может.

Товары-заменители:

· Основной заменитель -- краска, тренд, у которой наблюдается рост.

· Натуральные покрытия.

· Декоративная штукатурка.

· Текстиль.

Покупатели:

1) Магазины DIY, появляющиеся в регионах, убивают независимую розницу.

2) Выход на прямую закупку магазинами формата DIY.

3) Зависимость от одного крупного клиента (оборот клиента более 25% от всего оборота).

4) Высокая стоимость обслуживания.

5) Использование информации, полученной в одной компании, для получения лучших условий у конкурентов.

6) Уменьшение спроса за счет сильного уменьшения строительства.

7) Смена портфеля в зависимости от экономической ситуации в стране.

Конкуренция в отрасли:

1) Успешная реализация стратегии. Быстрое распространение положительного опыта.

2) Наличие в собственности складской или офисной недвижимости.

3) Ценовой демпинг для расширения доли рынка.

4) Высокая стоимость выхода. Если захочешь в какой-то момент прекратить бизнес, то на складе останется сток, как правило, слабо оборачиваемый.

5) Черные и серые поставки товара в страну.

6) Приближение качества товара российских производителей к западным производителям.

7) Один или более конкурентов проводит агрессивную политику. Пытается занять доминирующую позицию на рынке.

Выделенные критерии в каждом из пунктов оценим по следующей шкале от 0 до 10: «0» - отсутствует влияние, «10» - высокое влияние.

Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в процентах производилась по следующей формуле:

(1)

Таблица 3.1 -- Оценка интенсивности конкуренции на рынке отделочных материалов

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Рост количества конкурирующих компаний	3
2	Перенос производства с запада	10
3	Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка	6
4	Ценовой демпинг для расширения доли	8
5	Высокая стоимость выхода	1
6	Успешность применения стратегических действий на рынке	6
7	Черные и серые поставки товара	8
8	Приближение качества российских товаров к западным	10
9	Наличие складов или офисной недвижимости у конкурентов	7
	Итого по фактору	59
	Максимум баллов	90
	Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %	65%

Таблица 3.2 -- Оценка возможности появления новых конкурентов на рынке отделочных материалов

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Рост количества конкурирующих компаний	3
2	Перенос производства с запада	9
3	Низкий порог входа	5
4	Конкурирование на масштабе	4
5	Эффект опыта	5
6	Постоянство клиентов	3
7	Финансирование	9
8	Каналы сбыта доступны	1
9	Низкие издержки	5
10	Ширина ассортимента	6
11	Уровень сервиса	8
	Итого по фактору	58
	Максимум баллов	110
	Влияние потенциальных конкурентов (итого/максимум), %	52%

Таблица 3.3 -- Оценка влияния поставщиков

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Маленькое количество поставщиков	8
2	Зависимость от возможности разработки новых продуктов	9
3	Отсутствия влияния на себестоимость продукта	5
4	Зависимость от производственных возможностей заводов	9
5	Политика заводов	4
6	Рост цен	5
	Итого по фактору	40
	Максимум баллов	60
	Влияние поставщиков (итого/максимум), %	66%

Таблица 3.4 -- Оценка влияния потребителей

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Уменьшение спроса	9
2	Уменьшения независимой розницы	7
3	Зависимость от крупного клиента	5
4	Смена портфеля потребителя	9
5	Использование информации для получения условий	8
6	Выход напрямую закупку магазинов формата DIY	3
7	Высокая стоимость обслуживания	5
	Итого по фактору	46
	Максимум баллов	70
	Влияние потребителей (итого/максимум), %	66%

Влияние заменителей.

На данный момент основной конкурент-заменитель -- это краска, так как все остальные покрытия имеют оборот 1-2% от общих данных. В Европе произошел порядка 20 лет назад переход от обоев к краске. Сейчас возрождается мода на обои. В нашей стране есть много западного влияния на декорацию, так что есть шанс, что в нашей стране этого перехода не будет. Вторая проблема, которая существует: дом не должен «гулять», так как краска потрескается, соответственно в новом жилье ее использовать не рекомендуется. Третья проблема при использовании краски: стены должны быть очень ровными, в противном случае смотрится очень плохо. Минус - стоимость работы по покраске стен примерно раза в два дешевле, чем наклеивание обоев.

3.2 Выводы по результатам первого частного исследования

По результатам проведенного первого исследования, можно сделать следующие выводы относительно интенсивности конкуренции на рынке дистрибуции обоев и сантехники:

1. Интенсивность конкуренции на рынке высокая.

2. Угроза появления новых конкурентов на рынке отделочных материалов средняя.

3. Угроза со стороны товаров-заменителей не очень высокая.

4. Сила воздействия покупателей на компанию достаточно сильная.

5. Сила воздействия поставщиков товара высокая.

В перспективе будут значительно увеличиваться показатель интенсивности конкуренции, показатель влияния потребителей и поставщиков. Это связано, прежде всего, с наличием перепроизводства. С одной стороны товара больше, чем надо, и потребитель может выбирать, с другой -- поставщикам нужно заполнять мощности и они давят на дистрибутора. Компании-дистрибуторы вынуждены бороться за существование и соответственно вводить все более и более современные методы работы.

3.3 Второе частное исследование: SWOT-анализ

Для создания Стратегической карты показателей был использован SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. SWOT-анализ -- это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям.

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (таблица 3.5, рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 -- Матрица SWOT-анализа

Таблица 3.5 -- Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
· Четко проявляемая компетентность · Адекватные финансовые источники · Высокое искусство конкурентной борьбы · Хорошее понимание потребителей · Признанный игрок на рынке · Потребность в постоянном улучшении. · Использование Эффекта опыта · Наличие филиальной структуры · Проверенное надежное управление · Надежная сеть распределения · Опыт работы с сетевыми магазинами, DIY	· Потеря некоторых аспектов компетентности · Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии · Отсутствие анализа информации о потребителях · Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации · Высокая себестоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами · Устаревшие информационные технологии · Потеря глубины и гибкости управления · Слабая сеть распределения · Слабые позиции в НИОКР · Слабая политика продвижения
Внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
· Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей · Расширение диапазона возможных товаров/услуг · Стабильные курсы валют · Большая доступность ресурсов · Ослабление нестабильных бизнесов · Ужесточение таможенных норм. · Обеление компаний	· Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов · Замораживание и остановка строительства жилья. · Усложнение получения Ипотеки · Рост стоимости кредитов · Рост цен · Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей · Ожесточение конкуренции · Прямая продажа клиентам без участия дистрибуторов · Неблагоприятный сдвиг в курсах валют · Усиление требований поставщиков · Законодательное регулирование цены · Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

3.4 Вывод из второго частного исследования

На основе первых исследований и SWOT-анализа была создана Стратегическая карта (Приложение А).

Рабочая группа выделила основные слабые стороны компании, которые она хочет перевести в конкурентные преимущества.

3.5 Постановка целей по аспектам

Следует получить ответ на вопрос: в чем должна состоять ССП, как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

Следующим шагом в разработке ССП стал перевод всех аспектов ССП в конкретные цели.

3.5.1 Клиенты и дистрибуция

1) Стать «Законодателем моды» в Декорации

2) Выявить потребности клиентов и обеспечить удовлетворенность их.

3) Привлечь новых клиентов и удержать старых.

Стать «законодателем моды» в Декорации

Для начала определим для себя, что такое «законодатель моды»: выявление тенденций рынка Декорации и создание коллекций с использованием этих тенденций до появления похожих дизайнов у конкурентов.

Переведем эти цели в задачи (одинаково для 2-х направлений: обои, сантехника):

1. Вывод на рынок собственного бренда.

2. Создание и разработка коллекций на год вперед.

3. Широкая ассортиментная линейка на любой вкус.

4. Раз в месяц появление нового товара.

5. Развитие дополнительного направления в декорации: фотообои и наклейки, которые могут координировать с обоями, шторки для ванной, коврики и т.п.

6. Приоритет в получении на склад новых общих коллекций Поставщиков.

7. Наличие в основном (рабочем) ассортименте более 75% эксклюзивных товаров.

8. Постоянное посещение дизайнерских выставок. Отслеживание журналов.

9. Участие в выставках.

10. Реклама в журналах.

Выявление потребностей клиентов и их обеспечение

Задачи по выявлению потребностей.

· Определение удовлетворенности по нескольким значимым характеристикам.

· Степень (индекс) удовлетворенности по каждому параметру.

· Определение лояльности при работе с поставщиками.

· Факторы, влияющие на выбор поставщика.

Существуют следующие методики выявления удовлетворенности потребностей потребителей: Метод SERVQUAL, Шкала суммарных оценок Лайкерта, Метод Кано, Метод CSI.

Для исследования по выявлению потребностей потребителей были использованы: Метод SERVQUAL и Шкала суммарных оценок Лайкерта. Предпочтение было отдано методу SERVQUAL, так как метод Кано лучше использовать для сложных технических товаров и компаний с большим перечнем услуг. Метод CSI не использовался, так как всю оценку производят сотрудники компании, без выяснения потребностей самих потребителей.