Чинники мотивації персоналу на винзаводі "Нива"

Структура втрат робочого часу на підприємстві ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Співставлення невідпрацьованого часу з річним нормативним фондом робочого часу вказують на те, що хоча цей показник неухильно зростав, його частка протягом досліджуваного періоду навіть зменшилась. Так, у 2008 втрати склали 6,4% нормативного фонду. У 2009 році, коли звільнення були наймасовішими, їх частка досягла 7%, проте вже в наступному році, по мірі стабілізації економічної ситуації на підприємстві, втрати впали до 5,7%. Відповідно, ефективний фонд робочого часу склав 93,6% нормативного фонду у 2008 році, 93% у 2009 та 94,3% у 2010 році. Це невелика розбіжність, проте слід пам'ятати, що кожен відсоток на такому крупному підприємстві -- це декілька сотень тисяч гривень надходжень від реалізації продукції та десятки тисяч гривень валового прибутку.

Більш наочно відображає прогрес, досягнений у плані підвищення ефективності використання робочого часу показник втрат у перерахунку на одного робітника. За три роки він зменшився з 126 до 112,6 годин на рік, притому що в 2009 році досяг рекордного значення 136,7 годин.

Подібну динаміку бачимо і у регульованих втрат часу. У той час як сукупні значення зросли з 5833 годин у 2008 році до 9730 у 2010, тобто на 66,8%, то у перерахунку на одного робітника втрати скоротилися з 42,6 годин у 2008 до 41,6 годин у 2010 році, що є дуже позитивним досягненням, особливо на тлі кризового 2009 року, коли цей показник склав 59,8 годин.

Вирішальну роль у формуванні регульованих втрат часу відіграють простої, спричинені оборотом кадрів. У перерахунку на одного робітника вони склали 36,1 годину у 2008 році, 51,7 годин у 2009 році та 36,6 годин у 2010-му. Для порівняння, нормативний фонд робочого часу становив протягом аналізованого періоду 1960 годин на рік.

Розглядаючи якісні показники ефективності використання часу, можна зробити висновок, що у 2010 році заводу вдалося знов вийти на показники 2008 року або навіть покращити їх. Відчутно погіршився лише показник втрат часу через відсутність кадрової одиниці в перерахунку на одного звільненого. Якщо у 2008 році робоче місце простоювало в середньому 58,8 годин, що еквівалентно 7,35 робочим змінам, то у 2010 році -- вже 85,6 годин, тобто 10,7 змін або 2 робочі тижні.

На підставі техніко-економічних результатів діяльності підприємства, даних про продуткивність персоналу, плинність кадрів та втрати часу випливає невтішна картина кадрового становища підприємства. Незадоволеність значної частини робітників умовами праці призводить до високого обороту по звільненню, і, відповідно, до простоїв робочих місць. Не підлягає сумніву, що багато працівників за таких умов розглядають свою роботу як тимчасову, не прагнуть професійного зростання, працюють не на повну силу. У той же час, політика створення робочих місць на підприємстві є недосконалою, через що зростання продуктивності праці у грошовому вимірі було мінімальним, а у натуральному -- майже не відбувалося.

Вочевидь, керівництво підприємства не вважає ці проблеми нагальними. В цілому Таїровський винзавод працює стабільно, нарощуючи обсяг виробництва. Проте прибуток та інші показники діяльності заводу могли бути вищими, якби краще мотивувати робітників та провести оптимізацію окремих підрозділів. Слід зазначити, що виробничі потужності підприємства є обмеженими, а тому з часом гостро стане питання про інтенсифікацію виробництва та використання ефективних методик в управлінні. Відовідні пропозиції ми пропонуємо у наступному розділі.

Розділ ІІІ. Шляхи підвищення ефективності праці у ТОВ «НВП Таїровський винзавод «НИВА»

3.1 Напрямки оптимізації штатного розкладу підприємства

Зробити висновок про ефективність використання персоналу можна, порівнявши штатні росклади Таїровського винзаводу і іншого підприємства аналогічної потужності, обладнаного за останнім словом техніки. Для цього ми обрали створений у 2007 році Інкерманський винзавод поблизу Севастополя, що належить ВАТ «Смарагдове гроно» і має потужність 3 мільйони бутилок вина за двохзмінного графіку («Нива» -- 3,1 мільйонів бутилок).

Слід зазначити, що наведені підприємства використовують різні технології виробництва. Таїровський винзавод, що більшою мірою орієнтується на якість продукції, використовує традиційні технології, тоді як Інкерманський, орієнтуючись на масовий випуск -- технології прискореного бродіння. Окрім того, Інкерманський завод спеціалізується на виготовленні столових вин, а на Таїровскому значна частка обсягу виробництва припадає на ігристі вина, що мають довший виробничий цикл.

Між тим, обидва заводи мають керівний склад, спеціалістів та службовців, а також робітників, не задіяних безпосередньо у виробництві. Ці категорії працівників порівнювати доцільно, оскільки вони обслуговують підприємства, аналогічні за обсягом виробництва та внутрішньою структурою. Окрім того, штат Інкерманського заводу укомплектований дуже раціонально і може вважатися взірцем для порівняння.

Дані порівняння чисельності різних категорій працівників та окремих підрозділів наведено у таблиці 3. 1.

Порівняльна характеристика штатних розкладів Таїровського винзаводу ТОВ «НВП «Нива» та Інкерманського винзаводу ВАТ «Смарагдове гроно»

Як показують дані таблиці, розмір штату двох підприємств суттєво відрізняється -- Таїровський винзавод має працівників на 77% більше за Інкерманський. Отже, продуктивність праці на підприємстві значно менша. Зробити висновок, наскільки такий штат є адекватним виробничій потужності підприємства можна, якщо проаналізувати співвідношення між різними категоріями робітників на двох підприємствах.

Найбільша різниця -- 80,7% існує у категорії робітників. Завищена кількість працівників цехів, де більшість операцій є механізованими, прямо вказує на невідповідність технологій сучасним вимогам. Зокрема, більша частина обладнання була закуплена у 1999-2002 роках, коли підприємство лише вступило на шлях динамічного розвитку. В основному, це було обладнання італійського і французького виробництва, частина якого уже була у використанні. Надалі оновлення виробничих потужностей відбувалося повільно. Зокрема, протягом досліджуваного періоду 2008-2010 років було закуплено нового обладнання на 770 тисяч гривень, тобто за три роки було оновлено лише 13,5% обладнання.

Між тим, Інкерманський винзавод було створено у 2007 році і одразу ж обладнано за сучасною технологією. Найбільшою перевагою цього виробництва є використання так званої мембранної технології, що пришвидшує бродіння вин у 2-3 рази. Це дозволяє скоротити кількість ємностей для бродіння і, відповідно, чисельність персоналу, що контролює якість біохімічних процесів. Вартість мембранної лінії, закупленої Інкерманським заводом, становить 1,45 мільйонів гривень, тобто 43,5% усієї вартості основних фондів підприємства (3,4 мільйони гривень).. Натомість, керівництво Таїровського винзаводу протягом 2002-2007 років не спромоглося перейти на нову технологію через її вартість. Ставку було зроблено на традиційні технології, що довели свою ефективність. Зокрема, на закупівлю сучасних акротофор -- ємностей для вторинного бродіння. Це гарантує високу якість виробу, але не сприяє скороченню виробничого циклу. У той же час, закупівля мембранних агрегатів вимагає часткової заміни існуючих потужностей, а також комунікацій на підприємстві. За попередніми обрахунками, перехід на прогресивну технологію обійдеться підприємству у 3-4 мільйони гривень за сучасними цінами. Тому поки що керівництво утримується від цього кроку і продовжує вкладати інвестиції у розробку нових рецептур та технологій якості. У той же час, приклад Інкерманського заводу показує, що мембранна технологія дозволяє підвищити продуктивність роботи працівників цеху у 1,5 рази. Відповідне зменшення виробничого персоналу дозволить значно скоротити витрати на оплату праці і окупити переобладнання заводу протягом 3-4 років. Втім, слід урахувати, що мембранна технологія підходить лише для стандартних вин, високоякісний продукт вимагає традиційних методик бродіння, заснованих на природному проходженні біохімічних процесів.

Щодо решти груп робітників, звертає увагу дворазове перевищення кількості вантажників на Таїровському винзаводі у порівнянні з Інкерманським, що передбачає продуктивність праці вантажника у 1,71 рази меншу. Частково це можна пояснити організацією технологічного процесу та ступінню його механізації. Таїровський винзавод, що будувався за радянськими стандартами, має значно більшу територію, ніж сучасний та компактний Інкерманський винзавод. Відповідно, це ускладнює процес транспортування.

Окрім того, кількість вантажників на підприємстві розрахована на пікові навантаження, які виникають, коли вино підходить до готовності одразу у кількох ємностях і його слід переробити, розлити і завантажити на склад. Інкерманський завод має у цьому плані перевагу, адже мембранна технологія прискорює виробництво і робить його більш рівномірним.

Окрім того, вантажники, заробітна платня яких на підприємстві не перевищує 1500 гривень разом з преміальними, не завжди є добросовісними працівниками. Аби покращитироботу вантажників, на підприємстві слід обладнати декілька механічних підйомників достатнього розміру, а також обладнати їх спеціальними рейками, щоб на площину можна було завезти тачку з коробками, не перевантажуючи їх зайвий раз. Усього на підприємстві потрібно 8 таких установок. Нові агрегати коштують 5-7 тисяч доларів, причому механізм їх простий і має великий термін експлуатації, а ціна зумовлена більшою мірою обсягом металу. Тому подібні установки краще купувати за мінімальною ціною на непрацюючих виробництвах і віддавати в ремонт. Обійдеться це, разом з транспортуванням і установкою максимум у 15 тисяч гривень. Планується, що в середньому коден агрегат зможе працювати 5 років, протягом яких слід витрачати до 2 тисяч щорічно на ремонт і мастила. Відповідно, запровадження 8 підйомників обійдеться у 200 тисяч гривень протягом 5 років, з них 120 тисяч слід витратити одразу на придбання. Уже це, за оцінками працівників, зменшить обсяг робіт на чверть і дозволить відповідно зменшити чисельність персоналу і на третину збільшити зарплату працівникам, що лишилися. Останнє, у свою чергу, дозволить добирати більш відповідальних людей, і зменшити кількість запізнень і прогулів. Усі ці заходи дозволять вийти на такий же рівень продуктивності праці, що й на Інкерманському заводі. Таикм чином, кількість вантажників, з урахуванням обсягів виробництва, складе 10 осіб замість 16, а їх зарплата зросте на чверть. Відповідно, якщо витрати на оплату праці у 2010 році складали 396 тисяч гривень, то після проведення оптимізації вони складуть 330 тисяч, притому що зарплата підвищиться з 1,5 до 2 тисяч. Економічний ефект від оптимізації роботи складе, таким чином 66 тисяч гривень на рік. Ці гроші дозволять окупити закупівлю підйомників протягом 3 років (за умови незмінних цін та зарплат) і отримати додатково ще 130 тисяч або 26 тисяч на рік роботи проекту.

Завищена кількість бригадирів та змінних майстрів на Таїровському винзаводі визначається, знову ж таки, складнішим технологічним процесом. Перевищення у кількості прибиральниць і охоронців зумовлене величиною підприємства, а чисельність водіїв пропорційна обсягу виробництва.

Отже, чисельність категорії робітників на підприємстві хоча і є завищеною, але відповідає використовуваній технології виробництва, тож основні засоби підвищення ефективності системи знаходяться у технічній, а не кадровій площині.

Виключення становить група вантажників, робота яких, вочевидь, вимагає кращої організації, оплати і технічного забезпечення.

Розглянемо тепер невиробничий персонал. За чисельністю керівників Таїровський винзавод також значно перевищує Інкерманський за рахунок посад директора з виробництва, головного економіста, головного юриста та ще одного начальника цеху.

Очолює підприємство директор, що має представницьку функцію і виконує загальне управління життям заводу. У нього два заступники -- комерційний, що займається питаннями збуту, та виробничий, що координує діяльність кількох підпрозділів, безпосередньо пов'язаних з виробничим процесом. На Інкерманському заводі такого нема -- функції виробничого директора та головного економіста взяв на себе директор.

Посада головного юриста була введена нещодавно і призначена для узгодження питань захисту інтелектуальної власності та майнових інтересів підприємства з юридичними організаціями та посадовцями.

Отже, чисельність керівників на Таїровському заводі є достантьо розвиненою, але не надмірною, тоді як на Інкерманському -- обмеженою, що ускладнює пошук нових ідей і розвиток підприємства.

У категорії спеціалістів перевищення спостерігається серед працівників лабораторії, відділу постачання і, особливо, відділу реклами і маркетингу, де працює 9 чоловік у порівнянні з 4 на Інкерманському заводі. При цьому за розмаїттям виробленої продукції підприємства не поступаються один одному. До того ж, Таїровський винзавод має сталу репутацію і не потребує такої реклами, як молодий Інкерманський.

Слід зазначити, що відділ реклами і маркетингу є одним із проблемних через високу плинність кадрів (фактично, лише двоє працівників працюють більше року) та недостатню кваліфікованість персоналу.

Успішна робота рекламіста чи маркетолога пов'язана з контактами. Чим довше він працює на підприємстві, тим більше зав'язує контактів, тим краще справляється з роботою. Часта зміна кадрів призводить до того, що низка дрібних клієнтів зникають разом зі звільненням працівника, який «привів» їх на підприємство.

Причиною незадоволеності працівників відділу реклами є порівняно невисокий оклад (2-2,5 тисяч гривень), відсутність можливостей росту і далека відстань до роботи -- усі є одеситами. Для порівняння, більшість спеціалістів з реклами працюють на гнучкому графіку, іноді одразу з кількома підприємствами, отримуючи за свою роботу від 10 до 40 відсотків вартості контракту.

Отже, на нашу думку, відділ реклами і маркетингу слід реформувати. Чисельність колективу скоротити, залишивши трьох рекламних агентів, дизайнера і маркетолога-креатора, що досліджує ринок і узгоджує рекламну концепцію підприємства з керівництвом. Таким чином, скороченню підлягають ставки трьох рекламних агентів та одного маркетолога, що забезпечує економію по зарплаті та соціальним нарахуванням на 141,9 тис. гривнь на рік (три ставки по 2200 на місяць, і одна ставка 2000 гривень).

Відповідно, для решти працівників слід покращити умови роботи. У першу чергу -- винайняти офіс в Одесі, бажано у південній її частині, де б рекламісти могли безпосередньо працювати з клієнтами, а дизайнер -- поширювати оригінал макети, ефективніше співпрацювати з поліграфією і передавати виданням оригінал-макети. Окрім того, це дозволить полегшити процес пошуку кадрів і зменшити їх плинність, що дась певний економічний ефект навіть без застосування інших методик мотивації.

Вважаємо, що для реструктуризованого відділу з 5 осіб буде достатньо офісу середнього класу площею 30 метрів, який можна винаймати за 36-48 тис. гривень на рік.. Таким чином, у нас лишається щонайменше 93,9 тисяч гривень економії на рік, що дозволяє підвищити зарплату по відділу в середньому на 1565 гривень (без соціальних нарахувань -- на 1138). З урахуванням зручного офісу та гнучкого графіку, це дозволить набирати більш професійних рекламних агентів, які зможуть мати додаткові заробітки. Щоправда, керівницву слід прорахувати таки баланс фіксованої платні та преміальних, який би постійно мотивував рекламістів працювати краще і, водночас, не перекривав відведеного резераву виплат.

Кількість працівників лабораторії, що, разом з завідувачем складає 8 чоловік, є достатньою. Ці спеціалісти не лише винаходять нові рецептури, а й контролюють якість виробів і виробляють управлінські рішення. На нашу думку, лабораторія має бути одним з пріорітетних напрямків розвитку на підприємстві.

На сьогоднішній день зарплатний фонд лабораторії складає 332,4 тисяч гривень на рік, а загальні витрати на відділ -- 415,9 тисяч. тобто 3,4% обсягу добавленої вартості, виробленої на підприємстві і всього 0,8% собівартості продукції. Такі співвідношення дозволяють сміливо піднімати витрати на лабораторію.без значного впливу на собівартість. Більш того, ефективна робота лабораторії дозволяє винаходити унікальні рецептури, вартість яких зумовлена не лише собівартістю, цінами конкурентів та нормою прибутку, а й законами престижного споживання. Це дозволяє збільшити ціну унікального продукту без значного впливу на попит, особливо якщо йдеться про невеликі партії середньої вартості, прийнятної для більшості покупців. Відповідно, у реалізаційній ціні даного продукту зменшується частка собівартості і зростає частка прибутку, що позитивно відбивається на фінансових показниках підприємства.

Наскільки великими можуть бути витрати на лабораторію, залежить від конкретних проектів підприємства і можливостей сировини. Припустимо, що за рахунок винайдення нових рецептур частка продукції, що є унікальною торговою пропозицією у межах даного цінового сегменту склала 20%. При цьому прибуток, отримуваний від 1 грн. такої продукції, складає не 9 коп., як це мало місце в цілому по підприємству у 2010 році, а 20 коп. Відповідно, у цінах і обсягах 2010 року (59,7 млн. грн. реалізації), можна говорити про 1,314 млн. додаткового прибутку лише за рахунок віднайдення унікальних рецептур і вдалого їх просування на ринок за підвищенними цінами.

Окрім того, дослідницькі можливості лабораторії та професійні якості її працівників дозволяють переглянути рецептури і способи виробництва стандартних вин, зробивши їх привабливішими для споживачів.

Розглянемо, як можна збільшити фінансування лабораторії на що вигідно спрямувати ці кошти.

Середня зарплата з урахуванням податків та соціальних відрахувань у відділі складає 2518 гривень. Між тим, цих коштів недостатньо, щоб мотивувати дослідника працювати краще і наполегливіше. Тому бажано підвищити середню зарплату по відділу до 4 тисяч -- саме стільки отримують працівники лабораторій у приватних клініках та на великих підприємствах. Додаткові витрати при цьому складуть, з урахуванням соціальних нарахувань, 198 тисячі гривень на рік. Ще 100 тисяч необхідно закласти на преміальний фонд за винаходи. Також необхідно запезпечити найбільш кваліфікованим працівникам лабораторії можливість професійного та наукового зростання -- дозволяти їм читати лекції у ВНЗ, регулярно командирувати їх на спеціалізовані конференції, а для 2-3 найперспективніших працівників забезпечити можливість проходження практики у країнах високої виноробської культури раз на декілька років. Обсяг фінансування поїздок на конференції по Україні і близькому зарубіжжю може скласти в середньому 2 тисячі гривень на поїздку. Якщо припустити, що на звичайного працівника доводиться по 2 поїздки на рік, а на керівника лабораторії -- 4, то загальні витрати на поїздки складуть 36 тисяч гривень.

Одна поїздка на практику закордон (в ЄС) обійдеться у 6-8 тисяч доларів, на конференцію -- до 1,5 тисяч. Вважаємо за доцільне влштовувати щороку одну практику і два виїзди на конференції. Загальні витрати складуть в середньому 10 тисяч доларів або 80 тисяч гривень.

Окрім того, лабораторія має виписувати спеціалізовані видання з органічної хімії та харчових технологій, а також закуповувати наукову літературу. На це достатньо 10 тисяч гривень на рік. Ще 20-30 тисяч бажано щорічно закладати на реактиви та обладнання, аби дослідження проводилися на належному рівні.

Отже, додаткові витрати на лабораторію, які ми пропонуємо, складають максимум 454 тисяч гривень, з яких на підвищення зарплати доводиться 198 тисяч, на преміальний фонд -- 100, на поїздки по Україні і країнах СНД -- 36, на закордонні поїздки і практику -- 80, на обладнання і реактиви -- не більше 30 тисяч. Таким чином, загальні витрати на лабораторію зростуть з 415,9 до 869,9 тисяч, тобто на 109%. Загальні витрати підприємства (обсяг реалізації без ПДВ і акцизу мінус прибуток -- 53875 тисяч гривень) при цьому зростуть усього на 0,8%, тоді як покращення якості лише частини рецептур, за нашою оцінкою, забезпечить додатковий прибуток у обсязі 1,31 млн. Рентабельність вкладень складе, у такому випадку 188,5%.

Розглянемо доцільність чисельності службовців на підприємстві. Найбільшу різницю між Таїровським та Інкерманським заводами дає відділ кадрів. На Таїровському заводі, окрім начальника відділу працює ще два службовця, тоді як на Інкерманському з усім обсягом роботи порається одна людина.

Зазначимо, що кількість працівників на одного «кадровика» може бути дуже високою. Зокрема, відділ кадрів Одеського національного університету, де працює понад дві тисячі людей, нараховує всього п'ять осіб.

Причини «роздутості» відділу кадрів на Таїровському винзаводі наступні. По-перше, сезонний режим роботи підприємства передбачає набір великої (до 100-120 чоловік) чисельності тимчасового персоналу, що лягає на плечі відділу кадрів. По-друге, на підприємстві існує значна плинність кадрів, щомісяця доводиться знаходити до десяти вакансій на різні посади. Цю роботу покладено на трьох людей. Відповідно, витрати на зарплату та соціальні внески по відділу становили протягом 2010 року 81,5 тисяч гривень.

Між тим, питання добору персоналу доцільно частково покласти на начальників відділів та бригадирів ланок, де є потреба у працівникові. Безпосередній керівник зможе краще оцінити і підібрати людину, що потім позитивно позначиться на роботі усієї системи. Щодо інформування про наявність посад, слід ширше використовувати можливості бази даних центрів зайнятості, а також працювати з газетами і сайтами оголошень -- цю роботу можна виконувати через відділ реклами і маркетингу. Роботу з пошуку персоналу полегшить практика попереднього пошуку, запропонована нами у попередньому підрозділі.

Таким чином, на відділі кадрів залишаться лише обов'язки з документального супроводу кожного працівника, чим може займатися одна людина -- начальник відділу. Призначивши йому «чисту» зарплату 2,5 тисяч гривень, маємо 41,25 тисяч витрат на рік замість 81,5 тисяч у базовому варіанті. Економія складе 40,25 тисяч гривень на рік..

Кількість економістів на підприємстві, включно з начальником відділу економічного планування, складає три особи, тоді як на Інкерманському винзаводі -- одну. Економісти на підприємстві виконують настільки великий обсяг звітності, що у них не вистачає роботи на аналітичну роботу. Тому керівництво підприємства має відмовитися від частини внутрішньої звітності або ж змінити форму її заповнення. Розширювати відділ недоцільно.

У бухгалтерії винзаводу працює п'ять осіб, тоді як на Інкерманському заводі -- лише двоє. Зарплата головного бухгалтера після сплати всіх нарахувань становить 2 тисячі гривень, решти працівників -- по 1,2 тисячі. Зрозуміло, що у них немає мотивації працювати ефективно. Більшість працівників -- жінки, старші за 40, -- працюють «для пенсії» і параллельно виконують роботу для інших підприємств. Вважаємо, що склад бухгалтерії можна обмежити трьома людьми. При цьому головний бухгалтер займатиметься перевіркою обрахунків і безпосередньою роботою з податковою адміністрацією, пенсійним фондом, тощо. Таким чином, можна скоротити дві ставки по 1,2 тис. грн. на місяць, що забезпечить 39,6 тисяч економії на рік. Ці гроші, у свою чергу, слід покласти на економічну мотивацію працівників, що лишилися, збільшивши їм зарплати на 800 гривень.

Загалом запропоновані нами пропозиції щодо підвищення продуктивності та ефективності роботи персоналу охоплюють 5 структурних підрозділи підприємства де працює 41 особа, або 21,8% персоналу підприємства.. Скороченню при цьому підлягають 14 осіб (7,4%), а середня зарплата тих, хто лишився, зростає: з 2 до 2,8 та з 1,2 до 2 тис. у працівників бухгалтерії, з 2 до 2,5 тис. у пацівника відділу кадрів, з 2,5 до 4 тис. -- у лабораторії, з 2,3 до 3,4 тис. -- у відділі реклами і маркетингу, з 1,5 до 2 тис. -- у вантажників. Середня зарплата перелічених груп працівників зросте, таким чином, з 1837,5 гривень до 2900 гривень.

Водночас, щорічна економія складатиме 287,75 тис. грн, з яких 66 тис. або 22,9% прийдеться на економію від скорочення персоналу внаслідок технічного переобладнання, а решта -- на економію від скорочення персоналу внаслідок виконання адміністративних заходів.

Протягом 5 років за умови сталих цін економія складе 1438,75 тисяч гривень, перевищивши витрати на проведення заходів у 4,2 рази. Економічний ефект протягом 5 років складатиме 1096,85 тисяч гривень. Проте оскільки більшість витрат -- разові, тоді як економія, зі збільшенням рівня цін і підвищенням зарплат щороку зростає, дійсний ефект у номінальному вираженні буде значно вищим. Якщо припустити, що зарплати на підприємстві будуть зростати щороку на 20%, а поточне обслуговування обладнання -- на 10%, то витрати протягом 5 років складуь 369,35 тис. грн, тоді як економія -- 2569,6 тис. грн.

Щодо лабораторії, то економічний ефект від реорганізації та матеріального стимулювання її роботи слід розглядати окремо, адже віддача від неї не може бути обрахована наперед -- усе залежить від конкретних іновацій, які будуть винайдені дослідниками. Ми можемо лише орієнтовно припустити, що додатковий випуск унікальної продукції з підвищеною нормою прибутку в обсязі 20% від загального виробництва винзаводу, може забезпечити 1,314 мільйона прибутку щорічно за додаткових витрат 454 тис. грн. Економічний ефект складе 856 тис. грн. на рік. Така оцінка є ймовірною, адже йдеться про значні вкладення у інтелектуальний розвиток персоналу при достатньому матеріальному стимулюванні і можливості залучення кваліфікованих експертів.

Дані про економічний ефект від усіх запропонованих управлінських рішень пропонуємо у наступній таблиці:

Економічна ефективність рішень, спрямованих на реорганізацію роботи підрозділів ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива».

Таким чином, внаслідок втілення запропонованих рішень, які охоплюють лише частину структурних підрозділів підприємства, у перший же рік вдастся отримати економічний ефект в обсязі 839,65 тисяч гривень. Ця сума складає 22% прибутку від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. У наступні роки ефект буде ще більшим, адже всі витрати на обладнання для бригади вантажників приходяться на перший рік, а надалі слід фінансувати лише його ремонт. Загалом за п'ять років додатковий прибуток компанії складе 4628,25 тисяч гривень, що майже дорівнює сумі вартості основних виробничих фондів підприємства.

Слід зазначити, що чітко розподілити управлінські рішення на групи за способом впливу на продуктивність (матеріально-технічний, організаційний, економічний та соціальний) неможливо. У більшості випадків зростання продуктивності і відповідний економічний ефект стають можливими внаслідок взаємодії цих факторів, насамперед організаційного та економічного.

До суто організаційних методів належить рішення про винаймання офісу у Одесі для відділу реклами і маркетингу, а також рішення про скорочення штату у відділах реклами і маркетингу, кадрів та бухгалтерії. Водночас, рішення про скорочення штатів підрозділів не є мотиваційними, проте вони дозволяють лишити найкращих працівників, покращивши їм умови праці, що, відповідно, позитивно вплине на їх продуктивність і забезпечить фірмі додатковий прибуток.

Оптимізація роботи лабораторії відбувається насамперед за рахунок економічної мотивації (підвищення зарплат та введення преміальних) та кількох організаційних чинників: збільшення кількості відряджень, можливість гнучкого графіку. Велике значення тут відіграє соціальний фактор -- створення умов для професійного розвитку і творчої реалізації дослідників. Окрім того, важливим є технологічний фактор -- закупка нового обладнання та реактивів, що полегшить дослідникам науковий пошук.

Нарешті, реорганізація бригади вантажників стає можливою внаслідок технічного фактору -- закупівлі підйомників.

В цілому слід зазначити, що вирішальним фактором підвищення ефективності роботи зазначених підрозділів є організаційний. Приймаючи рішення про скорочення кількості працівників, ми створюємо для решти кращі умови праці. На другому місці йде економічний фактор, адже тих, хто лишився на роботі слід зацікавити працювати краще. Нарешті, найменш важливими є матеріально-технічний та соціальний фактори підвищення продуктивності.

Слід зазначити, що економічний ефект від запропонованих управлінських рішень є довгостроковим і настільки значним, що дозволяє фінансувати технологічне оновлення підприємства і розробку нових товарних ліній.

3.2 Втрати підприємства від плинності кадрів та шляхи їх скорочення

Втрати підприємства у зв'язку з плинністю персоналу є досить значними. По-перше, новоприйняті працівники потребують часу, щоб зорієнтуватися та освоїтися на новому місці. Згідно з дослідженнями, проведеними Академією бізнесу штату Мічіган серед офісних працівників у банківській сфері, працівник, переходячи з одного банку в інший, виходить на повну продуктивність у середньому за місяць, а в цілому за цей термін індекс продуктивності становить 0,8 [16; 48]. Проте в нашому випадку термін орієнтування є довшим за рахунок того, що працівники, як правило, потрапляють на винзавод з підприємств іншого профілю. Робітник має навчитися працювати на новому обладнанні, маркетолог -- зав'язати нові контакти, економіст, бухгалтер і кадровик -- вникнути у систему управління виробництвом та персоналом на підприємстві. Найбільшим є термін звикання для робітника лабораторії -- до 6 місяців. Між тим, водії, вантажники та прибиральниці одразу можуть працювати з повною віддачею

Отже,на підставі спілкування з керівниками відділів підприємства, ми пропонуємо наступну модель виходу на повну продуктивність:

— Для службовців і спеціалістів, окрім працівників лабораторії та відділу маркетингу -- 1 місяць з індексом виробітки 0,75;

— Для працівників відділу маркетингу -- перший місяць з коефіцієнтом 0,5, другий -- 0,75, третій -- 0,9. Загалом отримаємо 3 місяці з індексом 0,72;

— Для працівників лабораторії -- 6 місяців з індексом 0,75;

— Для робітників цехів -- тиждень з індексом 0,8.

Окрім того, для зазначених категорій, окрім робітників, слід додати коефіцієнт недовиробітки попередньо звільненого працівника, прийнятий за 0,9 протягом останніх двох місяців роботи. Пов'язане це з тим, що працівник, готуючись до переходу на нове місце роботи є незадоволеним умовами на підприємстві, тож свідомо або несвідомо (через втому і розчарування), саботує поставлені перед ним задачі.

На основі цих даних можемо обрахувати прямі збитки підприємства, пов'язані із плинністю кадрів у 2010 році. Збитки пов'язані з тим, що підприємство, виплачує повну зарплату і нараховує соціальні внески на працівників, які фактично не виконують норматив. Ці втрати становлять різницю між нормативом (індекс 1) і фактичною виробіткою, помноженою на термін звикання до роботи і розмір видатків на оплату праці. Оскільки останній показник відомий лише для деяких категорій, пропонуємо застосовувати у всіх розрахунках середню зарплату за 2010 рік -- 1853 грн (2548 гривень разом із соціальними нарахуваннями). Дані зведено у таблицю.

Втрати часу внаслідок недовиробітки і простою робочих місць.

Отже, втрати часу на пристосування нових працівників у 2010 році склали 19,28 людино-місяців, а втрати від зменшення продуктивності працівників, що готуються до звільнення -- 3,8 людино-місяців. Загальні втрати часу склали 23,08 людино-місяців, що еквівалентно 58,8 тис. грн.

Непрямі втрати від плинності персоналу будуть більшими, адже вартість продукції, яку виробляє, розробляє або реалізує кожен працівник, є значно більшою, ніж заробітна плата, яку він отримує. Відомо, що обсяг добавленої вартості продукції (перенесена на продкцію вартість праці, обсяг прибутку, амортизації, ренти та банківських відсотків) на підприємстві за 2010 рік становив 12,4 млн. грн. Витрати на працю становили 5,2 млн. грн, тобто 1 гривня зарплати приходилася на 2,38 грн. добавленої вартості. Отже, загальні втрати склали:

58,8 ? 2,38 = 139,9 (тис. грн)

Окрім зменшення продуктивності, плинність кадрів зменшує ефективний фонд часу на підприємстві, адже одразу знайти заміну звільненому за власним бажанням працівнику вдається не завжди. Розглядаючи структуру втрат робочого часу підпрозділі 2. 4, ми зазначали, що в середньому на однин випадок звільнення приходиться 86,5 годин простою робочого місця, обумовленого пошуком нового працівника. Загалом у 2010 році такі простої склали 8563,5 годин, що еквівалентно 4,37 нормативним річним фондам часу на підприємстві (1960 годин). Відповідно, підприємство зекономило зарплату за цей період -- 133,6 тисяч гривень, проте не отримало 318 тисяч гривень добавленої вартості (виходячи зі співвідношення 2,38 грн. добавленої вартості на 1 грн. фонду оплати праці). Різниця між економією на зарплаті і втратах від простоїв складає збитки через тимчасову відсутність кадрових одиниць, що становить:

318,0 - 133,6 = 184,4 ( тис. грн.)

Таким чином, загальні збитки винзаводу від плинності кадрів склали:

139,9 + 184,4 = 324,3 (тис. грн.)

Ці збитки складають 2,6% додаткової вартості продукції підприємства. Враховуючи, що у 2010 році валовий прибуток заводу склав 5,8 млн. грн, або 46,8% добавленої вартості, підприємство недоотримало прибутку на суму:

324,3 ? 0,468 = 151,8 (тис. грн).

Розглянемо можливі засоби зменшення цих збитків.

Найшвидший спосіб -- ввести систему стажування з обмеженою заробітною платою протягом випробувального періоду.

Розрахуємо економічний ефект від такого заходу за умови, що найняті працівники будуть отримувати 0,75 ставки протягом 1 місяця. Одразу зауважимо, що для категорії робітників така система не є виправданою, адже вони досить швидко виходять на нормативну продуктивність.

Решта категорій, де плинність кадрів позначається на якості праці, у 2010 році поповнилася 28-ма новими робітниками, що недопрацювали через брак досвіду 18,68 людино-місяців. Сума «надлишкових» нарахувань на зарплату склала, таким чином:

18,68 ? 2548 = 47596,6 (грн.)

Між тим, економія від введення системи випробувальних строків складе:

28 ? 1 ? (1-0,75) ? 2548 = 17836 (грн.)

47596,6 : 17836 = 2,668 (міс.)

Таким чином, втрати можна покрити лише застосувавши випробувальний термін строком 2 місяці та 3 тижні і більше. Водночас, такий випробувальний термін є недоцільним з огляду на рівень окладів на підприємстві. Подібна практика завадить залученню кваліфікованих спеціалістів і значно збільшить термін простою робочого місця після звільнення чергового працівника -- а ці збитки, як показують розрахунки, є більш вагомими за втрати від невиконання плану.

Між тим, період пошуку можна зменшити, застосувавши практику попередньому пошуку. У великих відділах, де є висока плинність персоналу, слід ввести практику, коли певна вакансія подається у Центр заянятості та спеціалізовані ЗМІ з певною регуярністю, відповідно до показників плинності персоналу за минулий рік. Наприклад, якщо у відділі працює 8 чоловік, а у минулому році було прийнято на роботу 6, середній час між звільненням-прийомом складе 2 місяці. Тож кожні два місяці слід відравляти вакансію; якщо ж вона виявиться непотрібною, кандидату можна відмовити або перенести зустріч. Таким чином, без значних зусиль можна сформувати чергу з бажаючих потрапити на підприємство, що дозволить скоротити час простою місця, а також ретельніше добирати кадрів, а не брати першого ліпшого, аби заповнити вакансію.

Найбільш значними втрати від плинності персоналу є серед спеціалістів та службовців, окрім працівників лабораторії. Їх загальна чисельність на кінець 2010 року становила 28 осіб. У той же час, за рік було звільнено 17 осіб. Якщо не враховувати нових робочих місць, 4 звільнення і 4 прийоми на роботу у відділі реклами призвели до недовиробітку на 4,16 людино-місяці. Аналогічно, решта службовців та спеціалістів недопрацювали через плинність кадрів на існуючих робочих місцях 5,85 людино-місяці. Загальний недовиробіток у відділах, чисельністю 28 осіб склав, таким чином, 10,01 людино-місяці, за які підприємство сплатило 25505 гривень зарплат та соціальних нарахувань.

Досить значним може бути зменшення збитків внаслідок зменшення плинності кадрів у реформованих підпрозділах. По-перше, загальна кількість персоналу підприємства скоротиться зі 188 до 174 осіб, або на 7,4%. При цьому найбільшому скороченню підлягають вантажники та рекламісти -- лідери по звільненням. По-друге, мотивація для того, аби залишитися на роботі у реформованих відділах зростає. Якщо припустити, що відсоток звільнень у них впаде удвічі, матимемо протягом року наступні збитки внаслідок падіння продуктивності:

— У лабораторії -- 1 звільнений, 1 прийняий на роботу. Загальний недовиробіток -- 1,7 людино-місяць із зарплатою 5500 грн. (з соціальними нарахуваннями). Збиток -- 9350 грн. До оптимізації -- 4,9 люд.-міс. вартістю 16800 грн.

— У відділі реклами і маркетингу -- 1 звільнений, 1 прийнятий на роботу. Недовиробіток -- 1,04 люд.-міс. вартістю 4862 гривні замість 6,68 люд.-міс. вартістю 21125 грн.

— У категорії спеціалістів та службовців, окріб працівників лабораторії та відділу реклами з оптимізованих відділів звільняється 2 особи, зрешти відділів, як і раніше -- 10. З урахванням, що працівники нереформованих відділів отримують зарплату, середню по підприємству (1853 грн. за 2010 рік) маємо серед них 4,5 люд.-міс. недовиробітку вартістю 11465,5 грн., для реформованих підрозділів -- 0,9 люд.-міс. вартістю 5570 грн. Разом -- 17035,5 грн. Попередній збиток -- 7,1 люд.-міс. вартістю 18090 грн.

Серед робітників втрати робочого часу залишаться сталими -- 4,4 люд.-міс..вартістю 11210,6 грн.

Отже, внаслідок оптимізації роботи кількох підрозділів втрати робочого часу, спричинені плинністю кадрів скоротилися з 41,76 люд.-міс. до 31,22 люд.-міс., або на 33,7%. Збитки від недовиробітку склали 42458,1 грн. замість 67225,6 грн. у попередній період. Отже, економічний ефект протягом року становить 24767,5 грн.

Кількість прийнятих на роботу, окрім новостворених робочих місць, складе у категоріях спеціалістів та службовців 14 осіб, що на 5 осіб менше, ніж у попередньому році. Відповідно, простої робочого місця (в середньому 86,5 год. на кожного звільненого) скоротяться на 432,5 год., що еквівалентно 2,5 люд.-міс. вартістю 7660 грн. Доведений економічний ефект від скорочення плинності персоналу на підприємстві складе 32427,5 грн.

Таким чином, управлінські рішення, спрямовані на реорганізацію окремих підрозділів та відповідне зменшення плинності кадрів і простоїв робочих місці забезпечать Таїровському винзаводу економічний ефект в обсязі 872077,5 грн. у перший же рік їх втілення. Для порівняння, ця сума складає 23% прибутку підприємства від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. Між тим, у наступні роки ефект буде ще вищим через те, що деякі витрати, пов'язані з оптимізацією, припадають лише на перший рік. Розрахунок щорічного ефекту від запропонованих заходів даний у таблиці 3. 4. Зауважимо, що приріст продуктивності праці поданий на підставі припущення, що у плановому році обсяг виробництва на підприємстві зросте на 10%.

Як бачимо, витрати на відповідні заходи та підвищення зарплат разом сягають 344,4 тис. грн, що втричі менше за отриманий економічний ефект. Найбільш витратним, але і найприбутковішим заходом є реорганізація лабораторії. Інвестуючи в її науковий потенціал 156 тис грн, отримуємо додатково 1,16 млн грн щорічно, тобто у 7 раз більше.

Економічна ефективність запропонованих заходів та їх вплив на продуктивність праці на підприємстві

За підсумками проведених заходів економії фонду зарплати не відбувається, навпаки, він зростає на 115,9 тис. грн, або на 2%. Втім, саме посилення матеріального стимулювання робить можливим підвищення віддачі від працівника за нових умов.

Як ми вже зазначали, економічний ефект від проведених заходів у перший же рік складе 839,65 тис. грн, а разом із економією від зменшення плинності персоналу -- 877,1 тис. грн. Якщо ж розбити витрати першого року (технічне оснащення бригади вантажників) на строк їх роботи (5 років), отримаємо середньорічний економічний ефект у незмінних цінах 985,9 тис. грн.

Таким чином, за 5 років додаткові надходження у незмінних цінах і за умов сталого обсяшу виробництва складуть 4929,5 тис. грн, з яких 877,1 тис. грн припадають на перший рік, а на решту -- по 1013,1 тис. Різниця в надходженнях у 136 тис. грн. пов'язана з тим, що саме така сума була інвестована першого року у технічне оснащення бригади вантажників.

Висновки

Трудові ресурси мають надзвичайно велике значення для економічного розвитку країни. Від того, наскільки ефективно вони використовуються, залежить економічний розвиток країни, її соціальний добробут та позиції у світі.

На рівні мікроекономіки трудові ресурси країни складаються з персоналу окремих підприємств. Протягом останнього століття, поряд зі стрімкою еволюцією економічної системи спостерігалася і зміна ставлення до проблеми ефективності використання персоналу. До початку ХХ століття навіть у розвинених країнах власники підприємств не були достатньо зацікавлені у покращенні умов праці своїх робітників, -- рух у цьому напрямку відбувався внаслідок боротьби профсоюзів. Осоновну роль у виробництві відігравали технічні засоби, що швидко розвивалися. Мотивація працівників у більшості випадків зводилася до того, що за невиконання нормативу їх могли звільнити з роботи або понизити платню, яка і так не задовольняла основних потреб людини.

Пізніше, з поширенням массового виробництва економічна система стала орієнтуватися на збільшення купівельної спроможності трудящих, аби вони мали змогу купувати більше продукції і стимулювати таким чином економічне зростання. Проте і тоді головним чинником зростання продуктивності була техніка. З переходом на постіндустріальну економіку, що характеризується великою диверсифікацією товарів та послуг гостро постало питання не лише економічної, а й психологічної мотивації робітників, почалися спроби зацікавити їх виробляти не лише більше, а й краще та розробляти інновації. Центр економічного зростання перемістився з техніки на людину, її потенціал та можливість самореалізації. Таким чином виникли гуманістичні школи мотивації Файоля, Мейо, Херцберга.

На сьогоднішній день в Україні, що значною мірою залишається індустріальною країною, більшість населення задіяно у сфері нематеріального виробництва, або ж працює на промислових та сільськогосподарських підприємствах керівниками, спеціалістами чи службовцями. Поліпшення технології виробництва здебільшого не має такого впливу на продуктивність їх праці, як раніше. Тому зростає роль психологічних, соціальних та економічних чинників мотивації -- гідне матеріальне забезпечення, наявність соціального пакету, повага до працівника, залучення його до керівництва організацією, надання можливості творчої самореалізації та професійного зростання. Ці фактори значно впливають на продуктивність та ефективність праці на підприємстві, проте їх використання має бути комплексним, а не вибірковим.

В Україні далеко не всі підприємства, навіть успішні, відводять питанням підвищення ефективності використання персоналу належну роль. Це пов'язано із особливостями розвитку країни, зокрема, зі слабкою конкуренцією на ринку праці. За умов, коли можливості поліпшити умови праці для мільйонів найманих робітників є закритими, деякі підприємства успішно функціонують, не приділяючи належну увагу питанням мотивації персоналу. Значною мірою це стосується розгляненого нами винзаводу НВП «Нива» ТОВ.

На підставі техніко-економічних результатів діяльності підприємства, даних про продуткивність персоналу, плинність кадрів та втрати часу випливає невтішна картина кадрового становища підприємства. Незадоволеність значної частини робітників умовами праці призводить до високого обороту по звільненню, і, відповідно, до простоїв робочих місць. Не підлягає сумніву, що багато працівників за таких умов розглядають свою роботу як тимчасову, не прагнуть професійного зростання, працюють не на повну силу. У той же час, політика створення робочих місць на підприємстві є недосконалою, через що зростання продуктивності праці у грошовому вимірі було мінімальним, а у натуральному -- майже не відбувалося.

Проаналізувавши відповідні показники, ми знайшли кілька слабких місць в управлінні підприємством і, враховуючи його специфіку, запропонували реорганізацію кількох підрозділів, -- лабораторії, відділу кадрів, бухгалтерії, відділу реклами і маркетингу та бригади вантажників.

Виявилося, що управлінські рішення, спрямовані на їх реорганізацію та відповідне зменшення плинності кадрів і простоїв робочих місці забезпечать Таїровському винзаводу економічний ефект в обсязі 872077,5 грн. у перший же рік їх втілення. Для порівняння, ця сума складає 23% прибутку підприємства від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. За 5 років ефект складе 4790,64 тис. грн, що майже дорівнює сумі вартості основних виробничих фондів підприємства. Таким чином, економічний ефект від запропонованих управлінських рішень є настільки значним, що дозволяє фінансувати технологічне оновлення підприємства і розробку нових товарних ліній.

Слід зазначити, що чітко розподілити управлінські рішення на групи за способом впливу на продуктивність (матеріально-технічний, організаційний, економічний та соціальний) неможливо. У більшості випадків зростання продуктивності і відповідний економічний ефект стають можливими внаслідок взаємодії цих факторів, насамперед організаційного та економічного.

До суто організаційних методів належить рішення про винаймання офісу у Одесі для відділу реклами і маркетингу, а також рішення про скорочення штату у відділах реклами і маркетингу, кадрів та бухгалтерії. Водночас, рішення про скорочення штатів підрозділів не є мотиваційними, проте вони дозволяють лишити найкращих працівників, покращивши їм умови праці, що, відповідно, позитивно вплине на їх продуктивність і забезпечить фірмі додатковий прибуток.

Оптимізація роботи лабораторії відбувається насамперед за рахунок економічної мотивації (підвищення зарплат та введення преміальних) та кількох організаційних чинників: збільшення кількості відряджень, можливість гнучкого графіку. Велике значення тут відіграє соціальний фактор -- створення умов для професійного розвитку і творчої реалізації дослідників. Окрім того, важливим є технологічний фактор -- закупка нового обладнання та реактивів, що полегшить дослідникам науковий пошук.