Существуют три основные задачи операционного менеджера:

-- разрабатывать долгосрочную операционную стратегию организации, основными пунктами которой являются: оптимальный комплекс процессов, эффективные системы контроля, требования к человеческим ресурсам относительно объемов знаний и профессиональных навыков;

-- постоянно совершенствовать процессы, а также мотивацию персонала с целью повышения эффективности операционной деятельности и, как следствие, повышения качества обслуживания и производительности;

-- управлять ежедневным операционным процессом таким образом, чтобы эффективно решать поставленные тактические задачи, удовлетворяя требованиям качественного обслуживания, а также эффективного использования ресурсов.

Важно понимать, что перечисленные задачи должны выполняться в комплексе. Неэффективно концентрироваться на минимизации затрат и / или улучшении качества, если операционный процесс не удовлетворяет долгосрочным целям организации. Операционным менеджерам необходимо уделять особое внимание как стратегическим аспектам, так и деталям процесса, а также эффективному управлению ресурсами для постоянного успешного функционирования организации.

В ходе разработки стратегии операционного процесса необходимо уделять особое внимание тактическому внедрению первой. Несмотря на логическую взаимосвязь между стратегическими целями и тактическими задачами, поставленными для их достижения, в условиях реального рынка необходимо иметь в виду важную составляющую -- конкуренцию, которая является дополнительным "барьером" для ранее запланированных действий. [2, c. 43 ]

В процессе формирования операционной стратегии необходимо осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном итоге, нужно ответить на вопросы: Покупать или производить? Каким должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять?

1) Производить или покупать

Первым и главным решением является определение о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса). От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может быть неоправданным.

Принятие решения без предварительного анализа недопустимо. Например, можно с уверенностью предположить, что главный актив компании, консультирующей по различным компьютерным вопросам, - это технические знания и навыки персонала. Отсюда можно заключить, что ключевым элементом бизнеса являются работники, которых надлежит удерживать в компании любой ценой, однако известно, что многие успешные компании такого рода активно применяют субподряд.

2) Выбор процесса

Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям.

· Работа/проект - компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта. Он настолько гибок, что может удовлетворить практически любую прихоть в техническом задании или в поставках материалов. Особое достоинство данной организации в том, что она позволяет продолжать работу до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. При наличии необходимых навыков, оборудования, сырья и времени можно добиться очень высокого качества. Недостатки - относительно высокие издержки и неопределенность как в затратах, так и во времени.

· Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции. Гибкость, заложенная в схему такого производственного процесса, допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийная организация одинаково хорошо подходит для заказов как в 500, так и в 5000 единиц, позволяя незначительно менять техническое задание без особых усилий. Несмотря на это подобные процессы лучше всего подходят для производства стандартизованных продуктов в строго определенных объемах. Они прекрасно приспособлены для формальных процедур контроля качества; партии, по каким-то причинам не прошедшие этот контроль, обычно можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.

· Поточные/массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки. Поточная линия может производить только один продукте самыми незначительными вариациями в спецификациях, с одним и тем же темпом выпуска готовой продукции. Она требует стандартизации используемых материалов, стадий процесса и конечных продуктов. Задержка на одном из участков линии приводит к остановке всего конвейера. Преимущества такого процесса - прогнозируемость и низкая себестоимость продукции. Ее качество будет высоким настолько, насколько качественные применяются материалы, навыки работников и оборудование. Попытки исправить брак по ходу производства приведут к нарушению работы всей линии.

Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере. Страхования компания может разбираться с запросами или жалобами клиентов как с отдельными работами, по мере их возникновения, а последующее оформление документации проводить партиями. Цель операционной стратегии - обеспечить правильное комбинирование процессов.

3) Размещение

Размещение, пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом - а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Навряд ли высокотехнологичное автоматизированное производство, размещенное в странах третьего мира, будет эффективным - скажется отсутствие необходимой инфраструктуры. В равной степени невыгодно располагать процессы с высоким применением дешевой рабочей силы в районах с низким уровнем безработицы, поскольку подходящих работников там скорее всего не найдется.

Не менее важны и стратегические решения о том, будет ли компания иметь распределенную структуру, и если да, то как она будет организована.

4) Автоматизация и рабочая сила

Есть два полюса - полная автоматизация и полностью ручной труд. Они в равной степени существуют и в сфере производства, и в сфере услуг. Есть рестораны, где клиенты высказывают официантам свои пожелания, и лишь после этого еда готовится по их заказам, а есть рестораны, где готовые блюда хранятся в торговых автоматах. Банковские операции можно проводить, не выходя из дома, с помощью компьютера, а можно за стойкой в отделении банка.

Каждая политика несет свои риски и издержки, и их необходимо оценить на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, то есть начнется их воплощение в жизнь. Как только решение будет принято, нужно четко и ясно изложить политику компании в отношении рабочей силы. Особенно важны такие пункты, как размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политика обучения, политика в отношении неполного рабочего дня, сверхурочной работы и так далее.

5) Планирование и контроль

Системы планирования и контроля должны соответствовать принятому способу организации операций. Те системы, что подходят для проектной организации, неприменимы на поточной линии. Системы, работающие в среде с высокой степенью автоматизации и квалифицированным персоналом, будут бесполезны в производстве с дешевым ручным трудом, даже если и там, и там применяется один и тот же процесс.

Системы должны удовлетворять типу процесса, уровню технологии, способностям персонала и ожиданиям покупателя.

В случае распределенных по разным объектам операций системы также должны служить средством связи между ними, даже если требования объектов различны. [1, c. 38 ]

Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий. [3, c.45]

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

Описание операционной стратегии содержит типовые разделы, равноценные по своему значению и влиянию на результат ее реализации:

1) главная операционная функция;

2) размещение производственных мощностей;

3) проектирование продуктов;

4) автоматизация;

5) баланс производства и услуг;

6) номенклатура (ассортимент) продуктов и объем производства;

7) качество бизнес-процессов и продуктов;

8) цена продуктов;

9) доступность продуктов.

Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом: Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение использует все свои потенциальные возможности к достижению целей по направлениям: технология, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM), принцип "точно в срок" (JIT), логистика, управление закупками и др. [10, c. 200 ]

2. Анализ операционной стратегии ОАО "Савушкин продукт"

Открытое Акционерное Общество "Савушкин продукт" - одна из крупнейших молочных компаний Беларуси, занимающая лидерскую позицию в молочной отрасли страны уже более 10 лет. Миссия компании: "Дарить людям радость и здоровье, создавая качественную натуральную молочную продукцию". Сочетание качественного сырья, натуральных компонентов, оригинальных рецептур, новейших технологий, строжайшего контроля качества на протяжении всей технологической цепочки, высококвалифицированного и ответственного персонала - залог успеха компании во всех начинаниях.

Сегодня производство продукции компании "Савушкин продукт" осуществляется на 4-х производственных площадках: в Бресте, Каменце, Пинске и Столине. Коллектив насчитывает 3000 человек. Производственные мощности компании в целом позволяют перерабатывать до 2 500 тонн молока в сутки. Товаропроводящая сеть ОАО "Савушкин продукт" включает 6 торговых филиалов, 1 торговое представительство и более 50 торговых представителей на территории Беларуси.

Сырьевую зону компании составляют 92 хозяйства Брестской области (всего 309 молочно-товарных ферм). ОАО "Савушкин продукт" перерабатывает около 40% всего молочного сырья региона. Важно отметить, что около 80% молока, поступающего на производство, соответствует высшему сорту и сорту экстра, что имеет огромное значение для выпуска высококачественной продукции. В 2013 году создано Управление по сельскому хозяйству ОАО "Савушкин продукт", которое планомерно работает с хозяйствами сырьевой зоны над улучшением качественных показателей молока-сырья. Компания имеет и собственное сельскохозяйственное предприятие "Савушкино". В хозяйстве функционирует две очереди молочно-товарных ферм европейского уровня

Продукция компании "Савушкин продукт" производится под 5 брендами: "Савушкин продукт", "Брест-Литовск", "Оптималь", "Ласковое лето" и "На100ящий". Компания производит около 200 наименований продукции без консервантов, стабилизаторов, ароматизаторов. Основной перечень выпускаемой продукции:

* йогурт

* кефир

* масло сливочное

* молоко

* морс

* нектар

* простокваша

* ряженка

* сметана

* сок

* спред

* сыр плавленый

* творог и др.

В 2012 году компания разработала серию продуктов для функционального питания. Институтом физиологии Национальной академии наук РБ подтверждено, что в линейку таких продуктов питания компании входят йогурты, обогащенные бифидобактериями, "Оптималь"; мягкий творог "Нежный" и творожные десертные пасты "Савушкин продукт" на его основе; продукт кефирный, обогащенный пробиотиками и лактулозой; ультрапастеризованное молоко "Савушкин продукт".

Сумев завоевать признание потребителей и утвердиться на внутреннем рынке (16,7% доля компании на рынке ЦМП Беларуси), ОАО "Савушкин продукт" продолжает быстро развиваться, не только улучшая качество и ассортимент, но и расширяя рынки сбыта. Удельный вес экспорта в общем объеме производства по итогам 9 месяцев 2013 года составляет 48,2%, что на 1,1 процентный пункт превышает показатели аналогичного периода прошлого года. . В настоящее время компания осуществляет поставки в 75 регионов Российской Федерации, Украину, Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Объединённые Арабские Эмираты, Иорданию, а также другие страны ближнего и дальнего зарубежья. ОАО "Савушкин продукт" в 2012 году получило бессрочную экспортную лицензию, выданную Постоянным комитетом ЕС по пищевой цепи и здоровью животных, что позволило компании успешно выйти на европейский рынок. С 1 июля 2013 года регулярно поставляется цельномолочная продукция в страны Евросоюза. В мае 2013 года производственные площадки прошли сертификацию по международной системе безопасности пищевых продуктов FSSC-22000, что позволило начать поставки цельномолочной продукции в страны Европейского Союза - Литву, Латвию, Эстонию. И это настоящий прорыв для молочной отрасли Беларуси в целом, так как до этого момента цельномолочная продукция ни одного предприятия никогда не поставлялась в ЕС.[8]

Рост надоев, повышение качества молочного сырья и продуктивности дойного стада - приоритетная задача для компании. Эта работа ведется в рамках реализации долгосрочной стратегии развития сырьевой зоны. Координацией этой деятельности занимается специализированное структурное подразделение - управление по развитию сельского хозяйства.

Компания "Савушкин продукт" в ноябре 2006 года присоединилась к Международной инициативе ООН "Глобальный договор", которая продвигает принципы социальной ответственности и создаёт платформу для организации многостороннего сотрудничества государства, бизнеса, общества и международных организаций.

С 2009 года в ОАО "Савушкин продукт" работает телефон "горячей линии", номер которой указан на каждой упаковке. Потребитель может совершенно бесплатно позвонить из любой точки Беларуси и высказать свои мнения, пожелания, а также задать вопросы о продукции и работе компании. За 9 месяцев 2013 года на горячую линию поступило более 550 звонков.

Компания "Савушкин продукт" даже в непростые, кризисные, времена протягивает руку помощи тем, кто в ней нуждается. За первое полугодие текущего года ОАО "Савушкин продукт" оказало благотворительную помощь 22 организациям на общую сумму 2 951 млн. рублей (341 тыс. $ США). Среди них Брестское городское ОО "Союз многодетных семей", Брестское городская организация ОО "Белорусское товарищество инвалидов по зрению", Брестская районная организация "Белорусское общественное объединение ветеранов", Свято-Преображенская церковь д. Олтуш, ОО "Фонд безопасности дорожного движения Брестской области" и другие.

В настоящее время в компании действуют система менеджмента качества на соответствие требованиям национальных стандартов СТБ ISO 9001- 2009, система управления качеством и безопасностью продукции на основе принципов HACCP, система управления окружающей средой на соответствие международным стандартам ISO 14001, система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда в соответствии с OHSAS 18001.

На сегодняшний день на счету компании более 400 наград как государственного, так и международного уровня. Среди них Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества, Премия Содружества Независимых Государств за достижение в области качества продукции и услуг, "Брэнд - достояние республики". За истекший период 2013 года компания "Савушкин продукт" получила 12 Дипломов первой степени и 3 Гран-При конкурса "Продукт года 2012". По завершении конкурса "Брэнд года 2012" компания удостоена четырёх высших наград: титула "Брэнд-лидер" в категориях "Йогурты" и "Молочная продукция", золотых медалей за брэнд "Брест-Литовск" и в номинации "Социально ответственный бизнес" ("За заботу о здоровье потребителей"). В конкурсе-дегустации "Чемпион вкуса - 2013" продукция компании "Савушкин продукт" получила 6 наград, в том числе 2 Гран-При. По итогам Международной выставки "WorldFood Moscow" компания получила 3 золотые медали за сметану "Брест-Литовск", творог "Савушкин хуторок" и творог зерненый "101 зерно + сливки". [6]

В Республике Беларусь около 40 предприятий, занимающихся переработкой молока. "Савушкин продукт", как уже отмечалось ранее, входит в число крупнейших предприятий белорусской молочной отрасли. Основными конкурентами компании являются : "Бабушкина крынка", "Молочные продукты", "Беллакт", "Молоко г.Витебск", "Глубокский МКК". На сегодняшний день происходит ужесточение конкуренции на внутреннем рынке в силу достижения высокой степени насыщения национального рынка молочными продуктами. Однако, согласно данным Национального мониторинга потребительских предпочтений жителей Беларуси за 2013 год, молочную продукцию под брендом "Савушкин" знают 75,4% опрошенных потребителей и 55,1% опрошенных отдают ей предпочтение. А это значит, что покупают молочную продукцию под этой маркой более чем в 2 раза чаще, чем продукцию других производителей.

Стоит отметить, что в Беларуси планировалось создание молокоперерабатывающего холдинга, который был бы создан на базе 6 предприятий. Объединяющим центром выступил бы ОАО "Савушкин продукт". Кроме него в холдинг вошли бы ОАО "Березовский сыродельный комбинат", ОАО "ГМЗ № 2", ОАО "Кобринский маслосырзавод", КУП "ГМЗ № 1", а также ОАО "Лунинецкий молочный завод". Однако позднее правительство отказалось от планов по созданию холдинга.

По итогам деятельности за 3 квартала 2013 г. лидером по объему выручки среди молочных заводов стала компания Савушкин продукт (206 млн долларов) опередив прошлогоднего лидера Слуцкий сыродельный комбинат на 23 млн долларов. В то же время по показателю чистой прибыли за январь-сентябрь 2013 года первое место занимает Слуцкий сыродельный комбинат (25 млн долл.). А "Савушкин продукт" за этот период показала лишь четвертый результат - 11,7 млн долл., уступив Лидскому МКК и Волковысскому Беллакт.(Приложение А, таблица А1).[4]

В 2010 г. агентство МРР Сonsulting запустило долгосрочный проект оценки национальных брендов, в рамках которого значился проект Рейтинг "БелБренд-2010 - ТОП -100 белорусских брендов". Главной задачей проекта "БелБренд" было определить 100 самых дорогих белорусских брендов.В данный рейтинг 2013 г. вошли 13 представителей молочной промышленности. Третью позицию в рейтинге "ТОП-100 белорусских брендов" 2013 г. заняла "Бабушкина крынка", стоимость бренда составила 65,4 млн долл. США. Стоит отметить, что в 2011 г. бренд был оценён в 5,55 млн долл. США и занимал 57 место. В 2011 г. лидером среди молокоперерабатывающих предприятий стал бренд "Савушкин продукт", который занял 4 место с оценкой в 50,0 млн долл. США, в 2012 и 2013 г. "Савушкин продукт" занимал 7 место с оценкой в 46 и 46,4 млн долл. США соответственно.[Приложение Б]

2.2 Анализ операционной стратегии ОАО "Савушкин продукт"

Если руководителей заставить озвучить операционную стратегию их собственных компаний, то большинство из них будет говорить о подходах и программах по сокращению издержек или улучшению качества. Несмотря на всю их важность, эти программы редко создают конкурентное преимущество, соотнося друг с другом материальные активы и организационные ресурсы в области операций, чтобы поддержать общую корпоративную стратегию. В действительности операционная стратегия должна ясно определять, какие возможности надо создавать и совершенствовать с течением времени.

Большинство компаний белорусской промышленности действительно не формулируют операционную стратегию в явном виде. И "Савушкин продукт" не исключение. На предприятии не существует четко сформулированной, документировано закрепленной операционной стратегии. Однако решения, принимаемые директорами по операциям, в конечном счете направляют операционную деятельность компании и формируют стратегию .

Я проанализировала работу предприятия по основным направлениям, характеризующим операционную деятельность предприятия:

1. Производственные мощности

Производственные мощности компании в целом позволяют перерабатывать до 2 500 тонн молока в сутки. За 9 месяцев 2013 года компанией "Савушкин продукт" переработано более 369 тыс. тонн молочного сырья. Темп роста к аналогичному периоду прошлого года составляет 100,8%. Товарной продукции выпущено на 2 554 437 млн. рублей (292,1 млн. $ США) (в фактически действующих ценах), что превышает показатели аналогичного периода прошлого года на 23,5%. Таким образом предприятие постоянно осуществляет наращивание производственных мощностей. Рост надоев, повышение качества молочного сырья и продуктивности дойного стада - постоянно реализуемая задача для компании. Эта работа ведется в рамках реализации долгосрочной стратегии развития сырьевой зоны. Координацией деятельности по развитию сырьевой базы занимается специализированное структурное подразделение - управление по развитию сельского хозяйства. Однако, несмотря на то, что объем производства компании растет с каждым годом, рентабельность предприятия невысокая - 4 %. Причина тому - всю прибыль компания вкладывает в производство. По данным отчетности за 3 квартала 2013 года "Савушкин продукт" не вошел в ТОП-7 по показателю рентабельности по чистой прибыли белорусской молочной отрасли (Приложение А, таблица А2).

2.Технолгические процессы

ОАО "Савушкин продукт" сегодня - это завод-автомат, коэффициент автоматизации производственных процессов составляет 99%. Производство, подача и расфасовка продуктов полностью автоматизированы, что позволяет свести к нулю влияние "человеческого" фактора на ход технологического процесса и обеспечить стабильно высокое качество готовой продукции.

Следует отметить, что компания постоянно осуществляет инвестиции в технологические процессы для их переоснащения и совершенствования. Совокупный объем инвестиций в развитие предприятия "Савушкино" за период с декабря 2005 по настоящее время составил более 44 млн. долларов США. Объем инвестиций за 9 месяцев 2013 года уже превысил 1 млрд. рублей (114 тыс. $ США). В компании "Савушкин продукт" обеспечивается "холодная цепочка" на протяжении всего пути от производства, хранения и отгрузки до доставки в торговые организации. Автомобили, доставляющие продукцию в торговые объекты, оснащены терморегистрирующими устройствами, контролирующими температуру доставки продукта по всему пути следования транспортного средства.

В 2012 году "Савушкин продукт" стремительными темпами провел реконструкцию производственного филиала в Столине. Результат: его суточная мощность на сегодняшний день составляет 30 тонн сыра (420 тонн молока). Современная техника, позволившая сделать процесс производства полностью автоматизированным. Для обеспечения безопасности и качества продукции по последнему слову техники оборудована производственная лаборатория. Для хранения сыров подготовлены складские помещения, позволяющие хранить до 1000 тонн сыров. Все это позволило не только нарастить производственную мощность и повысить эффективность производства, но и создать максимально комфортные условия работы для коллектива.Но стоит отметить, что аналогичному переоснащению не подвергся ни один из других существующих производственных филиалов.

3.Размещение(масштаб производства)

Сегодня производство продукции компании "Савушкин продукт" осуществляется на 4-х производственных площадках: в Бресте, Каменце, Пинске и Столине. В апреле 2013 года компания "Савушкин продукт" начала строительство 5-й производственной площадки. Новый производственный корпус строится в городе Бресте вблизи головного офиса предприятия. Вывод завода на полную проектную мощность запланирован на 2015 год. Запуск 5-й производственной площадки ОАО "Савушкин продукт" позволит:

- создать новые рабочие места

- повысить эффективность производства и работы компании в целом

- нарастить экспортный потенциал (укрепить положительный имидж страны на мировых рынках)

- создать дополнительные комфортабельные рабочие места

- расширить возможности по применению современных технологий и выпуску новых уникальных молочных продуктов.

Товаропроводящая сеть ОАО "Савушкин продукт" включает 6 торговых филиалов, 1 торговое представительство и более 50 торговых представителей на территории Беларуси. Сырьевую зону компании составляют 92 хозяйства Брестской области (всего 309 молочно-товарных ферм). ОАО "Савушкин продукт" перерабатывает около 40% всего молочного сырья региона.

4. Использование производственного персонала

На сегодняшний день в компании работает 3000 человек. Из них 1550 (55,2%) - женщины. Средний возраст работников компании - 34 года. В ОАО "Савушкин продукт" высшее образование имеют 740 работников организации, средне специальное 793, профессионально-техническое 667, что составляет 76,2% от общей численности. В настоящее время обучается в ВУЗах и колледжах 149 человек. В 2011 году учебу завершил 21 работник.

Мониторинг условий труда в компании осуществляется специализированной организацией согласно договору в соответствии со схемой контроля за вредными факторами производственной среды ОАО "Савушкин продукт", утвержденной главным инженером организации. По результатам мониторинга, в случае выявления несоответствий, разрабатывается план мероприятий по их устранению. Согласно схеме производственного контроля, проводятся замеры факторов производственной среды на всех рабочих местах, во всех производственных и торговых филиалах. Несоответствия по таким факторам производственной среды как "аммиак в селитебной зоне", "освещенность", "вибрация", "загазованность", "запыленность", "электромагнитное излучение" за 6 мес. 2013 г. не выявлены. Имеются превышения по фактору "шум" в котельном и компрессорном цехах, цехе СМП и приемно- аппаратном цеху, что обусловлено технологическим процессом, в связи с чем, работники вышеуказанных цехов обеспечены средствами индивидуальной защиты органов слуха.

За 6 месяцев 2013 г. в соответствии с планом мероприятий по улучшению условий и охраны труда было затрачено 1 980 млн. рублей (228,8 тыс. $ США) и проведены следующие мероприятия: внедрена система кондиционирования в цехе розлива и тары; обновлена опознавательная окраска трубопроводов аммиачно-холодильной установки; приобретены защитные костюмы типа Л-1 в количестве 3-х штук для проведения ремонтных и аварийных работ в загазованных аммиаком помещениях; изготовлена и установлена площадка для обслуживания ёмкостей №№ 7-9 в аппаратном участке; оборудованы автоматической пожарной сигнализацией и системой оповещения о пожаре помещения административно- бытового корпуса производственного филиала ОАО "Савушкин продукт" в г. Столин; произведен ремонт бытовых помещений для работников вспомогательных служб в производственном филиале ОАО "Савушкин продукт" в г. Столин; оборудован класс по охране труда в производственном филиале ОАО "Савушкин продукт" в г. Столин и др.

5.Управление качеством производства

Специалисты компании придают большое значение улучшению качества сырья и совместно с поставщиками сырья проводят постоянную работу по повышению его качественных параметров. Так за 8 месяцев 2012 г. ОАО "Савушкин продукт" приобретено для ферм хозяйств поставщиков лабораторного оборудования, моющих и дезинфицирующих средств, фильтрующих материалов и других вспомогательных материалов на сумму 2 млрд. 135 млн. рублей, а также 22 единицы холодильного оборудования на сумму 1 млрд. 879 млн. 476 тыс. рублей.

Проанализировав каждый из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что на сегодняшний день операционная деятельность предприятия "Савушкин продукт" направлена на постоянное увеличение объема производства, увеличение производственных мощностей, расширение ассортимента выпускаемой продукции. Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по доступной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство.

Из анализа предприятия очевидно, что оно имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства товаров молочной продукции и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей РБ, а также и за ее пределами. Очевидной слабой стороной предприятия является достаточно высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия. По последним данным, в 2013 брестский комбинат произвел продукции почти на четверть больше, чем за такое же время в прошлом. Да, это красноречивый показатель и пример для подражания. Но прибыль предприятие не растет такими темпами и не способна поддерживать эффективность производства в условиях постоянного его расширения (в среднем предприятие меняет до 40% своей продукции ежегодно). Поэтому предприятие рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат. Производство и продажа продукции на ОАО "Савушкин продукт" в течение 2012-2013 годов сохраняет динамику постоянного роста, производственная деятельность предприятия весь срок остается стабильной. В тоже время неэффективное использование производственных мощностей и несоответствие темпов роста оплаты труда динамике производительности труда работников позволяет сделать вывод о необходимости улучшения управления предприятием в целях повышение эффективности производства.

Потенциал предприятия остается не использован из-за недостатка взаимосвязи между подразделениями и по причине низкой эффективности планирования производственной деятельности. Главной причиной неэффективности является отсутствие стратегического планирования и управления на предприятии.

Можно выделить следующие проблемы операционной деятельности на предприятии:

1. Вся анализируемая информация на предприятии рассматривается просто как набор исходных данных для стратегических построений, при этом:

- не ставится задача выявить фактически реализуемую компанией стратегию и ее эффективность;

- не изучаются неявные взаимозависимости между различными элементами анализа и связанные с этим ограничения по их изменению.

2. Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского рынка.

3. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

4. Наиболее острые вопросы работы компании опускаются. Нерациональные элементы принимаются как данность.

5. Не выделяются и не прорабатываются углубленно критически важные для компании вопросы. Например, какой из выпускаемых продуктов на самом деле прибыльный, а какой - убыточный?

7. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию

Как сказал Портер - "Операционная результативность -- это не стратегия. Стратегия -- это череда компромиссов в конкурентной борьбе, включая выбор того, чего не надо делать". Результативная общая стратегия, по определению Портера, только усиливает ключевую потребность в стратегии операционной. В защиту Портера можно сказать, что многие операционные менеджеры тоже не думают о выстраивании уникальных возможностей, бездумно копируя вместо этого "наилучшие практики". Другими словами, они пытаются развивать те возможности, которыми их наиболее опасные конкуренты уже овладели в совершенстве. Универсально превосходных методов, которые стоило бы применять всем участникам отрасли, не существует. Такая модель порождает конкурентную конвергенцию и наиболее разрушительный чисто ценовой вид конкуренции. Вместо этого возможности необходимо пестовать, ориентируясь в первую очередь на желаемую дифференцированную позицию компании на рынке. [9, c. 38]

Вся деятельность компании "Савушкин продукт" направлена на непрерывное пошаговое совершенствование. Но для предприятия - это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Конкуренты предлагают почти такой же набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества.

Как показали выше приведенный анализ, предприятие "Савушкин продукт" не обладает четкой операционной стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, компания пытается расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Предприятие путает улучшение операций со стратегией. Рост любой ценой и игнорирование прибыльности ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению.

Предприятию "Савушкин продукт" необходимо пересмотреть используемые производственные мощности, ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. Компания должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Как было сказано выше, на предприятии нет документально оформленной операционной стратегии. В данном случае я предлагаю разработать операционную стратегию производственно-технологическому отделу совместно с планово-экономическим отделом. В реализации стратегии должны участвовать как руководители и сотрудники подразделений, так и непосредственно работники различных цехов предприятия, занимающиеся производством продукции.

Производственно-технологический отдел (ПТО) должен выполнять следующие задачи:

· организация выпуска продукции в соответствии со сметно-договорной документацией, календарными графиками;

· недопущение или устранение причин срыва графика изготовления продукции;

· постоянное усовершенствование стиля и методов руководства, повышение ответственности сотрудников ПТО за порученный участок работы.

Основными функциями ПТО должны стать:

а) координация работы всех подразделений предприятия, производств, транспорта складов;

б) применение мер по максимальному использованию производственных мощностей предприятия, рациональной загрузки оборудования;

в) контроль за наличием установленных нормативов в цехах и участках;

г) контроль за внедрением системы качества на предприятии.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, менеджеры предприятия должны определять и проводить в жизнь необходимые операционные изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

В ОАО "Савушкин продукт" в основном разрабатываются оперативные планы сроком до 1 года, т.е. это квартальные планы по производству продукции. Кроме того, действует среднесрочное планирование, включающее в себя разработку бизнес-планов сроком до 5 лет. Хотелось бы отметить, что при оперативном и среднесрочном планировании предприятие уделяет особое внимание производственному аспекту. Это говорит о том, что ОАО заинтересовано больше в увеличении объемов производства, нежели в получении прибыли.