Основной цех (производство металлоконструкций для строительства) выполнил план в 2006 г. - на 15,39 %, в 2007 г. - на 23,58 %.

В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие делает акцент на продукцию основного цеха, тем самым ущемляя интересы других в финансировании производства. Но причины недовыполнения плана могут быть как внешние (изменение конъюнктуры рынка, спроса на отдельные виды продукции, несвоевременный ввод производственных мощностей предприятия по независимым от него причинам), так и внутренние (недостатки в системе организации и управления производством, плохое техническое состояние оборудования и пр.), поэтому руководству предприятия необходимо пересмотреть методику планирования с учетом выявленных причин.

Оперативный анализ выпуска продукции осуществляется на основе данных за день, декаду, месяц, квартал нарастающим итогом с начала года, но в ООО «СВС-Металлоконструкция» оперативный анализ не проводится.

3.2 Динамика производительности труда в ООО «СВС-Металлоконструкция»

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

При анализе использования трудовых ресурсов важное значение придаётся изучению показателей производительности труда.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели: трудоемкость продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ) [24]:

ГВ = , (10)

где ТП - объём товарной продукции в стоимостном выражении;

Ч - численность работающих.

Трудоёмкость - затраты рабочего времени на единицу или весь объём изготовленной продукции:

ТЕ_i = , (11)

где ФРВ_i - фонд рабочего времени на изготовление i-го вида изделий,

VВП_i - количество изделий одного наименования в натуральном выражении.

Данный показатель является обратным среднечасовой выработке продукции.

Снижение трудоёмкости продукции - важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигнуть снижения трудоёмкости возможно за счёт внедрения мероприятий научно-технического характера, механизации и автоматизации производства и труда, а также увеличения кооперированных поставок, пересмотра норм выработки и так далее.

В процессе анализа изучают динамику трудоёмкости, выполнение плана по её уровню, причины её изменения и влияния на уровень производительности труда.

Таблица 9 Оценка динамики и выполнение плана по уровню трудоёмкости продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция» в 2005-2007 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	Рост уровня показателя, %
	план	факт	план	факт	план 2007 г. к факту 2006 г.	факт 2007 г. к факту 2006 г.	факт к плану
							2006 г.	2007 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Товарная продукция, тыс. руб.	430000	491363	600000	647858	122,11	132,84	114,27	107,98
Отработано всеми рабочими человеко-часов	612048	609045	1326432	1325012	218,79	218,55	99,51	99,89
Удельная трудоёмкость на 1 тыс. руб., ч	1,42	1,24	2,21	2,04	178,22	164,51	87,32	92,31
Среднечасовая выработка, руб.	702,56	806,78	452,34	488,94	56,07	60,60	114,83	108,09

Анализ показал, что плановое задание по снижению трудоёмкости продукции в целом по предприятию не выполнено. Плановое задание по снижению трудоёмкости продукции к прошлому году составило 178,22 %, тогда изменение 178,22 % - 100 % = + 78,22 %.

Фактическое повышение трудоёмкости к уровню прошлого года 164,51 % или 164,51 % - 100 % = + 64,51 %.

Таким образом, подтверждается ранее сделанный вывод о не эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Прирост производительности труда (часовой выработки) за счёт снижения трудоемкости продукции исчисляется по формуле [4]:

?СС_пл = , (12)

Так как плановое снижение трудоемкости труда в организации не достигнуто, исчислим не прирост, а снижение производительности труда (часовой выработки) в зависимости от этого:

?СС_пл = = - 43,89 %

То есть производительность труда персонала по сравнению с плановой снизилась на 43,89 %.

Фактическое снижение производительности труда за счёт роста трудоёмкости к уровню прошлого года составило:

?СС_пл = = - 39,21 %

То есть производительность труда персонала в 2007 г. по сравнению с 2006 г. снизилась на 39,21 %.

План по снижению трудоёмкости не выполнен на 13,71 % (164,51 % - - 178,22 %), в результате чего среднечасовая выработка продукции снизилась на 4,68 % (39,21 % - 43,89 %).

В процессе последующего анализа изучают показатели удельной трудоёмкости по видам продукции. Изменение среднего уровня удельной трудоёмкости может произойти за счёт изменения её уровня по отдельным видам продукции (ТЕ_i) и структуры производства (УД_i). При увеличении удельного веса более трудоёмких изделий средний её уровень возрастает и наоборот [4].

Изменение в уровне трудоёмкости не всегда оценивается однозначно. Трудоёмкость может возрастать при значительном удельном весе вновь осваиваемой продукции или улучшении её качества. Чтобы добиться повышения качества, надёжности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительные затраты средств и труда. Однако выигрыш от увеличения объёма продаж, более высоких цен, как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоёмкости изделий. Поэтому взаимосвязь трудоёмкости продукции и её качества, себестоимости, объема продаж и прибыли должна находиться в центре внимания аналитиков ООО «СВС-Металлоконструкция».

3.3 Организация и оплата труда в ООО «СВС-Металлоконструкция»

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (J_ЗП) [10]:

J_ЗП = , (13)

Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (J_пт):

J_ПТ = , (14)

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитаем коэффициент опережения К_оп и проанализируем его в динамике:

К_ОП = , (15)

Затем произведем подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

(16)

Оценку эффективности использования денежных средств на оплату труда проведем в таблице 10.

Таблица 10 Использование денежных средств на оплату труда в ООО «СВС-Металлоконструкция» в 2005-2007 гг.

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение
				2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг, тыс. руб.	257773	491363	647858	233590	156495
Средняя зарплата, тыс. руб.	22439	41771	59724	19332	17953
Численность сотрудников, чел.	139	311	674	172	363
Средняя выработка, тыс. руб.	1854	1580	961	-274	-619
Темп роста средней заработной платы, %	-	186,15	142,98	-	-43,17
Темп роста среднегодовой выработки, %	-	85,22	60,8	-	-24,42
Коэффициент опережения	-	0,46	0,43	-	-0,03
Суммы перерасхода фонда заработной платы, тыс. руб.	-	22648	34327	-	+11679

В ООО «СВС-Металлоконструкция» темп роста оплаты труда значительно опережают темпы роста производительности труда, хотя и имеет место снижение такого опережения в динамике. В результате опережения происходит перерасход фонда зарплаты в 2006 г. на 22648 тыс. руб., в 2007 г. на 34327 тыс. руб., а, следовательно, происходит повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Необходимо уделить внимание организации оплаты труда на предприятии, в частности пересмотреть методику расчета фонда заработной платы, оценить необходимость такой численности сотрудников, какая она есть фактически.

3.3 Экономическая эффективность производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция»

Окончательные результаты хозяйствования характеризуют показатели рентабельности, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп [7]:

1) показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) (R₃) исчисляется путем отношения балансовой (Пб) или чистой прибыли (Пч) к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции (З) [22]:

R_Зб = , (17)

или

R_Зч = , (18)

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Рентабельность продаж (R_n) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (РП) и характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

R_Пб = , (19)

R_Пч = , (20)

Рентабельность (доходность) капитала (R_к) исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала (?ИК) или отдельных его слагаемых: собственного, заемного, основного, оборотного, производственного капитала и так далее.

R_Кб = , (21)

R_Кч = , (22)

Изучим динамику перечисленных показателей рентабельности (табл. 11).

Таблица 11 Динамика показателей рентабельности ООО «СВС-Металлоконструкция» за 2005-2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменение 2007 г. к 2005 г. (+/-)
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, услуг, тыс. руб.	257773	491363	647858	390085
Себестоимость проданных товаров, услуг, тыс. руб.	199419	403972	528232	328813
Прибыль от продаж (балансовая прибыль), тыс.руб.	11742	27471	38942	27200
Чистая прибыль, тыс. руб.	271	6363	17179	16908
Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. руб.	11615	17082,5	30589,5	18974,5
Среднегодовая сумма заемного капитала, тыс. руб.	99675	199772,5	359437,5	259762,5
Среднегодовая сумма основных средств, тыс. руб.	41380	83852,5	137404,5	96024,5
Среднегодовая сумма стоимости имущества, тыс. руб.	111290	216855	390027	278737
Рентабельность продаж, %	5,89	6,8	7,38	1,49
Рентабельность основной деятельности, %	4,55	5,59	6,01	1,46
Рентабельность собственного капитала, %	2,33	37,25	56,15	53,82
Рентабельность заемного капитала, %	0,27	3,18	4,78	4,51
Фондорентабельность, %	0,65	7,59	12,50	11,85
Экономическая рентабельность, %	0,24	37,25	4,40	4,16

На основании расчета можно сказать, что ООО «СВС-Металлоконструкция» рентабельно на протяжении всего исследуемого периода, при этом показатели рентабельности в динамики возрастают, что положительно характеризует производственную и предпринимательскую деятельность предприятия.

Окупаемость издержек составляет в 2005 г. 4,55 %, а в 2007 г. уже 6,01 %, то есть предприятие имеет 4,55 руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции в 2005 г. и 6,01 руб. в 2007 г. Наблюдается рост рентабельности на 1,46 %.

Особенно эффективно в ООО «СВС-Металлоконструкция» использовалось собственное имущество, так как рентабельность собственного капитала составила в 2007 г. 56,15 %, то есть на один рубль собственного капитала приходится 56,15 руб. чистой прибыли, в то время как рентабельность заемного капитала составила в 2007 г. 4,78 %, то есть на один рубль заемного капитала приходится 4,78 руб. чистой прибыли, рентабельность основных средств в 2007 г. составила 12,50 % (отметим, что по сравнению с 2005 г. разница составляет 11,85 %), то есть на один рубль основных средств приходится 12,50 руб. чистой прибыли.

Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д. (см. рис. 4).

Рисунок 4. Схема подсчета резервов увеличения прибыли от реализации продукции

3.5 Организация производства и каналы реализации продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция»

Под методами распространения товаров понимается всевозможная деятельность, благодаря которой товары становятся доступными целевым потребителям, в том числе и организация каналов реализации. Эффективность этих каналов рассматривается с точки зрения их управляемости, надежности оперативности, качества обеспечения, гибкости, близости клиентов.

Сбыт осуществляется прямым или косвенным образом. Прямой способ подразумевает доставку товара от производителя непосредственно к потребителю; косвенный - через посредников. В ООО «СВС-Металлоконструкция» сбыт осуществляется прямым способом.

Среди крупнейших корпоративных клиентов ООО «СВС-Металлоконструкция»: холдинг «СВС»; ОАО «РЖД»; ЗАО МФ «Стальконструкция»; ЗАО «Стальконструкция-В»; ОАО ВУ «Стальконструкция»; ООО «Стальные конструкции-1»; ООО «Сигма-М»; ОАО «Стальмонтаж»; ООО «МегаМехСтрой»; ООО «Строительная компания Темп 21 век»; ООО «СК Промстрой сервис», ООО «Трой Рус» и прочие.

Основным критерием решения по распределению является объем или доля рынка с учетом затрат на поддержание и развитие каналов сбыта.

Рассмотрим структуру распределения выручки от продаж ООО «СВС-Металлоконструкция» по корпоративным клиентам.

Таблица 12 Структура распределения выручки от продаж ООО «СВС-Металлоконструкция»

Наименование покупателей и заказчиков	Выручка от продажи продукции, работ, услуг.	Темп роста, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.
	сумма	в % к итогу	сумма	в % к итогу	сумма	в % к итогу	сумма	в % к итогу	сумма	в % к итогу
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Итого	257773	100	491363	100	647858	100	190,62	100	131,85	100
Холдинг «СВС»	39021	15,14	96245	19,59	131324	20,27	246,65	129,39	136,45	103,47
ОАО «РЖД»	28021	10,87	36912	7,51	59111	9,12	131,73	69,09	160,14	121,44
ЗАО МФ «Стальконструкция»	25451	9,87	37451	7,62	54987	8,49	147,15	77,20	146,82	111,42
ЗАО «Стальконструкция-В»	23011	8,93	46112	9,38	56112	8,66	200,39	105,04	121,69	92,32
ОАО ВУ «Стальконструкция»	22730	8,82	38216	7,78	51234	7,91	168,13	88,21	134,06	101,67
ООО «Стальные конструкции-1»	21211	8,23	37654	7,66	49236	7,6	177,52	93,07	130,76	99,22
ООО «Сигма-М»	19736	7,66	21649	4,4	47612	7,35	109,69	57,44	219,93	167,04
ОАО «Стальмонтаж»	17231	6,68	31182	6,35	43287	6,68	180,96	95,06	138,82	105,20
ООО «МегаМехСтрой»	16789	6,51	39785	8,1	48915	7,55	236,97	124,42	122,95	93,21
ООО «Строительная компания Темп 21 век»	15991	6,2	36042	7,34	34654	5,35	225,39	118,39	96,15	72,89
ООО «СК Промстрой сервис»	14236	5,52	32189	6,55	33246	5,13	226,11	118,66	103,28	78,32
ООО «Трой Рус»	10645	4,13	28479	5,8	26513	4,09	267,53	140,44	93,1	70,52
Прочие	3700	1,44	9447	1,92	11627	1,8	255,32	133,33	123,08	93,75

Таким образом, наиболее значимыми покупателями и заказчиками продукции ООО «СВС-Металлоконструкция» являются:

- холдинг «СВС», удельный вес его закупок в 2005 г. составлял 15,14 %, в 2006 г. -19,59 %, в 2007 г. - 20,27 %, при этом наблюдается постоянный рост закупок в 2006 г. по сравнению с 2005 г. в абсолютных единицах на 146,65 % в 2006 г. и на 36,45 % в 2007 г.

- ООО «РЖД», его удельный вес в структуре закупок продукции составляет в 2005 г. - 10,87 %, в 2006 г. - 7,51 %, в 2007 г. - 9,12 %, но здесь наблюдается снижение темпов роста закупок продукции в 2006 г. на 30,91 %, и хотя в 2007 г. удельный вес вырос, но не достиг показателя 2005 г. Необходимо продумать маркетинговую стратегию по отношению к данному клиенту, так как он является одним из самых крупных клиентов Общества.

Удельный вес остальных крупных корпоративных клиентов ООО «СВС-Металлоконструкция» приблизительно одинаков: в пределах от 6,5 % до 10 %. При этом по каждому клиенту наблюдается неустойчивость удельного веса в структуре закупок продукции Общества в среднем на 1-2 %.

Наименьший удельный вес в структуре закупок принадлежит прочим покупателям и заказчикам, к которым относятся непостоянные клиенты: в 2005 г. их удельный вес составил 1,44 %, в 2006 г. - 1,92 %, в 2007 - 1,8 %.

Эффективные каналы распределения в значительной степени повышают эффективность всей маркетинговой деятельности.

Для повышения эффективности каналов распределения в ООО «СВС-Металлоконструкция» периодически проводятся следующие маркетинговые акции:

- активное проведение программы продвижения предприятия - продвижение бренда компании, поднятие известности, формирование доверия, положительного имиджа предприятия, повышение объема продаж;

- оптимизация сайта в сети Интернет;

- участие в специализированных выставках,

- реклама в СМИ, наружная реклама.

ГЛАВА 4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ В ООО «СВС-МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЯ»

4.1 Совершенствование реализации процесса планирования и организации производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция»

Одной из основных мер, позволяющей снизить издержки на производстве основного продукта и намного улучшить технико-экономические показатели, является модернизация производственно-технической базы. Данная мера позволяет повысить уровень автоматизации производства и как следствие высвобождение персонала, повышение качества производимой продукции, увеличение доли предприятия на рынке металлических конструкций.

Основные события, в рамках реализуемой комплексной программы обновления и модернизации производственно-технической базы, планируемые в 2008 г.:

- введение в эксплуатацию новой установки “SUBARS-5” германской фирмы “OERLICON” для стыковки листов и полос с применением автоматической односторонней сварки под флюсом на флюсомедной подкладке;

- введение в эксплуатацию линии для сборки и сварки двутавровых балок “TANDEM”;

- запуск в эксплуатацию кислородно - газификационной станции;

- окончание работ по пуску ванны с погружной горелкой;

- окончание капремонта ТФС-4.

Рассчитаем экономическую эффективность от введения в эксплуатацию новой установки “SUBARS-5” для стыковки листов и полос с применением автоматической односторонней сварки под флюсом на флюсомедной подкладке (табл. 13). Расчет производится на основе того, что установка по техническим характеристикам позволит увеличить объем производимых металлоконструкций в среднем за 2007 г. с 1 879,27 т. в месяц до 3000 т. в месяц, при этом остальные показатели производства остаются неизменными, и себестоимость определяем также как и в 2007 г. 92,04 % от выручки продукции.

Таблица 13 Расчет экономической эффективности от введения в эксплуатацию новой установки “SUBARS-5”

Показатели	2007 г факт	2008 г. план	Отклонение (+, -), %
Объем производства металлоконструкций, производимых для строительства, т	22551,24	36 000	+ 13448,76
Среднесписочная численность производственных рабочих, чел.	274	274	-
Средняя цена реализации единицы продукции, тыс. руб.	13,7	13,7	-
Выручка от продажи металлоконструкций, производимых для строительства, тыс. руб.	308952	493200	+184248
Себестоимость проданных металлоконструкций, производимых для строительства, тыс. руб.	284361	453914,28	+169553,28
Прибыль от продаж (балансовая прибыль) металлоконструкций, производимых для строительства, тыс. руб.	24591	39258,72	+14667,72
Среднегодовая выработка одного рабочего, чел/час	1127,56	1800	+672,44
Уровень рентабельности / убыточности продаж или уровень, %	7,38	7,96	+0,58
Уровень рентабельности/ убыточности основной деятельности, %	6,01	8,65	+2,64

Таким образом, введение в эксплуатацию новой установки “SUBARS-5” увеличит выручку от продажи металлоконструкций, производимых для строительства на 184248 тыс. руб., и, соответственно, прибыль на 14667,72 тыс. руб., а также среднегодовую выработку производственных рабочих на 672,44 чел/час. При этом уровень рентабельности продаж повысится на 0,58 %, уровень рентабельности основной деятельности увеличится на 2,64 %.

В результате реализуемой программы обновления и модернизации производства доля ООО «СВС-Металлоконструкция» на Российском рынке металлических конструкций составит 4,7 % (расчетный показатель взят из программы модернизации ОАО «СВС-Металлоконструкция), что касается Оренбургской обл., специфика рынка в том, что на нем действуют в основном местные поставщики и ООО «СВС-Металлоконструкция» - явный лидер среди производителей металлических конструкций.

Приоритетным направлением деятельности исследуемого общества в отрасли является комплексность предоставляемых услуг на строительном рынке. Для повышения эффективности деятельности Общества в этом направлении в 2008 г. планируется провести реструктуризацию конструкторского отдела. Данная мера направлена на комплексное техническое и технологическое перевооружение конструкторского отдела. Это позволит значительно сократить сроки выдачи чертежей и позволит выполнять более сложные проектные работы. Так же данная мера направлена на изменение технологической цепочки конструктора-производство (автоматизация данного процесса).

Для повышения объема продаж разрабатывается Программа продвижения бренда компании. Основная задача данной Программы - создание общероссийского бренда.

Для продвижения и укрепления позиций ООО «СВС-Металлоконструкция на всероссийском рынке, как производителя металлоконструкций и серийного продукта в 2008 г. планируется

- отладка и совершенствование бизнес-процессов внутри компании. Данная мера направлена на ускорение и совершенствование процессов связанных с информационными потоками внутри компании и с внешним миром. Это позволит значительно сократить время на принятие управленческих решений и снизит риск возникновения ошибок;

- активное проведение политики социально-ответственного бизнеса;

- обучение и развитие персонала;

- разработка проекта по завоеванию генерального подряда на строительство зданий и прочих сооружений в Администрации г. Оренбурга и Оренбургской области и по предложению услуги генерального подрядчика на строительном рынке РФ. Данное направление подлежит выделению в отдельный бизнес.

Основные задачи всех предлагаемых мер по совершенствованию планирования и организации производства продукции ООО «СВС-Металлоконструкция»:

- получение дополнительной прибыли и обеспечение стабильным портфелем заказов завода;

- создание серийного продукта;

- предложение на строительный рынок комплексного обеспечения заказчиков необходимыми материалами и комплектующими.

Основными направлениями совершенствования планирования и организации производства продукции в данной сфере являются:

- установка стана по производству различного вида профилей;

- ограждающих конструкций (стеновые и кровельные панели);

- доборных элементов.

В целях совершенствования планирования и организации производства продукции ООО «СВС-Металлоконструкция» необходимо разработать мероприятия по созданию проектной группы, которая позволит более полно обеспечивать заказчиков в услуге проектирования, получать дополнительную прибыль и представлять интересы общества среди покупателей и заказчиков, т.е. направлять заказы. Данное направление требует дополнительной проработки на предмет целесообразности создания группы.

Как одно из мероприятий можно предложить переход на оформление и формирование бухгалтерской отчетности по международным стандартам. Основная задача, которую позволит решить введение отчетности по международным стандартам - привлечение необходимых инвестиционных ресурсов для дальнейшего развития Общества.

Основным фактором риска, связанного с деятельностью Общества является возможное изменение в макроэкономической ситуации России и Мира, например изменение в налоговом законодательстве, дефолт, скачки мировых цен на сталь и пр. Так как Миссия компании -- стать гарантом профессионализма и надежности на рынке строительных металлических конструкций, то во избежание перечисленных рисков поставить целью Общества:

- обеспечивать долгосрочный экономический рост компании, социальную стабильность;

- максимизировать прибыль компании;

- повышать деловую активность в индустрии строительства металлоконструкций;

- способствовать развитию современного строительства;

- поддерживать высокий уровень стандартов качества продукции;

- содействовать экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность;

- формировать динамичную, финансово устойчивую и развивающуюся компанию, полностью удовлетворяющую потребности потребителей; ведущую политику, направленную на расширение доли компании и инвесторов.

- завоевать лидирующие позиции на Российском рынке металлических конструкций;

- повысить привлекательность предприятия для учредителей и инвесторов.

Основные направления реализации поставленных Целей компании на 2008г.:

- расширение сферы деятельности компании;

- модернизация производственно-технической базы с целью повышения конкурентоспособности, увеличения объемов производства, увеличения доли предприятия на рынке металлических конструкций;

- активное изучение потребностей клиентов и поиск направлений совершенствования ассортимента предлагаемой продукции;

- выход на уровень международных стандартов;

- укрепление корпоративной культуры и создание благоприятного климата для сотрудников.

На предприятии должна реализовываться комплексная программа обновления и модернизации производственно-технической базы с целью повышения конкурентоспособности предприятия на рынке строительных металлических конструкций, увеличения объемов производства до уровня 30 000 т ежегодно, увеличение доли предприятия на Российском рынке металлических конструкций до 5-5,5 %.

4.2 Совершенствование системы стимулирования работников ООО «СВС-Металлоконструкция»

Быстрое развитие Общества, увеличение его численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства и монтажа металлоконструкций требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.

Известно, что при социализме был обеспечен определенный уровень реализации стимулирующей функции заработной платы, основанный на централизованном подходе к нормированию труда на основе нормативов трудовых затрат. Чаще всего это осуществлялось в форме штатной расстановки работников. Сейчас разработкой норм и нормативов должны заниматься сами организации, независимо от форм собственности и сфер деятельности. Однако, учитывая, что у одних из них нет возможности для проведения такой работы, другие считают ее ненужной, можно констатировать, что ситуация со стимулирующей функцией заработной платы в большинстве организаций стала во много раз хуже. Не представляет здесь исключение и ООО «СВС-Металлоконструкция». Поэтому в первую очередь мы рекомендуем пересмотреть систему оплаты труда в организации с тем, чтобы повысить ее стимулирующую функцию.

Важное значение для правильного решения вопросов организации заработной платы имеет соотношение основной (тарифной), которая по логике названия должна быть по крайней мере более 50%, и дополнительной (поощрительной) ее частей.

Следует отметить, что в настоящее время на предприятии ООО «СВС-Металлоконструкция» материальное стимулирование работников проводится за счет средств фонда оплаты труда. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределяется руководителями цехов между работниками - в зависимости от коэффициента трудового участия, согласно действовавшему на заводе Положению.

Практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм - многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность сотрудников находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.

Рассмотрим предлагаемую систему стимулирования работников ООО «СВС-Металлоконструкция», в основе которой лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник организации. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном производстве одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий.

По новому Положению, работник производства помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию и тарифу классификации) должен получать дополнительное материальное вознаграждение в зависимости от результатов труда их цеха. Конкретный размер такого вознаграждения должен рассчитываться в процентах от суммы полученного дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 14. При этом вся производимая предприятием продукция разбита на группы.

Таблица 14 Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода работников разных цехов ООО «СВС-Металлоконструкция

Сумма планируемой предприятием в 2008 г. прибыли в месяц, тыс. руб.	Процент вознаграждения
	Продукция цеха по
	производству металлоконструкций для строительства	монтажу металлоконструкций и строительство зданий и прочих сооружений	нестандартному и инструментальному производству
3 100	0,2 % от всей суммы	0,25 % от всей суммы	0,1 % от всей суммы
3 100 -3 500	0,25 % от всей суммы	0,3 % от всей суммы	0,15 % от всей суммы
3 500 - 4 000	700 руб. + 0,4 % от суммы перевыполнения
свыше 4 000	1000 руб. + 0,3 % от суммы перевыполнения

Из определенной таким образом суммы работнику в виде премии может выделятся 80 %, а 20 % резервироваться и затем распределятся начальником цеха по представлению руководителей его внутренних подразделений.

Итого заработная плата, к примеру, мастера второй категории по сбору металлоконструкций при должностном окладе в 2900 руб. и полученной за месяц сумме денежных прибыли в 3 100 тыс. руб. составит:

2900 + 80 % (3 100 000 х 0,2 %) = 2900 + 4960 = 7860 руб.,

то есть сумма вознаграждения (премия) превышала должностной оклад почти в 1,7 раза (4960 : 2900 х 100 % = 171 %), а ее доля в общем заработке равнялась 63,1 % (4960 : 7860 х 100 %).

Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда во многом (в среднем - до 56 %) будет зависеть от результатов их непосредственной работы. В связи с этим работники ООО «СВС-Металлоконструкция» будут стремится увеличить объем производства, чтобы достичь того уровня заработной платы, который их удовлетворил бы. Рассмотрим в таблице 15 взаимосвязь прибыли от продажи продукции производства, а, соответственно, объема производства, и заработной платы производственного рабочего цеха ООО «СВС-Металлоконструкция» по производству металлоконструкций для строительства без учета удержаний.

Таблица 15 Взаимосвязь прибыли от продажи продукции и заработной платы рабочего цеха ООО «СВС-Металлоконструкция» по производству металлоконструкций для строительства

Сумма планируемой предприятием в 2008 г. прибыли в месяц, руб.	Начисления работнику цеха по производству металлоконструкций для строительства	Всего заработная плата, руб.
	Премия	80 %, руб.	Фиксированная часть премии, руб.	Оклад
	%	руб.
3 100 000	0,2	6 200	4 960		2900	7860
3 500 000	0,25	8 750	7 000		2900	9900
4 000 000	0,4	16 000	12 800	700	2900	16400
6 000 000	0,3	18 000	14400	1000	2900	18300
и т.д.

Таким образом, мы доказали эффективность предлагаемой системы премирования для повышения объема производства продукции.

Необходимо подробно расписать механизм поощрения сотрудников, то есть механизм выплат премий за текущие результаты работы, основным назначением которых должна быть увязка основной оплаты с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, зависящих от отношения работника к выполнению своих основных обязанностей.

То есть порядок премирования должен определяться внутренним нормативным документом, в котором должны быть оговорены источники, условия и показатели, размеры премий, порядок их назначения и выплат, при этом сотрудники должны быть осведомлены о содержании этого документа. Размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников -- разделение риска снижения количества заказов между организацией и работниками; граничные условия получения платы за результативность -- качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда; разделение ответственности за конечный результат между организацией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности; поощрение и вознаграждение за инновационностть -- система премий за изобретательство и креативность.

Так как в ООО «СВС-Металлоконструкция» работники, выполняющие одинаковую по сложности работу и имеющие примерно равный уровень квалификации, имеют разные оклады в зависимости от тарифов, назначаемых руководителем организации по своему усмотрению без каких-либо объяснений, что приводит к тому, что у отдельных работников снижается заинтересованность в достижении более высоких результатов труда, а также к созданию неблагоприятного социально-психологического климата на предприятии, необходимо документально прописать критерии квалификации сотрудников, нормы оплаты труда в соответствии с квалификацией. Необходимо составить и утвердить вполне конкретные должностные инструкции не только для офисных сотрудников и основных категорий специалистов, но и для всех рабочих специализаций, увязанные и с объемами работ и с разделением труда на предприятиях. Это создает предпосылки для изменения соотношений между тарифной и надтарифной долями заработной платы.

Важную роль в управлении трудовыми ресурсами наука «менеджмент» отводит системе мотивации сотрудников, в которую входят мероприятия, формирующие внутреннюю удовлетворенность персонала от трудовой деятельности.

Учитывая перспективу развития Общества, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Общества, для этого необходимо:

- выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

- исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;

- составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Это повысит самооценку сотрудника.

Для успешного дальнейшего развития необходимо уделить внимание проблеме отчужденности между «цехами» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики металлоконструкций перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы).

Необходимо разработать меры, способствующие формированию благоприятного социально-психологического климата Общества в результате удовлетворения потребностей членов её коллектива: социальные льготы, оплата стажа работы в Общества, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Общества).

Также играют значительную роль для повышения производительности труда работников Общества привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Общества, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Обществе, о перспективах развития Общества, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Общества.

Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Обществе по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям сыграет немалую роль в улучшении межличностных отношений сотрудников Общества.

Демонстрация постоянной заботы Общества о бытовых условиях труда как в цехах, так и в офисе, (например, сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Обществе, лояльность и патриотизм к Обществу, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе) повысит уровень эффективности деятельности предприятия и улучшит социально-психологический климат коллектива Общества.

Необходимо ввести общее проведение общекорпоративных мероприятий: «цех» совместно с «офисом» -- праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия, что повлияет на сближение этих двух сформировавшихся группировок.

Таким образом, все рекомендации направлены на:

- во-первых, повышение стимулирующей функции заработной платы;

- во-вторых, организацию системы мотивации сотрудников ООО «СВС-Металоконструкция»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность настоящего исследования обусловлена требованиями, предъявляемыми к планированию и организации производства продукции наукой менеджмента. А также тем, что процесс планирования на предприятии реализуется в систему планов, на основе которой осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей, и т.п. определили актуальность исследования.

Целью настоящей работы являлось изучение системы планирования и организации производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция». Для чего решались следующие задачи: изучались теоретические основы планирования и организации производства продукции; давалась организационно-экономическую характеристику ООО «СВС-Металлоконструкция»; рассмотривались основные аспекты организации производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция»; разработывались пути совершенствования планирования и организации производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция».

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимся условиями; это функция управления, включающая анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга, разработка плана; реализация плана.

План производства продукции на предприятии - это заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированности взаимодействия ресурсов, объём, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству продукции или оказанию услуг.

Главная цель планирования - обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия путем предвидения рыночных тенденций и корректировке программ; исследования требований потребителей; обеспечения выпуска продукции более высокого качества; непрерывного повышения эффективности производства; выявления и мобилизации внутренних ресурсов предприятия; применения комплексного экономического, технологического оборудования; согласования действий с поставщиками.

Организация производства продукции на предприятии - объединение и обеспечение взаимодействия личных и вещественных элементов производства, установление нисходящих связей и согласованных действий участников производственного процесса, создание организованных условий для реализации экономических интересов и социальных потребностей работников на производственном предприятии.

Основы планирования и организации производства продукции исследовались на примере предприятия «СВС-Металлоконструкция», созданного в 2002 г. Производство металлоконструкций -- это основная специализация ООО «СВС-Металлоконструкция». Общество осуществляет также строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом; монтаж наружных и внутренних инженерных сетей; производство нестандартных и инструментальных металлических изделий.

Для эффективного управления ООО «СВС-Металлоконструкция» делится на производственно специализированные подразделения - цеха: цех изготовления металлоконструкций; цех нестандартного и инструментального производства; ремонтно-механический цех; ремонтно-строительный цех;- транспортный цех; энерго цех.

ООО «СВС-Металлоконсрукция» в разрезе всего основного производства имеет предметную специализацию, при которой каждый цех предназначен для выпуска ограниченной номенклатуры деталей или сборочных единиц, процесс изготовления которых замыкается в пределах одного или нескольких цехов. В разрезе каждого цеха наблюдается использование технологической специализации, когда на каждом участке производства с технологически однородным, а иногда и близким по габаритам оборудованием осуществляется совокупность однородных технологических процессов, например заготовочный, сборочный, механический и т.д.

Анализ динамики, состава и структуры основных производственных фондов ООО «СВС-Металлоконструкция» показал увеличение всех групп основных производственных фондов. Анализ показателей движения основных производственных фондов ООО «СВС-Металлоконструкция» показал интенсивное обновление основных средств. Анализ динамики показателей эффективности использования основных фондов в ООО «СВС-Металлоконструкция» показал снижение эффективности отдачи от использования каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды.

Анализ основных экономических показателей ООО «СВС-Металлоконструкция» подтвердил рентабельность деятельности предприятия.

В ООО «СВС-Металоконструкция» наблюдается темп роста объемов производства по всем группам продукции (работ, услуг), при этом наибольший темп роста принадлежит нестандартному и инструментальному производству, в среднем за период на 198,23 % (почти в два раза). Высокий темп роста нестандартного и инструментального производства в 2006 г. по сравнению с 2005 г. объясняется тем, что цех по нестандартному и инструментальному производству запустили в середине 2005 г.

В ООО «СВС-Металлоконструкция» не был выполнен план по монтажу металлоконструкций и строительству зданий и прочих сооружений, соответственно на 12,05 % и 3,84 %. Как видно разрыв уменьшился, но в 2007 г. не выполнил план и цех по нестандартному и инструментальному производству - на 2,27 %. Отклонение небольшое, но все-таки необходимо пересмотреть принципы и способы планирования выпуска продукции на будущий период.

При анализе использования трудовых ресурсов было обнаружено снижение производительности труда на 39,21 %; а также снижение среднечасовой выработки продукции на 4,68 %.

В ООО «СВС-Металлоконструкция» темп роста оплаты труда значительно опережают темпы роста производительности труда, в результате чего происходит перерасход фонда зарплаты в 2006 г. на 22648 тыс. руб., в 2007 г. на 34327 тыс. руб.

Сбыт в ООО «СВС-Металлоконструкция» осуществляется прямым способом. наиболее значимыми покупателями и заказчиками продукции ООО «СВС-Металлоконструкция» являются холдинг «СВС» и ООО «РЖД».

Для совершенствования реализации процесса планирования и организации производства продукции в ООО «СВС-Металлоконструкция» было предложено ряд мер: модернизация производственно-технической базы, что позволит сократить персонал, повысить качество производимой продукции, увеличить долю предприятия на рынке металлических конструкций.

Для развития комплексности предоставляемых услуг необходимо провести реструктуризацию конструкторского отдела, то есть провести техническое и технологическое перевооружение конструкторского отдела; создание проектного бюро.

Для повышения объема продаж разрабатывается Программа продвижения бренда компании. Основная задача данной Программы - создание общероссийского бренда.

Для продвижения и укрепления позиций ООО «СВС-Металлоконструкция на всероссийском рынке, как производителя металлоконструкций и серийного продукта в 2008 г. рекомендовано провести отладку и совершенствование бизнес-процессов внутри компании; активное проведение политики социально-ответственного бизнеса; обучение и развитие персонала; разработать проект по завоеванию генерального подряда на строительство зданий и прочих сооружений в Администрации г. Оренбурга и Оренбургской области. Была предложена новая система расчета стимулирующей части оплаты труда. Рекомендовано укрепление корпоративной культуры и создание благоприятного климата для сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 367 с.

2. Анискин, Ю.П., Павлова, А.М. Планирование и контроллинг [Текст] / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2003. - 412 с.

3. Антонов, А. М. Основы современной организации производства [Текст] / А. М. Антонов. - М.: ИНФРА-М., 2004. - 432 с.

4. Бабанская, Е. В. Управление человеческими ресурсами как залог успешной реализации реинжиниринга [Текст] / Е. В. Бабанская // [Электронный ресурс. Информационный сайт по экономике] Режим доступа: http://www.ekportal.ru. 2008-03-19 22:14.

5. Батурина, Н. А. Аналитические особенности бюджетирования оборотных активов хозяйствующего субъекта [Текст] / Н. А. Батурина // Справочник экономиста. - 2008. - № 5. - С. 11-19.

6. Борисов, С. Р., Васильев, В. Н. Основы предпринимательства и организации производства [Текст]: Учебное пособие / Под ред. проф. В. Н. Васильева. - М.: Машиностроение, 2000. - 752 с.

7. Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика предприятия [Текст]: Курс лекций / О. И. Волков, В. К. Скляренко. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 611 с.

8. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник / И. Н. Герчикова. -- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

9. Глазырин, Ю. А. Внутризаводское планирование: техпромфинплан [Текст] / Ю. А. Глазырин // Справочник экономиста. - 2008. - № 1. - С. 5-12.

10. Грищенко, О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие / О. В. Грищенко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 112 с.

11. Гэлловэй, Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика [Текст] / Л. Гэлловэй. - перевод с англ. С. Жильцова, под ред. Л.А.Волковой. - СПб.: Питер, 2002. - 320 с.

12. Ерохин, Е. А. Появление и сущность концепции бережливого производства [Текст] / Е. А. Ерохин // [Электронный ресурс. Информационный сайт по экономике] Режим доступа: http://www.ekportal.ru. 2008-02-24 12:36.

13. Инвестиции [Текст]: учебник / С. В. Валдайцев, П. П. Воробьев и др., под ред. В. В. Ковалева, В. В. Иванова, В. А. Лялина. - М.: ТК Велби, 2004. - 821 с.

14. Казанцев, А. К., Серова, Л. С. Основы производственного менеджмента [Текст]: Учебное пособие / А. К. Казанцев, Л. С. Серова. - М.: Инфра- М, 2002. - 348 с.

15. Клевлин, А. И., Моисеева, Н. К. Организация гармоничного производства: теория и практика [Текст] / Под ред. Н. К. Моисеевой. М.: ОМЕГА-Л, 2003. -322 с.

16. Королькова, Е. М. Экономика промышленности [Текст]: Курс лекций. / Е. М. Королькова. - Тамбов. Издательство ТГТУ, 2002. -136 с.

17. Мазманова, Б. Г., Стимулирование персонала, занятого производством [Текст] / Б. Г. Мазманова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 9-16.

18. Мазурин, Э. Б. Организация производства продукции [Текст]: Конспект лекций / Э. Б. Мазурин.- М.: ИНФРА-М, 2002, - 561 с.

19. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: Учебник / Б. З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

20. Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием [Текст]: Конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. - Таганрог, ТРТУ, 2002. - 374 с.

21. Организация производства и управление предприятием [Текст]: Учебник / под ред. О. Г. Туровца - М: ИНФРА-М, 2002. - 356 с.