Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"

Модель задумана и реализована для оценки потребительского уровня услуг в целях улучшения их качества работы, а также SERVQUAL -- метод, дающий количественное измерение удовлетворенности потреблением Товара или Услуг. Результатом является индекс Удовлетворенности. Алгоритм данной методики «Ожидание минус Восприятие» (Expectation - Perception).

SQ = ? Wj (Ej - Pj) (2)

SQ - оценка Товара, Услуги, Компании;

k - количество анализируемых атрибутов;

j - оцениваемый атрибут, например цена, качество продукции и т.п.;

Wj - весовой фактор атрибута;

Pj - оценка Товара, Услуги по одному из атрибутов j;

Ej - ожидаемый уровень для атрибута j.

Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в товаре и в сервисе. Эти измеряемые качества компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей.

Шкала Лайкерта -- инструмент для измерения ожиданий и установок потребителя. Является индексом.

Цель шкалирования (одномерного) -- получение числовой (количественной) оценки изучаемого признака.

Алгоритм разработки шкалы:

· Разрабатывается ряд суждений;

· Необходимо выработать суждения о тех характеристиках объекта, которые могут повлиять (характеризовать) личное отношение к нему;

· Суждения классифицируются как благоприятное или неблагоприятное;

· Оставшиеся вопросы располагаются в анкете в случайном порядке;

· Респондентов просят указать степень согласия или несогласия с каждым суждением;

· Совокупный результат участника определяется путем суммирования баллов за каждое утверждение.

Построение индекса

Индекс -- обобщенный показатель, сформированный из исходных (в данном случае оценок от 1 до 5) посредством математических операций. Оценкой (индексом) важности является разница между числом, оценившим критерий как важный, скорее важный и теми, кто оценил его как не очень важный и не важный. Необходимо вычислить не абсолютную, а относительную разницу (долю разницы в общем числе респондентов). Отдельно взятая градация (1, 2, 3, 4 или 5) вносит разный вклад, разную долю в значение индекса.

I = (n5+0,5Чn4-0,5Чn2-n1)/(n5+n4+n3+n2+n1) (3)

Рассмотрим следующие характеристики:

· надежность (способность выполнять услуги надежно и точно);

· отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно помочь);

· убежденность (знания и учтивость сотрудников, и их способность передавать доверие и уверенность);

· эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям);

· аккуратность сотрудников;

· компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для продажи);

· учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);

· доступ (доступность);

· сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);

· понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности);

· знание текущих проблем клиента;

· оперативность работы;

· надежная репутация компании;

· стоимость продукции, ценовая политика;

· скидки, бонусы;

· широкий ассортимент;

· постоянное складское наличие;

· качество продукции, предоставляемые гарантии. Замена брака (обои и сантехника); сервисное обслуживание (сантехника);

· условия кредитования;

· обновление ассортимента;

· наличие технической документации (сантехника);

· частое посещение клиента;

· режим работы офиса

· режим работы склада;

· минимальное количество ошибок;

· минимальное количество рекламаций;

· быстрое реагирование на рекламации;

· наличие собственного автопарка грузовых автомобилей;

· высокое качество доставки;

· удобно добираться до офиса.

Выявление обобщенного портрета поставщика

Необходимо определить наиболее значимые критерии при работе с поставщиками. В эту же таблицу вставляются все конкуренты, чтобы оценить их слабые и сильные стороны. Каждый из опрошенных клиентов должен оценить указанные критерии по пятибалльной шкале:

· «5» -- очень важен;

· «4»-- скорее важен, чем нет;

· «3» -- ни да, ни нет;

· «2» -- скорее не важен;

· «1» -- не важен.

Перечень критериев составлен с помощью глубинного интервьюирования респондентов -- крупных клиентов компании. Респондентам было предложено высказать по одному утверждению относительно каждого из пяти критериев: надежность, отзывчивость, материальность, убедительность и сопереживание. Предварительно было пояснено значение каждого критерия. Таким образом, был составлен перечень из 32 утверждений. Затем респондентам было предложено проголосовать за каждое утверждение на предмет его важности. Полученные данные приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Построение индекса

№ п/п	Утверждения	Оценка респондентов	Средняя оценка	Индекс
		1	2	3	4	5
1	Надежность. Компанией выполняются обещания.	4	4	3	3	4	3,6	0,3
2	Отзывчивость. Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
3	Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.	2	2	3	3	3	2,6	-0,2
4	Убежденность. Знания и учтивость сотрудников, и их способность передавать доверие и уверенность.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
5	Эмпатия. Компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям. К клиентам компании проявляется индивидуальный подход	4	5	4	4	5	4,4	0,7
6	Режим работы сотрудников офиса удобен для их клиентов.	3	3	3	3	3	3	0
7	Компетентность. Сотрудники компании квалифицированы и компетентны	5	4	5	5	5	4,8	0,9
8	У компании надежная репутация в профессиональной среде.	3	4	4	4	4	3,8	0,4
9	Учтивость. Сотрудники компании вежливые, уважают клиентов, дружелюбный линейный персонал;	3	4	3	3	4	3,4	0,2
10	Компания избегает ошибок и неточностей в своей работе.	4	5	4	4	4	4,2	0,6
11	Доступность. Простота работы с компанией.	3	3	4	3	3	3,2	0,1
12	Сообщение. Компания прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
13	Понимание клиента. Сотрудники прилагают усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности;	4	5	4	5	4	4,4	0,7
14	Знание текущих проблем клиента	3	4	4	3	5	4,2	0,4
15	Оперативность в работе	4	3	5	3	3	3,6	0,3
16	Стоимость продукции, ценовая политика. Ценовая политика соответствует рынку	5	5	5	5	5	5,0	1.0
17	Глубина скидок соответствует ожиданиям клиента	5	5	5	5	5	5,0	1,0
18	Широкий ассортимент	4	5	5	5	5	4,8	0,9
19	Постоянное наличие товара на складе. Высокий уровень сервиса	5	5	5	5	5	5,0	1,0
20	Соответствующий уровень качества продукции, предоставляемые гарантий Замена брака (обои и сантехника) Сервисное обслуживание (сантехника)	3	4	4	4	4	3,8	0,4
21	Постоянное обновление ассортимента	4	5	4	5	5	4,6	0,8
22	Компания дает хорошие условия по кредитованию	5	5	5	5	5	5	1,0
23	Наличие технической документации (сантехника)	4	4	4	4	4	4	0,5
24	Частое посещение клиента	3	2	3	3	3	2,8	0
25	Удобный режим работы склада	3	4	4	5	4	3	0,5
26	Сотрудники допускают минимальное количество ошибок	3	4	2	2	3	2,8	0,1
27	Минимальное число рекламаций	2	4	3	4	1	2,8	0,1
28	Быстрое реагирование на рекламации	1	2	2	1	1	1,4	-0,8
29	Наличие собственного парка автомобилей	1	1	1	1	1	1	-1,0
30	Высокое качество доставки	2	4	3	3	4	3,2	0,1
31	Удобно добираться до офиса	2	1	2	1	2	1,6	-0,7
32	Наличие возможности вернуть непроданный товар, заменить его.	5	5	5	5	5	5,0	1,0

Привлечение новых клиентов и удержание старых

Задачи по привлечению новых клиентов:

1) Составление графика командировок для выявления новых клиентов. Создание клиентской базы.

2) Оценка бюджета командировок.

3) Оценка потенциальных клиентов по интересности работы с ними.

4) Анализ ассортимента, который присутствует у данного клиента и его конкурентов.

5) Предложение того, что отсутствует у него и хорошо продается.

6) Выяснение проблем, существующих у данного клиента и его потребностей.

7) Выяснение коммерческих условий, по которым работает данный клиент с другими поставщиками и оценка возможности предоставления таких же или лучше услуг.

8) Звонок клиенту каждый месяц.

9) Рассылка по электронной почте (если она известна) новостей компании.

10) При последующей командировке посещение клиента.

Задачи по удержанию клиента:

1) Отслеживание работы клиента ежемесячно.

2) Оценка каждого клиента по таблице удовлетворенности.

3) Выявление пунктов «Ожидание минус Восприятие» и разработка программы удовлетворения клиентов.

4) Оценка стоимости работы с каждым клиентом.

5) Посещение клиента не реже 1 раз в 3 месяца.

6) Передача образцов с каждым новым приходом.

7) Выяснение частоты закупки товара. Звонок перед каждой закупкой.

8) Отслеживание перезаказов по каждому клиенту.

9) Поздравление клиентов с праздниками.

10) Проведение Акций.

В данном исследовании был определен перечень характеристик удовлетворенности клиентов, путем интервью с клиентами. Интервьюерам (5 крупных клиентов компании) была предоставлена возможность высказать свои предположения по утверждениям, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг по пяти критериям: надежность, материальность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень -- 32 утверждения. Далее участникам группового интервью было предложено проголосовать за каждое утверждение. В результате голосования был сформирован перечень утверждений, которые представлены в таблице 3.6.

После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг по обслуживанию коттеджей, была составлена анкета (п.п. 3.6.1) и проведено анкетирование, целью которого была оценка выбранных утверждений на предмет согласия и не согласия. Результаты анкетирования были обработаны методом нахождения среднеарифметического значения.

На основании полученных данных был разработан перечень задач по удержанию старых и привлечению новых клиентов. Рабочая группа компании разработала перечень задач по цели «Стать законодателем моды в Декорации».

3.5.2 Бизнес-процессы

1) Эффективная работа НИОКР.

2) Эффективная логистика.

3) Внедрение системы «Аксапта».

Перечень задач. Эффективная работа НИОКР.

На сегодняшний день в компании отвечает за разработку один человек и, как правило, он это делает один.

1) Необходимо создать отдел по разработке дизайнов.

2) Ежемесячный маркетинговый сбор информации «что хорошо продается у конкурентов».

3) Создание базы аналоговых видов конкурентов.

4) Создание перечня характеристик, присущих всем хорошо продаваемым товарам.

5) Оценка всех товаров по данным характеристикам.

6) Создание таблицы стилей.

7) Составление полугодового плана по наличию товара определенного стиля.

8) Составление плана по наличию товаров определенного цвета.

9) Сделать ценовое сегментирование товара.

10) Сделать план по наличию товаров в том или ином сегменте.

11) Составление базы поставщиков, которые славятся производством товара с определенными характеристиками.

12) Оценка конкурентов по наличию стилей, цветов и ценовых сегментов.

Перечень задач. Эффективная логистика.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения товаров. Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию сбыта и сопутствующего сервиса. Исходя из этого, разделим логистику на три блока: Логистика закупки (здесь рассматривается штучная закупка, вся отборка ассортимента относится к НИОКРу), Логистика хранения, Логистика продажи.

Определим задачи по каждому из пунктов:

1) Логистика закупки.

· Оптимизация складских остатков.

· Уровень сервиса для клиентов, выше 95%.

· Минимизация затрат при перевозке.

· Получение компенсаций по рекламациям по браку с перевозчика.

· Получение компенсаций по рекламациям по браку поставщика.

2) Логистика хранения.

Расстановка принятого товара с прихода по АВС анализу (в зону А -- ближе к пандусу и нижние ряды, самые продаваемые виды, в зону Б -- 2 и 3 этаж вторая половина зала товара группы Б, и весь оставшийся товар в остальную зону). При этом запас ходовых товаров должен храниться в зоне А с учетом продажи всего на 3 дня. Все остальное на верхних этажах.

3) Логистика продажи.

Было проведено анкетирование клиентов и с клиентами, приезжающими в офис в период анкетирования проведено интервью, в котором выяснялось, чем недовольны клиенты при работе склада. Было выяснено, следующее:

При планировании отгрузки из Москвы региональные клиенты хотели бы загрузиться в нескольких фирмах. В зависимости от шоссе, по которому они въезжают в Москву выстраивается маршрут, следовательно, если они постояли в очереди на отгрузку в других компаниях и попали в пробку, то к нам они приедут после 6 часов и им придется ночевать в Москве, что создает дополнительные сложности. Часто клиент просто не загружается в компании «Новокор».

Задача -- оптимизация времени работы склада.

Клиенты не любят брать товар под остаток, так как его часто склад не находит, сначала клиент вынужден ждать пока его ищут, а потом возвращаться в офис, что бы переделать документы. Так же последняя коробка может состоять из рулонов разных оттенков.

Задача -- проведение инвентаризаций по последнему товару.

Это поможет решить проблему по уменьшению количества ненайденного товара на складе.

Срок ожидания маленького заказа может быть более трех часов, так как перед этим клиентом отгружается крупные клиенты или филиалы.

Задача -- оптимизация срока отгрузки клиентов.

При доставке клиенту очень часто товар плохо упакован и повреждается при транспортировке.

Задача -- уменьшение количества брака при доставке.

При отгрузке клиенту выносится, иногда отгружается артикул с похожим номером.

Задача -- уменьшение количества пересортицы.

· Уменьшение количества недовложений клиенту.

· Оптимизация работы склада: по скорости обслуживания и по стоимости работ.

Это предполагается сделать следующим способом: ввод плановых работ.

Изучить загрузку склада в зависимости от типа вывоза. Длительность процесса изучение -- 1 месяц (возможно более). Недели внутри месяца более или менее похожи друг на друга и из месяца в месяц похожее распределение внутри недель, дней недели.

Исходя из этой загрузки, разделить день на смены и на каждый день выводить необходимое количество людей.

Начиная с 11 часов, на склад передаются документы клиентов, которые приехали на загрузку самостоятельно.

Внедрение «Аксапты».

В ходе SWOT-анализа была выявлена проблема устаревшего информационного обеспечения и обсуждены все трудности работы из-за этого. Проблема состоит в том, что:

1) Все отчеты делаются в Excel с помощью макросов, обрабатывается большой объем данных.

2) Очень часто компьютеры «зависают» и сбрасываются наработки.

3) Любое изменение, требует изменение макроса, таким образом, имеется зависимость от сотрудника, написавшего отчет.

4) Есть два человека, которые занимаются только отчетами, и плюс каждый сотрудник делает себе сам. Неэффективное использование времени.

5) Не соблюдаются сроки.

6) Допускаются ошибки.

7) Тратится много времени на перепроверку.

8) В режиме он-лайн нельзя получить отчет, приходится делать запрос и к моменту расчета пропадает актуальность запроса, но чаще всего ты попадаешь в очередь по получению отчета и доработки.

Проект внедрения был начат два года назад и до сих пор не внедрен.

Анализ сложностей по проблеме внедрения «Аксапты»:

1) Очень маленькая рабочая группа -- три человека: Генеральный директор, Коммерческий директор и ИТ Директор.

2) Текущие проблемы и задачи не позволяли полноценно заняться разработкой.

3) Нехватка финансов во время кризиса.

4) Незнание современных информационных технологий и возможностей, соответственно любое новое знание возвращало назад на переделку.

5) Очень большой объем работы.

6) Большие перерывы между встречами рабочей группы, выяснение текущего состояния и того, что необходимо сделать и маленькое обсуждение, что дальше делать.

7) Компания-разработчик не делает настроек вовремя, из-за этого невозможность посмотреть, как работает программа в базовом функционале.

8) Сложное и неполное описание этой программы разработчиком (Microsoft).

9) Делаются независимые блоки один блок за другим, а не параллельно.

10) Несколько раз переделывались формы базовых справочников, из-за этого нет возможности загрузить данные для возможности тестирования.

Переведем в перечень задач, что необходимо сделать, чтобы запустить программу. Было решено считать данный проект как приоритетный. Генеральный директор компании поставил задачу начать тестовый запуск программ в конце апреля 2011 года, чтобы за май месяц решить основные проблемы и в сезон войти в рабочем состоянии. Сезон начинается с середины июня.

1) Расширили рабочую группу, куда стали входить сотрудники всех отделов для участия в разработке каждого модуля:

· Модуль Закупка: ведущий менеджер по закупкам и аналитик отдела закупок, сотрудник отдела качества.

· Модуль продаж: Руководитель отдела продаж, старший ассистент.

· Финансовый модуль: Финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер.

· Складской модуль: Начальник склада, начальник ГОУ. Организовали компанию-разработчика провести обучение для всех этих сотрудников.

2) Назначили ежедневные встречи на 1-1,5 часа по обсуждению вопросов по каждому модулю, чтобы таким образом раз в неделю отслеживать ситуацию, решать оперативные вопросы, но не тормозить процесс разработки.

3) Ввели дополнительную мотивацию для сотрудников участвующих в разработке и демотивацию за неисполнение плана.

4) Договорились о еженедельных go-up meeting с компанией-разработчиком (видео-конференция) для выяснения каких-то сложных вопросов и обсуждением состояния разработки.

3.5.3 Обучение и персонал

Основной лейтмотив: «Лучшее место для лучших работников».

Этот пункт делится на две части:

1) Оценка лучших специалистов на рынке по каждому важному для компании направлению.

2) Оценить возможность работы в компании «Новокор» и приглашения к нам. Другими словами набор лучших кадров.

Джек Уэлч описал в своей книге «Победитель» [25]: «Прежде чем вы даже подумаете о том, чтобы оценить возможность найма людей на работу им придется пройти через три системы отсева».

Эти тесты необходимо проводить в самом начале найма:

1. Проверка на честность.

2. Проверка на интеллект.

3. Зрелость кандидата.

Второй «отсев» обладание 4-С и 1-Э:

1. Способность нести в себе заряд положительной энергии.

2. Способность побуждать к действиям.

3. Способность сделать выбор и найти в себе мужество принять твердое, но вполне конкретное решение.

4. Способность добиваться выполнения работы.

5. Энтузиазм.

При найме руководителя:

1. Уверенность в себе.

2. Способность видеть перспективы.

3. Способность окружить себя людьми, которые лучше тебя и умнее.

Определение «идеального сотрудника» для каждого департамента и «выращивание» этого сотрудника.

Задача -- составление портрета сотрудника.

1. Создание командной работы в коллективе.

2. Развитие инициативности сотрудников.

3. Создание социальной системы защиты сотрудника.

Обеспечение необходимой информацией.

1. Необходимо разработать электронный внутренний ресурс, где будут храниться все необходимые положения, правила, приказы.

2. Необходимо создать внутренний журнал о жизни компании.

Развитие управленческих и профессиональных навыков у сотрудников.

1) Относительно портрета сотрудника выяснение отклонений.

2) Создание системы обучения.

3) Объединение сотрудников в группы с приблизительно одинаковыми проблемами и проведение обучений.

4) Создание внутренней системы обучений с помощью своих сотрудников.

5) Создание программы внешнего обучения.

3.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей

Для выяснения, какие KPI должны соответствовать, выясним по каким показателям можно оценивать результат работы подразделения, компании.

Существует огромное множество разных показателей. Есть желание использовать их все, однако поместить все в одну систему и сохранить удобство пользования нереально. Если менеджеру предприятия необходимо собрать и проанализировать пятьдесят показателей, преимущества ССП в удобстве анализа нивелируются. Так же одновременно все 50 показателей невозможно включить в систему мотивации, так как на каждый показатель будет приходиться 2% премии, что не мотивирует.

Большинство компаний в той, или иной степени использующие управление по показателям в ходе множества лет, определили корректное количество используемых показателей. Их должно быть не более 20-30, т.е. по 5-6 в каждой перспективе. На этапе выбора показателей необходимо совместить показатели, полученные при нисходящем проектировании с теми, что были получены при восходящем проектировании. Проблема заключается в том, что необходимо от некоторых показателей отказаться, а некоторые показатели, которые кажутся нужными внизу иерархии поднять до уровня управления всей компании. Объединим все источники информации, которые у нас имеются, и проведем анализ по матрице (рисунок 3.5), позволяющей сделать анализ целей показателей с точки зрения стратегической важности, т.е. возможности положительно сказаться на стратегических успехах компании и срочности их достижения.

Стратегическая значимость	Важно	2. Контроль отклонений показателей, включение в ССП	1. Особое внимание, включение в ССП после выработки мер по устранению стратегической проблемы
	Не важно	4. Низкий приоритет, ежедневные задачи, не включаются в ССП	3. Срочные оперативные задачи низкого приоритета не включаются в ССП
		Не срочно	Срочно
		Оперативная срочность

Рисунок 3.5 -- Матрица отбора показателей в систему показателей деятельности.

Таблица 3.8 -- Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Финансы»

Показатель	Квадрат матрицы
Оборот	2
Оборачиваемость капитала	2
Прибыль	1
Рентабельность	2
Ликвидность	4
Платежеспособность	2
Денежный поток	3
Скорость обработки отчетов	4
Количество ошибок в отчетах	4
Рост валового дохода	3
Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли	3
Рентабельность максимальная	3
Рентабельность минимальная	3
Уровень конкурентоспособности затрат	3
Точность расчетов с поставщиками	4
Опоздание отчетов к намеченному времени и количество переработок	4
Время неработающей системы	3
Соотношение максимальной и минимальной рентабельности	3

Таблица 3.9 -- Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Клиенты и дистрибуция»

Показатель	Квадрат матрицы
Удовлетворенность клиентов	1
Лояльность клиентов	1
Количество повторных заказов эксклюзива	2
Коэффициент повторных покупок	3
Уровень количественной дистрибуции	2
Уровень качественной дистрибуции	2
Своевременность поставки	1
Скорость решения проблемы клиента	2
Уровень ДЗ	2
Темп прироста оборота	2
Темп прироста клиентской базы	2
Процент потери клиентов от общей базы	2
Темп прироста оборота по основным клиентам	1
Уровень ПДЗ	2
Прибыльность клиента	2
Коэффициент возврата товара	4
Рост продаж целевого продукта	2

Таблица 3.10 -- Оценка показателей по матрице отбора показателей. «Перспектива «Бизнес-процессы»

Показатель	Квадрат матрицы
Количество новых артикулов	2
Количество эксклюзивных дизайнов	2
Среднее количество раз повторного заказа дневных норм одного и того же артикула	2
Количество дизайнов с использованием новой техники	2
Количество трендовых дизайнов	2
Наличие товара на складе	1
Скорость сбора заявки	2
Соответствие стратегии с системой бюджетирования	1
Наличие новых эксклюзивов	1
Количество работающих эксклюзивов	1
Точность сбора заявки	3
Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту	2
Процент невыполненных заявок к общему объему продаж	1
Своевременность доставки продукции клиентам	3
Процент времени на бумажную работу	4
Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа	1
Количество допоставок	3
Стоимость товаров на складе	2
Оборачиваемость складских запасов	2
Процент бракованной продукции к общему количеству проданной	3
Стоимость исследования и разработок	2
Разработка Аксапты в срок	1
Процент переноса отчетов Excel в Аксапту	3

Таблица 3.11 -- Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Обучение и человеческий капитал»

Показатель	Квадрат матрицы
Скорость выполнения заявки на подбор персонала	3
Процент прохождения испытательного срока	3
Текучесть кадров	2
Квалификация сотрудников	1
Удовлетворение работой	2
Процент увольнений по собственному желания к общему штату	3
Соотношение времени опозданий к рабочему времени	4
Лояльность персонала	2
Разница между текущей заработной платой и заработной платой, при которой будут искать новое место работы	4
Соотношение заработной платой к лучшим по рынку	4
Уровень мотивации и целеустремленности	1
Качество командной работы	1
Прибыль на сотрудника	1
Производительность труда сотрудников	2
Приверженность сотрудников к миссии, к корпоративной культуре, ценностям	1

После оценки показателей по матрице отбора показателей выбираем итоговый список показателей по аспектам:

Финансы:

1. Оборот.

2. Прибыль.

3. Рентабельность.

4. Платежеспособность.

5. Оборачиваемость капитала.

Клиенты и дистрибуция:

1. Лояльность клиентов. Удовлетворенность клиентов.

2. Доля рынка.

3. Уровень качественной дистрибуции.

4. Прирост клиентской базы.

5. Уровень ПДЗ.

6. Прибыльность клиента.

7. Рост продаж целевого продукта.

Бизнес-процессы:

1. Среднее количество раз повторного заказа эксклюзива.

2. Количество дизайнов с новой техникой, трендовых.

3. Своевременность поставки.

4. Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа.

5. Уровень удовлетворенности внутреннего клиента.

6. Минимальное время нахождения товара на складе.

7. Оборачиваемость товара.

8. Разработка и внедрение Аксапты в срок.

Обучение и человеческий капитал:

1. Квалификация сотрудников.

2. Удовлетворение работой.

3. Рентабельность фонда оплаты труда.

4. Производительность сотрудника.

Таблица 3.12 -- Методика расчета, источник информации и периодичность сбора информации

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчета показателей
Лояльность клиентов Удовлетворенность клиентов	Опрос коммерческих потребителей	Специальная форма из 32-х вопросов по оценке лояльности клиентов (таблица 3.6)	Ежемесячно
Доля рынка	Количество ввозимого в страну товара. Отчет европейских производителей	Таможенная база	Ежемесячно
Уровень качественной дистрибуции	Количество SKU в каждой точке. Отдел продаж собирает данные и готовит отчет из УП	Отдел продаж. Фолио.	Еженедельно
Прирост клиентской базы	База рассматриваемого периода к предыдущему (%)	Отдел продаж	Ежемесячно
Уровень ПДЗ	Процент ПДЗ от всей ДЗ	Фолио	Еженедельно
Прибыльность клиента	Метод FIFO ухода товара со склада с выделением прибыли по клиенту	Аксапта	Ежемесячно
Рост продаж целевого продукта	Отдел продаж готовит отчет по отклонениям от плана	Фолио	Ежемесячно

Таблица 3.13

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчет показателей
Среднее количество раз заказа эксклюзива Коэффициент	Коэффициент отношения количества заказов эксклюзивов в производство на общее количество эксклюзивов	Заказы на заводы	Полгода
Количество дизайнов в новой технике	Учет каждого нового артикула	Ассортиментная матрица	Полгода
Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа	В счет вбивается весь заказ, в накладных только то, что отгружается, разница по сумме к общей отгрузке есть процент неотгруженного товара. Делается в штуках и в суммах и в типах ассортимента.	Фолио	Еженедельно
Среднее время нахождения продукции на складе	Количественный учет ТМЦ и метод FIFO позволяют на основе данных из Фолио проследить на сколько дней товара на каждый рабочий день	Фолио	Ежемесячно
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента	Анкета	Опрос сотрудников	Ежемесячно
Разработка и внедрение Аксапты в срок	План внедрения Работа с отклонениями	Факт внедрения Подписанный документ с разработчиками	Ежемесячно

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента оценивается с трех сторон:

· Пользователи: сотрудники других подразделений, которые пользуются услугами, предоставляемыми вспомогательными или смежными службами (45%).

· Заинтересованные лица: учредители, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации (30%).

· Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги (25%).

Для оценки создается короткая анкета, которая рассылается по различным службам. Оценка производится по 5-ти вопросам, по шкале -1, 0, +1. Затем оценка взвешивается по степени важности, и получается итоговый результат.

Таблица 3.14-- Пример оценки удовлетворенности внутреннего клиента

	Итог реальный	Оценка реальная	Оценка максимальная	Вес	Итог максимальный
Пользователи	-0,45	-1	5	0,45	2,25
Заинтересованные лица	0	0	5	0,3	1,5
Аналогичные отделы	0,025	1	5	0,25	1,25
ИТОГ	-0,2				5

Таблица 3.15

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчета показателей
Квалификация сотрудников	Отдел персонала тестирует персонал на аттестациях. Каждый сотрудник ежегодно проходит две аттестации	Отдел персонала	Ежемесячно
Удовлетворение работой	Аналогичная методика с квалификацией сотрудника	Отдел персонала	Ежемесячно
Приверженности миссии, ценностям и корпоративной культуре	Аналогичная методика с квалификацией сотрудника	Отдел персонала	Ежемесячно
Рентабельность фонда оплаты труда	ФОТ/Прибыль	Финансовый отдел	Ежемесячно

Квалификация сотрудников: оценка данного показателя делается по анкете отдела персонала, который включает в себя набор показателей, по которым можно оценить компетентность сотрудников. Ниже приведен пример шкал для оценки менеджеров оптовых продаж. По каждому из 37 пунктов специалисты отдела персонала выставляют оценки по принципу: «0» -- не выражено, «1» -- слабо выражено, «2» -- выражено, «3» -- сильно выражено, «4» -- ключевая компетенция. Таким образом, максимальный балл по каждому сотруднику составляет 148 баллов, значение максимально возможное, но не реальное. Обычно сильный менеджер набирает около 100 баллов. Оценка 4 в данном случае нужна для выделения ключевых компетенций для составления кадрового резерва на повышение. Анкета для каждого типа сотрудников содержит 37 шкал, поэтому данные статистически сравнимы.

Таблица 3.16 -- Пример оцениваемых компетенций менеджеров по продажам.

Переговорные навыки/ навыки продаж	Организационные навыки	Эмоциональные навыки	Социальные навыки
Установление доверительных отношений/Знакомство	Навыки целеполагания	Целеустремленность	Доверие
Выявление потребности	Подготовка к визиту	Воля	Адекватность
Проведение презентации	Анализ клиента	Терпение	Дружелюбие
Заключение сделки	Составление коммерческих предложений	Стрессоустойчивость	Активность
Стимулирование клиента к принятию решения	Управление сторонними ресурсами	Самомотивация
Торг по условиям	Управление сторонними ресурсами	Самомотивация
Навыки управления конфликтом	Умение применять инструменты маркетинга	Вера в себя
Качество невербальной коммуникации	Навыки планирования отчетности	Стремление к росту
Качество паравербальной коммуникации	Навыки командной работы	Самооценка
Качество вербальной коммуникации		Сформированность стремлений и личных целей

Удовлетворённость работой -- данный показатель оценивается аналогично квалификации, Оценка показателя «удовлетворение работой» производится самими сотрудниками, которыми выставляются оценки по 5-ти бальной системе в каждом из аспектов оценки.

Учитываются:

А) удовлетворенность условиями работы;

Б) удовлетворение процессом работы;

В) удовлетворение достигнутым результатом;

Г) удовлетворение климатом в коллективе.

1. Сравнивая анализируемую организацию с другими компаниями, следует считать, что она:

· Среди компаний управляемых наилучшим образом;

· Управляется лучше, чем большинство компаний;

· Управляется на уровне других компаний;

· Управляется не так хорошо как другие компании;

· Одна из наиболее плохих по качеству управления компаний.

2. Как Вы чувствуете себя, когда сообщаете другим о том, в какой компании Вы работаете (речь не идет о Вашей должности):

· Чувствую гордость;

· Чувствую просто удовлетворение;

· Ничего не чувствую;

· Не люблю упоминать.

3. По моему мнению, клиенты думают о нашей компании так (возможно несколько отметок):

· теплое и дружественное место для ведения бизнеса;

· современная и прогрессивная компания;

· слишком маленькая компания для меня;

· консервативная компания;

· надежная компания;

· слишком много персонала;

· слишком много бюрократии.

4. Как Вы думаете, насколько компания заинтересована в своих сотрудниках:

· Очень заинтересована;

· Заинтересована;

· Не заинтересована;

· Вообще не заинтересована;

· Мнения не имею.

5. Когда необходимо добиться взаимодействия от своих подчиненных мой непосредственный начальник:

· Делает это безукоризненно и всегда

· Добивается этого в большинстве случаев;

· Иногда это у него получается, иногда нет;

· У него это не получается в большинстве случаев.

6. Из контактов с Вашим руководителем, знаете ли Вы, что он думает о Вашей работе:

____ Да ____ Нет

7. Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:

· Никогда

· Редко

· Бывает

· Довольно часто

8. Какая форма взаимоотношений наиболее характерна для вашего непосредственного руководителя?

· Часто вмешивается в работу, не терпит возражений, жестко контролирует все действия;

· Предоставляет самостоятельность в выполнении работы с учетом квалификации, привлекает к принятию решений;

· Мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, ожидает указаний сверху.

9. Как бы оценили отношение между администрацией и работниками в Вашем подразделении?

· Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

· Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

· Затрудняюсь ответить.

· Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

10. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

· Стиль управления, грубость с подчиненными.

· Некомпетентность руководства.

· Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха.

· Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных обязанностей.

· Несправедливое распределение работы.

· Частая сменяемость состава отдела.

· Несправедливое распределение заработной платы, премий.

· Неудовлетворительно распределение отпусков.

· Отсутствие (или несвоевременность) оценки руководства, о проделанной работником работе.

· Невозможность карьерного роста.

· Другое.

11. Насколько понятны Вам Ваши должностные обязанности:

· Полностью понятны.

· Относительно понятны.

· Не понятны полностью.

12. Что Вы думаете о Вашей загрузке:

· Слишком много работы.

· Как раз то, что нужно.

· Частично не загружен.

· Слишком неравномерная загрузка.

· Мало работаю, поэтому не могу ответить.

13. Ваша оценка системы распределения работы:

· Справедливое распределение объемов работы.

· Не всегда справедливое распределение объемов работы.

· Несправедливое распределение объемов работы.

14. Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:

· Высокая степень доверия и взаимовыручка при достижении общих целей.

· Средняя степень работы в команде.

· Нет работы в команде.

15. Оцените ваши шансы на продвижение в рамках компании:

· Я хотел бы остаться там, где я есть.

· Мои шансы на продвижение хорошие.

· Мои шансы на продвижение средние;

· У меня нет шансов на продвижение.

16. Считаете ли Вы, что Ваша позиция в компании:

· Надежна.

· Относительно надежна.

· Нестабильна.

17. При вступлении в должность, предоставили ли Вам предварительное обучение:

· Да, обучение было очень хорошим.

· Обучение было достаточным.

· Обучение было недостаточным.

· Я осваивал все без посторонней помощи.

18. Что из ниже перечисленного поможет Вам справляться с работой лучше (возможно несколько отметок):

· Больше обучения;

· Больше помощи от руководителя;

· Больше помощи от коллег;

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

· Больше информированности о долгосрочных и краткосрочных целях компании, изменениях и нововведениях, планируемых в компании;

· Более комфортная психологическая атмосфера в коллективе;

· Другое (поясните) ________________________________________

19. Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

· Полностью.

· Частично.

· Не зависит.

· Затрудняюсь ответить.

20. Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества?

21. Какова ценность для Вас внутрифирменных источников информации:

Источники информации	Очень важно	Средне	Не очень важно
Доска объявлений
Беседы с руководителем
Собрания в отделе
Внутрикорпоративный сайт
Журнал «Новокор-городок»
Другое (укажите)

22. Я думаю, что заработная плата в нашей компании: (речь идет о регионе каждого филиала)

· Более благоприятна по сравнению с другими компаниями этого же региона;

· Несколько Выше, чем в регионе;

· Адекватна средней зарплате в регионе;

· Несколько ниже, чем в регионе.

23. Представьте себе, что работникам вашего коллектива пришлось бы выбирать новую работу, какой из перечисленных вариантов, по Вашему мнению, предпочло бы большинство?

· Спокойную, размеренную, без большого напряжения, работу на постоянном рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен;

· Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где, если выкладываешься, то и зарабатываешь.

· Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых надо самому искать выход, при гарантированном уровне оплаты.

· Работу, связанную с риском, где, если плохо соображаешь -- прогоришь, а если повезет -- получишь весомый результат.

24. Какие виды стимулирования труда привлекают Вас больше всего?

· Различного вида премии, доплаты и надбавки

· Предоставление путевок на отдых и лечение

· Возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом

· Перспектива продвижения по служебно-профессиональной лестнице

· Вынесение благодарности

· Другое _________________________________________________

25. Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? _______________________

26. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

27. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы:

· В организации труда персонала

· В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

· В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

· В стиле и методах управления персоналом

· Другое _________________________________________________

28. Итак, что Вы думаете о своей работе в нашей компании:

· Очень удовлетворен.

· Удовлетворен.

· Неудовлетворен.

· Полностью неудовлетворен.

29. Что Вы больше всего не любите в нашей компании ______________

30. Что Вам больше всего нравится в нашей компании ______________

31. Дополнительные предложения________________________________

Каждому вопросу присваивается шкала, максимальное количество баллов 80. В ССП будет вписано только среднее значение, но для управления каждому руководителю необходимо детально просмотреть все пункты.

3.7 Определение KPI и норм выработки, которые должны соответствовать для каждого подразделения

В этом пункте описывается установка диапазона значений показателей деятельности компании, которые были установлены на собрании рабочей группы.

Таблица 3.18 -- Таблица показателей деятельности компании

Показатель	Реальное значение	Минимальное значение	Максимальное (целевое) значение
Финансы
Оборот	128 678 340 руб.	160 000 000 руб.	350 000 000 руб.
Прибыль	4 1177 07руб.	6 400 000 руб.	21 000 000 руб.
Рентабельность	3,2%	4%	6%
Платежеспособность (к-т текущей платежеспособности)	0,2	0,3	0,5
Оборачиваемость капитала	110	85	65
Клиенты и дистрибуция
Лояльность клиентов	70 баллов	+120	+160
Доля рынка	21%	26%	40%
Уровень качественной дистрибуции	6,4%	12%	25%
Прирост клиентской базы (клиентов)	1	3	8
Бизнес-процессы
Своевременность поставки	90%	100%	100%
Процент отгруженного товара к общей отгрузке	79 %	95%	95%
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента	-0,2 баллов	1 балл	5 баллов
Среднее время нахождения продукции на складе	36 дней	21 дней	7 дней
Обучение и человеческий капитал
Квалификация сотрудников	55 баллов	62 баллов	90 баллов
Удовлетворённость работой	57 баллов (70,8%)	65 баллов (81,5%)	75 баллов (94%)
Рентабельность фонда оплаты труда	9%	6%	3%

Связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации.

В целях мотивирования ключевых сотрудников компании (после апробации системы она развернется на все должности, не смотря на то, что в отдельных направлениях, давно работает система KPI) выделена сумма бонуса на каждую позицию. Для того чтобы соблюсти принцип сбалансированности, необходимо чтобы каждому сотруднику были присвоены показатели из нескольких перспектив. В таблице на месте пересечения должностной единицы и показателя отражено, влияет ли показатель на выдачу бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным, бонус снижается на 50%, если более одного, бонус не выплачивается. В силу того, что многие показатели выходят за границы допуска, штраф за выход временно отменен до тех пор, пока все показатели не выйдут из критической зоны. Таким образом, если показатель растет, то бонус выплачивается, несмотря на то, в какой зоне он растет.

Анализ показателей и принятие управленческих решений.

Первым шагом в управлении по показателям является сбор информации по показателям и оформление данных в удобную для восприятия руководителей компании и акционеров форму. В так называемой «приборной панели показателей» компании обозначаются текущие данные, данные предыдущих периодов, а также границы значений показателей. Назначение ответственного за сбор информации из различных источников и сведение их в панель показателей должно учитывать необходимость использования управленцев высшего звена компании. Это обусловлено необходимостью придания значения нефинансовым показателям в той же степени, что и финансовым в общем управлении компанией.

Таким образом, ответственным за сбор и объединение показателей был назначен Коммерческий директор. С учетом множества отделов, участвующих в подготовке и расчете показателей, он стал, в некоторой степени, руководителем рабочей группы по информационному обеспечению сбалансированной системы показателей. Статус второго уровня после Генерального директора способствовал сбору информации, а наличие маркетологов позволило снять с себя техническую работу по консолидированию данных и расчету показателей. Руководитель рабочей группы является ответственным за точность и скорость сбора информации.



Рисунок 3.6 -- Показатель «Оборот»

Оборот компании за шесть месяцев должен вырасти на 25,5% и достигнуть требуемого минимального показателя, а к концу 2011 года отправной точкой начала 2012 года будет показатель больше минимального. В области отделочных материалов ярко выражена сезонность, которую можно видеть на графике. Например, в январе оборот относительно лучшего месяца составляет приблизительно 50%. Рост оборота связан со многими изменениями в компании, которые, в частности отражены в дальнейших показателях. Несмотря на некоторый опасение в отношении к Сбалансированной системе показателей в начале работы над ним, руководство компании оценивает вклад работы по ССП в достижение достигнутых результатов как значительный. С одной стороны, разработка и внедрение ССП позволяют увидеть проблемы, а с другой, выработать механизм реализации задач без давления и излишней бюрократии, а также сохранения не зависимости выбора варианта решения проблем со стороны отделов и филиалов.



Рисунок 3.7 -- Показатель «Прибыль»

План прироста прибыли (рисунок 3.7) гораздо менее значительный, чем прирост оборота. Это связано с тем, что в данный период времени существено увеличился заказ продукции для обеспечения наличия товара на складе, это соответственно стоимость кредитов. Так же для того, чтобы привлечь клиентов необходимо сделать интересные ценовые предложения, что явно снизит прибыль первых периодов. Руководство компании воспринимает невысокий темп прироста прибыли как инвестиции в будщее. Значительные изменения потребуют существенных финансовых затрат, результат которых можно будет оценить с помощью соответствующих показателей. По мнению руковдителей компании, Сбалансированная система показателей существенно облегчит процесс бюджетирования и позволит предметнее обосновывать собранию акционеров затраты на долгосрочое развитие. Кроме того, восходящее проектирование позволяет увидеть те проблемы, которые до сих пор не были видны Генеральному директору, собранию акционеров и директорам смежных структур.



Рисунок 3.8 -- Показатель «Рентабельность»

Показатель «рентабельность» (рисунок 3.8) так же как и другие показатели финансового аспекта выростет за счет роста оборота и нефинансовых показателей.

Платежеспособность (рисунок 3.9) рассчитывается как коэффициент отношения суммы собственного капитала к сумме активов. Этот показатель на практике быстро изменится не может и к концу 2012 года достигнет минимального значения.



Рисунок 3.9. - Показатель «Платежеспособность»

Рисунок 3.10 -- Оборачиваемость капитала

Увеличение значения показателя «лояльность клиентов» позволяет говорить о том, что многие решения, касающиеся улучшения взаимоотношений с клиентам, будут эффективными. Для того чтобы достичь показателя хотя бы в 120 баллов, многое предстоит сделать, но уже очевидно, что направление выбрано правильно.

Рисунок 3.11 -- Показатель «Лояльность клиентов»

Несмотря на некоторое увеличение доли рынка, показатель находится вне рамок, установленных при разработке сбалансированной системы показателей и, несмотря на прирост показателей «лояльности клиентов» и «качественной дистрибуции», есть некоторые факторы, которые отражены показателем «прирост клиентской базы». Если бы этого показателя не было бы в нашей системе, отсутствие количественного ответа на вопрос о причинах столь небольшого прироста доли рынка мог бы повлиять на будущее компании достаточно серьезно.



Рисунок 3.12 -- Показатель «Доля рынка»

Уровень качественной дистрибуции (рисунок 3.13) -- средний показатель, отражающий количество артикулов в торговой точке относительно общего количества артикулов.

Рисунок 3.13 -- Показатель «Уровень качественной дистрибуции»

На текущий момент в ассортименте около 2000 артикулов в каждом направлении. Были проанализированы 10 крупных клиентов, которые имеют в ассортименте порядка 128 артикулов, что составляет приблизительно 6,4% от всего ассортимента. Расчет был сделан следующим образом: посчитали по выбранным 10 клиентам количество артикулов, которые они брали за 2 месяца.

Увеличение количества товара на складе и, как следствие, улучшение сервиса по заявкам клиентов, может привести к тому, что основные усилия отдела продаж будут направлены на работу с текущими клиентам в целях выявления и удовлетворения их потребностей, в поставке товара и решения задачи расширения ассортиментной линейки у клиента. В связи с чем, возможно, не произойдет прирост клиентской базы в первое полугодие 2011 года.

Для того чтобы сохранить и увелчить темп прироста оборота в дальнейшем, необходимо увеличивать показатель «прирост клиентской базы». Если этого не сделать, израсходовав потенциал представленности у текущих клиентов, на время переориентации с качественной на количественную дистрибуцию, на складе возникнут излишки продукции, что отрицательно скажется на развитии компании. Рассылка данных сбалансированной системы показателей руководителям отделов, а так же регулирование через систему мотивации позволят передать опасения руководителей до нижних уровней иерархии.

Рисунок 3.14 -- Показатель «Прирост клиентской базы»

Показатель «Своевременность поставки» (рисунок 3.15) рассчитывается как процент выполненных в срок заявок на поставку к общему количеству поставок. Каждый заказ заводится в реестр заявок клиентов и заносится в систему данные когда, товар получен клиентом. Для клиентов, в городах, которых есть филиалы учет ведется в часах, при региональных в днях, если нет дополнительного запроса ко времени.

Усилия, направленные на улучшение логистики покажут свои результаты. На данный день складской комплекс, отдел логистики и отдел продаж должны проработать меры по улучшению данного показателя, не доволя до снижения его в дальнейшем, так как клиент постоянно повышает свои требования. Необходимо создать лучи доставки и каждому клиенту дать график поставки в данный район, рынок, город. К этим дням собирать заказы. Это позволит перевести клиентов основных рынков, магазинов и городов на отгрузку раз в неделю, Вычислить клиентов, которые грузяться 2 раза в неделю и включить их в данный график.

Для улучшения ситуации внешним провайдером будет проведено обучение сотрудников отдела продаж и логистики по курсу «клиентский сервис» и «организация логистики».

Рисунок 3.15 -- Показатель «Своевременность поставки»

Показатель «Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа» (рисунок 3.16).

Увеличение товарного запаса на складе позволит существенно уменьшить процент неотгруженного товара. При этом, понятно, что показатель 100% экономически невыгоден, так как необходим безразмерный склад и неограниченная сумма кредита для покупки товара. Существующий показатель в 79% существенно хуже минимально допустимого и далек от идеального. Даже уровень отказа в размере 10% критичен для клиента. Дело в том, что спрос на некоторые виды товара существенно больше предложения и всвязи с этим приоритет места отгрузки переносится с одних поставщиков продукции к другим, возможность потерять весь заказ, особенно если финансовые условия лучше у других поставщиков. Проблема комплексная и затрагиевает как точность прогнозирования объемов продаж так и неэффектвное использование ресурсов. Проблеме установлено приоритетное значение. При этом очень важно не создать перезатаривание склада.

Рисунок 3.16 -- Показатель «Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа»

Исходя из предыдущего показателя, необходимо четко контролировать показатель «Среднее время нахождения продукции на складе» (рисунок 3.17) и считать на сколько дней запаса товара находится на складе. Большое количество артикулов усложняет детальный анализ времени нахождения товара на складе. При процессе выравнивания стоков увеличилась количество работы складских работников по сортировке, оформлению, передвижению товара на складе.

Рисунок 3.17 -- Показатель «Среднее время нахождения продукции на складе»

Кроме того, фокус внимания на с решение проблемы привело к тому, что кроме ликвидного товара на склад обнаружено большое количество неликвидной (слабо продаваемой) продукции и стоки на заводах производителях. Обязательное выполнение контрактов по вывозу определенного количества товара, продолжает создавать проблемы появления нелеквидных товаров. Этот показатель необходимо так же рассматривать с показателем процента выполнения заявок, что бы менеджер по закупкам не создал перекоса по отсутствию товара. Так же этот показатель важно рассматривать как средний за период, что бы избегать появление товара только к дате расчета.