Кризисное время -- самое лучшее время для пересмотра компанией стратегии, целей, задач. Пересмотра параметров оценки работы компании. В настоящее время происходит глобализация экономики, интенсификация экономических взаимоотношений, обостряется конкуренция. Возрастающее значение нематериальных активов в создании добавленной стоимости требует развития существующих подходов к управлению предприятием. Происходит не промышленная конкуренция, а информационная.

Ключевое значение приобретает эффективность управления человеческим, клиентским капиталом, брендом и другими составляющими нематериальных активов предприятия. В этих условиях все сложнее достигать стратегического превосходства за счет использования только материальных активов и все большее значение приобретает управление нематериальными активами. Для дальнейшего развития предприятиям необходимо формировать системы оценки эффективности управления нематериальными активами. При этом решение данных проблем требует комплексного подхода, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых аспектов деятельности предприятия.

1. Общая характеристика компании ООО «Новокор»

1.1 Основные показатели деятельности

Компания «Новокор» существует на рынке с 1997 года, деятельность компании заключается в оптовой продаже обоев на всей территории РФ. С 2002 года создано второе направление -- сантехника.

На сегодняшний день компания «Новокор» имеет головную компанию в Москве и филиалы в Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске. На данный момент компания занимается реализацией таких обойных товарных марок как: «AS Creation» (Германия), «Rasch» (Германия), «Pichard and Sibert» (Германия), «Erismann» (Германия), «Marburg» (Германия), «Zambaiti Paratti» (Италия), «Sirpi» (Италия), «Ideco» (Бельгия), «Grantil» (Франция), и другие заводы; сантехнические: «Cersanit» (Польша), «Roca» (Испания), «Керамин» и другие заводы. Общее количество товарных позиций компании составляет около 6 тысяч наименований. Клиентов компании можно поделить на 4 вида: магазины формата DIY, рыночные клиенты, независимая розница -- магазины и в малом объеме -- строители. В компании работает порядка 350 человек.

Конкурентами компании являются компании по обоям: «Евродекор», «Росстайл», «МДМ», «Дом СВ», «ОВК», «Мастер Дом». Сейчас «Новокор» -- это вторая по величине дистрибуторская компания на рынке.

Доли конкурентов на рынке отражены в диаграммах (рисунки 1.1, 1.2):

Обои делятся на четыре вида (по ширине и длине):

· 53 см -- длина 10 м;

· 70 см -- длина 10 м;

· 106 см -- длина 10 м;

· 53 см -- длина 15 м.

Доли продаж обоев в компании «Новокор» (по ширине и длине) наглядно показаны на диаграмме (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 -- Доли продаж обоев по ширине и длине, 2011 год.

По качеству обои подразделяются на дуплекс, вспененный винил, компакт-винил. Распределение долей продаж по качеству обоев компании «Новокор» приведены на диаграмме (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 -- Доли продаж обоев по качеству, 2011 год.

1.2 Сущность проблемы и цели исследования

Стратегия компании как таковая не сформулирована, но, в общем, присутствует в головах топ-менеджеров. При этом существуют также нижеследующие проблемы:

? стратегические цели не связаны со среднесрочными целями компании;

? формирование бюджета компании преследует выполнение только среднесрочных целей без учета стратегических;

? не установлена взаимосвязь между стратегическими целями и результатами функционирования бизнес-процессов компании;

? деятельность функциональных подразделений направлена на достижение своих профессиональных целей, отсутствует нацеленность на единый результат;

? работники компании не имеют четкого представления о том, что лично каждый должен делать для достижения стратегических целей компании;

? установленные индикаторы бизнес -- процессов не содержат количественных показателей;

· конкурентная стратегия не сформулирована, поэтому действия компании по развитию новых рынков сбыта, ценообразования носят хаотичный, бессистемный характер.

Руководство объясняет отсутствие написанной стратегии (не признавая ее отсутствие, но и не подтверждая ее существование) высочайшей скоростью изменения внешней среды организации и стремлением принимать рыночные решения не на основе стратегии, а на основе действий конкурентов и финансовой целесообразности.

Выбор акционеров предприятия между прибылью и стоимостью компании был направлен на увеличение прибыли, а не на рост стоимости компании. Причиной тому явилось стремление акционеров компании развивать компанию самостоятельно и, будучи заинтересованными, в данном направлении бизнеса не готовы его продавать в ближайшем времени. Для акционеров данный бизнес является основным, и один из акционеров занимает пост генерального директора.

Развитие компании оценивается по финансовым показателям. Темпы роста прибыли за последнее время стали снижаться, и за второй квартал 2011 года прирост не был зафиксирован.

В огромной степени, причиной снижения темпов роста прибыли стало снижение объемов продаж продукции. Снижение темпов расширения из-за крупной экспансии федеральных торговых сетей в регионы привело к отсутствию роста объемов продаж у независимой розницы. Серьезные участники рынка по многим причинам выставляли высокие требования, отказывали расширять ассортимент и работали только по узкому ассортименту продукции. Поиск новых клиентов ограничивался небольшими магазинами и разовыми поставками, региональных оптовики стали умирать. Так же, много клиентов перешли на более дешевый ассортимент, нежели компании «Новокор».

Ниже приведены некоторые проблемы в организации бизнес-процессов, на которые указали клиенты:

· невыполнение заявок в полном объеме;

· несвоевременная доставка;

· несогласованность в цепочке менеджер-бухгалтерия-склад;

· пересортица, частые недопоставки и возвраты;

· долгое согласование договоров и другой документации.

Серьезной проблемой является то, что в процессе обработки и сбора заказов производится большое количество брака. В компании существует контроль качества отгрузки собранной продукции, но он работает не достаточно эффективно в силу того, что борьба с браком является несистемной, а начинается после очередного «громкого» случая возвратов от крупных клиентов. После этого начинает всеобщая проверка, которая заканчивает сразу после того, как найдены причины возникновения. Через некоторое время проблема опять проявляется.

Квалификация сотрудников считается сильной стороной компании, но только в московском подразделении. В компании проводится обучение, но обучается только топ-менеджмент. Оценка квалификации сотрудников проводится только в момент приема их на работу. Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников является фактом неподтвержденным. Кроме того, невозможно, оказалось, не только получить достоверную информацию о квалификации, но и сравнить данные с предыдущим периодом. Можно говорить о том, что полный цикл работы с персоналом осуществляется не для всей иерархии, а только для топ-уровня. Средний и нижний уровень получает только часть подбора и кадрового документооборота. Учитывая амбиции акционеров подобное отношение к человеческому капиталу недопустимо.

Недостаточная управляемость бизнеса и сложность системы управления по целям, в конечном итоге свелась к отпискам по целям, которые устанавливали сами менеджеры. Постановка целей и задач к пустой формальности. Первой проблемой было то, что в целях подстраховки менеджеры устанавливали цели чуть выше (на 1-2%) предыдущей и достаточной для того, чтобы, не особо напрягаясь, ее достичь. Цели стали не амбициозными, а слишком достижимыми и такой рост не был достаточным для руководства компании.

Еще одной проблемой в недавнее время стал подход руководства к оценке деятельности компании. В то время как прямые конкуренты выходили на новые рынки сбыта, руководство оценивало себя по отношению к конкурентам по финансовым показателям. Считая финансовые результаты важнейшим показателем деятельности, руководство компании считало свою стратегию и инструменты руководства компанией правильными. Это казалось логичным, но только на первый взгляд. Тогда как конкуренты инвестировали средства в новые рынки -- их краткосрочные финансовые показатели снижались.

В зарубежной практике существуют разнообразные методы решения данной проблемы. Некоторые из них разработаны в бизнес-школах, другие в консалтинговых компаниях, третьи -- силами самих компаний. При таком количестве вариантов решений у руководителя отечественного предприятия возникает закономерная проблема в выборе наиболее подходящего, с точки зрения российской действительности, варианта. В зарубежной практике для решения проблем комплексной оценки деятельности чаще всего используется сбалансированная система показателей.

Таким образом, основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов.

В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей.

1.3 Основные вопросы исследования

Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию.

В соответствии с целью были поставлены следующие вопросы:

· Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют?

· Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей?

· В чем должна состоять ССП как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

· Какие KPI должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

· В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

· Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

· Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов.

1.4 Теоретические основы решения проблемы

Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрении системы сбалансированных показателей.

Сегодня предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции пришла информационная конкуренция. В индустриальную эру (1850-1975 гг.) залогом успеха компании являлось умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства.

Информационная эпоха, ознаменовавшая своим возникновением последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать устойчивое преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно.

Для достижения успеха в новой среде необходимы и новые возможности -- это справедливо по отношению как к производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела большее значение, чем инвестиции и управление реальными активами [3].

Компании информационной эпохи организованы на основе новых концептуальных решений:

1. Интеграция бизнес-процессов;

2. Оперативность взаимодействия с клиентами и поставщиками;

3. Рынок, ориентированный на покупателя;

4. Глобальность масштабов деятельности;

5. Инновации;

6. Работники интеллектуального труда.

Проблемы точной и достоверной финансовой оценки таких нематериальных активов как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в финансовых отчетах компании.

Тем не менее, и сегодня и в будущем именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции (рисунок 1.5) [19].

Рисунок 1.5 -- Влияние нематериальных активов на капитализацию компании.

Очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других, к которым относятся решения об инвестировании средств в крупные проекты разработок и исследований или освоение новых рынков.

Все это приобретает особую значимость в условиях, когда конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораздо «более материальными» и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры принятия решений, и система ответственности за их реализацию. Тем не менее, это не гарантирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с потребителями. Последнее достигается лишь в результате повседневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансированность долгосрочных и текущих целей заказчика.

Термин «интеллектуальный капитал» в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Интеллектуальный капитал -- это «накопленные полезные знания». Такое определение подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отраженных в ее финансовой отчетности, и ее рыночной стоимости [18].

В рамках новой информационной эпохи для компаний необходима концепция управления, которая выходила бы за рамки финансовых целей и бухгалтерских критериев оценки [1].

В 90-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда формировалась традиционная система управленческого контроля. В ХХ веке система управленческого контроля действовала в условиях зрелого рынка и медленно изменяющихся технологий [9] и остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались основные инструменты, используемые и по сей день, такие как бюджетирование, расчет себестоимости, ценообразование, модель Дюпона. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании. В результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объемов продаж недооценивалось.

Финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компании в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Инвесторы хотят нечто большее, чем просто финансовые планы. Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

· содержать больше информации о планах, возможностях, рисках, неопределенности;

· делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в течение длительного периода, в том числе на нефинансовые показатели ключевых бизнес-процессов;

· увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую высшему менеджменту для управления бизнесом.

Отечественный бизнес на сегодняшний момент находится на этапе бурного развития и применения западных технологий управления. Однако бытует мнение, что применимы к России без соответствующей адаптации только инструменты финансового менеджмента и информационных технологий [21]. Многие компании испытывают проблемы с внедрением, а успешные результаты зачастую оказываются PR-акцией внедренцев и предприятий, которые таким образом оправдывают инвестиции в реструктуризацию систем управления и увеличивают брендом очередного современного инструмента менеджмента свою капитализацию [4]. Исходя из тенденций мирового рынка можно говорить о следующих проблемах систем оценки эффективности деятельности компаний:

1. Перекос в сторону финансовых показателей дает взгляд назад. По итогам оценки финансовых показателей делается анализ причин неудач, вместо того, чтобы предвидеть будущее ухудшение финансовых показателей через другие, более оперативно описывающие текущую ситуацию.

2. Анализ нефинансовых показателей все больше используется в управлении персоналом. Для компаний, которые внедрили «ключевые показатели результативности», анализ проводится в терминах финансовых показателей и затрагивает только показатели отдельного работника. Руководители получают бонус за финансовые результаты по KPI в течение квартала, а за нефинансовые по итогам года, несмотря на то, что оценка причин должна проводиться чаще анализа результатов в целях обеспечения скорости реакции на негативные изменения [10].

3. Оценка нефинансовых показателей в целом по компании проводится изредка, только в условиях ухудшения финансовых, и служит для поиска причин, но не является инструментом управления.

4. Финансовые показатели имеют большую инертность, чем нефинансовые, поэтому в случае падения финансовых показателей, затраты на исправление ситуации обычно гораздо выше, чем затраты на исправление нефинансовых.

5. Популярность финансовых показателей оценки эффективности деятельности компании возникла из-за фискальной, принудительной политики государства, а остальные показатели исчезли вместе с плановой экономикой.

6. Более 95% моделей менеджмента в России не применяются в регулярной деятельности компании, создана суета и путаница в разнородных концепциях управления, руководители хватаются за все подряд, не доводя начатое до конца.

1.5 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании

В научной литературе можно найти множество моделей предназначенных для оценки эффективности деятельности компании.

Модель стратегических карт Мейселя имеет название, используемое в некоторых источниках для обозначения Сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как и они, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рисунок 1.6) [17]. Однако вместо аспекта обучения и развития Мейсель использует аспект трудовых ресурсов [20]. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Рисунок 1.6 -- Модель стратегических карт Л. Мейселя

В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса [14] приведена модель «Пирамида деятельности компании» (рисунок 1.7). Основная ее идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а так же учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рисунок 1.7 -- Пирамида деятельности компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней к нижним уровням. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами. На третьем уровне представлены группа показателей, отражающих некоторые качественные характеристики общие для всех или части уровней организационной иерархии. К этим характеристикам относятся удовлетворённость потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамидами. Эти характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них [20].

R. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили еще одну модель которую они назвали EP2M (effective progress and perfomance measurment) -- оценка эффективности деятельности и роста (рисунок 1.8) [8].

Рисунок 1.8 -- Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста.

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направления:

· Во внешней среде -- обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.

· Во внутренней среде -- повышение эффективности и производительности.

· Сверху вниз в организационной иерархии -- распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.

· Снизу вверх в организационной иерархии -- усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

Кроме концепций, различные компании разработали модели непосредственно под свои нужды. Так компания АВВ построили свою систему показателей, отталкиваясь от ожиданий потребителей (рисунок 1.9) [20].

Рис.1.9 -- EVITA -- модель системы показателей компании АВВ.

В 1990 г. компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению качества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая модель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деменига, Xerox Green Book, ISO и EFQM. Модель получила название «Сертификат качества для бизнеса» и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельности. До настоящего момента в нее внесли ряд улучшений, и она была переименована в модель компании Xerox (ХММ). ХММ включает 31 частный показатель, объединенный в шесть категорий (рисунок 1.10) [12]. Поскольку модель применяется в одном и том же формате в подразделениях Xerox по всему миру, можно выделить похожие по условиям ведения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта.

По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя, методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразделениями других компаний.

Рисунок 1.10 -- Модель управления Xerox.

За каждой категорией закреплен ответственный работник, входящий в совет директоров. Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших, и в том числе о положительных факторах, резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессам (Business Process Management -- BPM), модели европейского стандарта качества (European Quality Assurance -- EQA) . Кроме того, все чаще разрабатываются системы специализированных показателей для собственных нужд. Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получивших названия бенчмаркинга: иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыль (profit impact of market strategy -- PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становились основным предметом анализа [17].

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит конкретной компании и требованиям внешней среды организации, таким как законодательство, действия конкурентов, специфика и степень развитости рыночных отношений. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Обеспечение согласованности между ключевыми показателями деятельности стало неотъемлемой составляющей процесса планирования и разработки стратегии. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

В соответствии с взглядами компании NWL, этот подход отличается не только системностью и интегрированностью, что достигается его соответствием миссии и основным принципам ведения бизнеса, кроме того, его преимуществом является комплексность, достигаемая в результате применения модели стратегических карт и модели идеального бизнеса (рисунок 1.11) [19].

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используют для разных целей [20]. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется при организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

Рисунок 1.11 -- Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL.

В 1995 году British Telecom (BT) представила систему под названием SPAM (Strategic Planning and Management -- стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout. Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель сбалансированной системы показателей сформировалась как ключевой момент SPAM, выполняя роль, связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 -- Элементы модели SPAM, применяемой в компании British Telecom.

Сбалансированная система показателей на настоящий момент внедрена на уровне корпорации, подразделения или отдела. С ее помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процессов и совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал акционеров; рост объема продаж в свою очередь позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение [11].

На операционном уровне менеджеры используют сбалансированную систему показателей в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям, сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому понимаю скрытых движущих факторов деятельности.

Сбалансированные системы показателей на уровне компании, подразделения и отдела дают картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели -- так операционная деятельности компании приводится в соответствие с корпоративными целями.

BT имеет долгую историю развития операционного менеджмента. Было разработано более сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные системы. Это значит, что многие из показателей, включенных в сбалансированную систему показателей в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее, система показателей для четырех ключевых аспектов, разрабатывалась, изолировано и в разное время [20]. Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, так же поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. От внедрения модели сбалансированной системы показателей компания получила три основных преимущества:

· Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

· Топ-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях и задачах.

· Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показателями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

2. Методология внедрения сбалансированной системы показателей

2.1 Сущность концепции ССП

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон [7]. Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) [5].

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей [7].

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок [7]. Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей [2].

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными [13].

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей [15]. Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании [22].

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана [22].

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы [20].

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала [8].

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации [3].

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции [6].

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста [2].

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Подобные документы

• Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

  Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
  
  курсовая работа [755,1 K], добавлен 21.05.2013
  

• Система сбалансированных показателей

  Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.
  
  курсовая работа [152,1 K], добавлен 20.12.2012
  

• Стратегия развития ОАО "Макфа"

  Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
  
  курсовая работа [119,6 K], добавлен 05.03.2014
  

• Разработка стратегии развития персонала на предприятии АО ПГ "Метран"

  Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
  
  курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017
  

• Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

  Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.
  
  дипломная работа [234,2 K], добавлен 19.04.2011
  

• Парадигмы управления

  Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.
  
  курсовая работа [120,3 K], добавлен 30.12.2011
  

• Сбалансированная система показателей

  Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.
  
  презентация [734,1 K], добавлен 12.05.2015
  

• Совершенствование системы управления Группы Компаний "ПСБ"

  Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.
  
  дипломная работа [205,1 K], добавлен 08.12.2010
  

• Разработка проекта рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления организации

  Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.
  
  дипломная работа [322,5 K], добавлен 29.12.2010
  

• Процессы управления и развития логистической компании ООО "ДОНТЭК"

  Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия, производственного процесса, форм власти и стиля руководства персоналом. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на базе внедрения системы KPI и грейдинга.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 17.04.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам