Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві (за матеріалами АТ "АТП 16361")

Стратегічне планування - процес прийняття рішень відносно цілей організації, зміни цих цілей, використання ресурсів для досягнення цих цілей і щодо стратегій, які обумовлюють відносно, використання та розміщення цих ресурсів.

Управлінський контроль - процес, за допомогою якого керующі забезпечують отримання ресурсів і їх ефективне використання для досягнення загальних цілей організації.

Оперативний контроль - процес забезпечення ефективного і кваліфікованого виконання конкретних завдань.

Ці категорії діяльності відносяться, відповідно, до обов'язків керуючих вищої, середньої і низової ланки. інформаційно-керуючої системи повинна давати інформацію, яка задовольняє різним вимогам, що пред'являються до кожної з категорій.

Наприклад, діяльність керуючих вищої ланки по стратегічному плануванні включає, в першу чергу, питання майбутніх взаємодій між автотранспортним підприємством і навколишнім середовищем. Таким чином, керуючим вищої ланки потрібно інформація із зовнішніх джерел. Ця інформація не повинна бути дуже детальною і повинна мати достатньо точні ширші межі, щоб були ясні тенденції. У цьому випадку не вимагається також і дуже великої точності.

Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, та середньої ланки. Природно, вона повинна надходити як з внутрішніх, так і зовнішніх джерел даних. Наприклад, керівники вищої ланки мають потребу в інформації про роботу основних підрозділів автотранспортного підприємства і про діяльність конкуруючих організацій. Керую щему середньої ланки потрібна інформація про продуктивність, витратах, обороті і, можливо, про зміни у вимогах споживача або в галузі технології. Ця інформація повинна бути більш детальною, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше.

Інформація для цілей оперативного контролю, яка стосується повсякденної діяльності, повинна бути дуже точною, вузькою і самою останньою. Вона повинна надходити виключно з внутрішніх джерел. Наприклад, керуючий безпосередньо на виробництві повинен точно знати скільки годин на день працює кожна одиниця автотранспортної техніки, який денний або тижневий обсяг виконаних робіт. Крім того, керівникам потрібна специфічна інформація, відносних до галузі їх конкретної професійної діяльності. Так, керівнику зі збуту потрібна інформація про споживачів про конкурентоспроможність конкурентів т.д. Детальна інформація про технічні умови, яка принципово важлива для керуючого виробництвом, не є істотною для прийняття рішень, що стосуються збуту. Дійсно, якщо ІУС буде регулярно видавати таку інформацію керуючому зі збуту, то це буде лише заважати йому в роботі і забирати час.

Повинні прийматися до уваги і зовнішні обставини, в яких працює підприємство. Динамічність і невизначеність зовнішнього середовища визначають, які способи вироблення інформації є найбільш приємлемі.

Можна виділити чотири основні способи вироблення інформації: самоспостереження, взаємодія, повідомлення та аналіз. Самоспостереження - це власні джерела інформації людини: освіта, досвід, кваліфікація та інші набуті знання. Взаємодія реалізується при зустрічах з одним або декількома людьми, протягом яких відбувається взаємний обмін інформацією. Повідомлення представляють собою листи, файли даних і спеціально організовані дослідження. Аналіз - це вироблення інформаційним шляхом використання кількісних моделей і методів прийняття рішень.

Якщо динаміка і невизначеність зовнішньої обстановки мінімальні, то багато рішень можуть бути запрограмовані і прийняті автоматизованим чином за допомогою заздалегідь визначених процедур. Це дозволяє пропорційно збільшити використання знеособлених джерел інформації, таких як повідомлення і аналіз. У зв'язку з тим, що багато рішень є нестандартними і невизначеними, для їх ухвалення потрібно використовувати більше інформації з особистих джерел, таких як взаємодія і самоспостереження.

Після визначення джерел інформації та способів її отримання, слід процес проектування інформаційно-керуючої системи, який можна розділити на п'ять етапів [21].

Аналіз системи прийняття рішень. Процес починається з визначенням всіх інформаційних продуктів рішень, для прийняття яких вимагається інформація. Повинні бути враховані потреби кожного рівня і функціональній сфери автотранспортного підприємства.

Аналіз інформаційних вимог. Визначає, як описано вище, який інформаційний продукт інформації потрібно для вживання кожного інформаційного продукту управлінських або господарських рішень.

Агрегація рішень. Рішення, для прийняття яких вимагається одна і та ж або значно перекриваються інформація, повинні бути сгруповані в одну задачу управління. Іншими словами, інформаційно-керуючоа система повинна бути скоординована й інтегрована з організаційною структурою автотранспортного підприємства, забезпечуючи їх усією інформацією, необхідною для нормального функціонування. Облік досвіду рішень, прийнятих одним керуючим або групою, значним чином "направляє" процес створення інформаційно-керуючої системи.

Проектування процесу обробки інформації. На даному етапі розробляється реальна система для збору, зберігання, передачі і модифікації інформації. Якщо передбачається використання комп'ютера, повинні враховуватися можливості персоналу для обробки даних.

Проектування і спостереження за системою контролю. Це останній, найважливіший етап створення і впровадження системи, що служить для оцінки виданої інформаційно-керуючої системи інформації та дозволяє розпізнавати і виправляти помічені помилки

Слід мати на увазі, що знову спроектована система може мати багато недоліків, в тому числі значних. Отже, необхідно визначити, в чому саме можуть полягати ці недоліки, і створити процедури для їх виявлення і коректування системи з метою їх усунення. Таким чином, необхідно проектувати гнучку і пристосовується до змін інформаційно-керуючої системи.

Під час обговорення питань проектування інформаційно-керуючої системи необхідно враховувати всі вимоги до підвищення їх ефективності, наприклад, вимога, щоб інформаційний продукт видаваної інформації відповідав вимогам керуючого з точки зору області та характеру прийнятих ним рішень. Отже, необхідно звернути увагу на те, як ефективно вирішувати різні проблеми, щоб створювана інформаційно-керуюча система виявилася ефективною не тільки на папері, а й на практиці.

Складні комп'ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців за допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована інформаційна-керуюча система була ефективною на практиці, цим фахівцям дуже важливо залучити до процесу проектування тих керуючих, які надалі будуть нею користуватися. Ці користувачі краще за інших знають, які рішення є базовими і яка інформація потрібна для їх прийняття.

Крім того, якщо керівники, які будуть користуватися інформацією, не приймуть певної участі в процесі розробки системи, може виявитися, що система не буде давати їм необхідної інформації або буде перевантажувати їх марною інформацією. Не слід забувати і те, що залучати до проектування людей, відповідальних за впровадження системи, зазвичай зменшує опір змінам.

Зменшити опір змінам також можна, якщо як слід навчити користувачів роботі з системою. Таке навчання повинно зменшити страх перед невідомістю, який вселяє складна інформаційно-керуюча система. І, що найбільш важливо, попереднє навчання дозволять користувачам глибоко дізнатися можливості системи і допоможе їм уникнути тих "пасток", які є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть опинитися під владою обслуговуючого технічного персоналу і відчувати себе так, ніби інформаційно-керуюча система керує ними, а не навпаки. У результаті може виникнути відчуття досади і небажання користуватися системою [21].

При проектуванні системи слід пам'ятати, що інформаційно-керуюча система не може вважатися ефективною, якщо прибуток від її використання не перевищує помітно витрати на створення. Найкраща інформаційно-керуюча система - це не обов'язково така система, яка дає найбільші обсяги інформації, володіє найбільшою точністю та швидкістю передачі даних. Найбільш ефективною є система, яка видає інформацію оптимального обсягу та якості, яка необхідно для організації оптимального управління при найменших можливих витратах. При проектуванні системи необхідно враховувати, що вартість експлуатації інформаційно-керуюча система може значно перевищувати витрати на оплату праці спеціалістів і вартість обладнання обробки даних. До складу витрат входить час, витрачений на проектування системи, її установку, навчання персоналу, а також час і витрати, пов'язані зі збором, накопиченням і обробкою інформації. Однак оцінкою економічної ефективності інформаційно-керуючої системи часто невиправдано нехтують, що може привести до створення на підприємстві економічно недоцільну інформаційну систему.

Однією зі складних проблем, пов'язаних з експлуатацією інформаційно-керуюча система, є можливість вироблення надмірно великої кількості інформації, що не пов'язана з вирішенням поточних завдань. Проблема в тому, що надлишок інформації так само ускладнює процес ухвалення рішення, як і її недолік. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник може переглянути важливу інформацію або не зможе досить швидко встановити її для сучасного прийняття рішення. Отже, добре спроектована інформаційно-керуюча система повинна вибірково забезпечувати керівника інформацією, тобто постачати лише тією інформацією, яка необхідна для його діяльності. За можливістю, інформацію необхідно також як можна щільніше упаковувати, щоб скоротити необхідні для її зберігання об'єми пам'яті і прискорити процес її пошуку.

Інформація, що вводиться в комп'ютерну інформаційну систему, передчасно повинна бути організована так, щоб її можна було витягти в зручному для використання вигляді.

Деякі види програмного забезпечення, їх застосування і назва, під якими вони реалізуються на ринку показані в таблиці 1.2 [22].

У процесі управління автотранспортним підприємством як суб'єктом метосистеми зустрічаються самі різні ситуації і вельми складні проблеми та завдання. Тому менеджеру, як вже зазначалося раніше, доводиться приймати організаційні, екологічні, організаційно-економічні, соціальні, соціально-економічні, технічні рішення.

При розгляді організаційно-економічних рішень видно, що, приймаючи рішення, менеджер повинен виконати наступні кроки, забезпечуючі узгодженість з вимогами метасістеми [23];

- формалізувати майбутню ситуацію, в якій опиниться підприємство;

- виявити безліч систем, керуючих підприємством в даній ситуації;

- класифікувати ці системи за ступенем їх прав щодо підприємства;

- знайти і придбати навчальні інформаційні продукти;

- переробити навчальні інформаційні продукти збільшення інформаційного потенціалу;

- знайти і придбати керуючі інформаційні продукти;

- переробити керуючі інформаційні продукти і зафіксувати обмеження і

вимоги керуючих систем по відношенню до підприємства.

При виборі кінцевого варіанту необхідно врахувати результати інформаційного аналізу вимог зовнішнього середовища.

В умовах дефіциту, необхідних керуючих інформаційних продуктів та відповідного інформаційного потенціалу менеджер генеруює також і неефективні варіанти управлінського рішення, які, нарівні з корисними, розглядаються при виборі раціональне рішення.

На наш погляд, існує два виходи із ситуації, коли спостерігається

Таблиця 1.2.

Програмне забезпечення для вирішення різних завдань

Категория	Завдання, які вирішуються	Наявний зразок
Текстовий процесор	Запроваджує, запам'ятовує, редагує, переставляє, стирає, формує і друкує (замінює машинопис)	Word Star Easy Writer WordMaster
Широкі елек тронні таблиці	Дозволяє користувачу розробляти великі фінансові робочі відомості, розглядати питання типу «що, якщо»	VisiCals Multiplan Exel
Управління базою даних	Містить списки найменувань, рахунків, предметів зберігання і т.д. Сортує в будь-якій послідовності наявну інформацію	dBASE Paradoks Orakle Informie
Складання графіків	Представляє цифрову інформацію у вигляді лінійних графіків, секторних діаграм і спеціальних графіків	Auto-Graph Masterplot GraphCais
Бухгалтерський облік	За допомогою електроніки веде фінансовий облік, наприклад, рахунків дебіторів, амортизації, податків, заробітної плати і т.д.	Accounting General Leader
Управління запасами	Простежує рівні запасів, їх розміщення, витрати, обсяг продажів, доходи, окупність і резерви	INFOTORY TheStore Manager
Комунікації	Передає та приймає інформацію з інших комп'ютерів, комерційних баз даних і електронної пошти	Data Link Visi Term Data Comp
Управління проектами	Розробляє календарні плани, координує ресурси і контролює програми	Estsimaks Job Cost PERT

дефіцит необхідної для прийняття рішень інформації:

- об'єднання на рівноправних засадах декількох будівельних передємств та створення корпоративної обчислювальної мережі з виходом в Internet;

- створення на підприємстві команди менеджерів для прийняття колективних рішень.

Прийняття управлінських рішень є основною і самої відповідальною функцією менеджера. Це обумовлено тим, що порушення правил поведінки в метасістеме призводить підприємство до економічних втрат (аж до банкрутства та ліквідації) робить його діяльність бессмисленной.

Важливим фактором підвищення ефективності прийнятих рішень є створення ефективної команди менеджерів, які повинні володіти ПЕОМ, щоб мати можливість використовувати інформаційні бази даних і застосовувати математичні міделі поведінки організаційних систем при підготовці та прийнятті управлінських рішень.

Висновки

У першему розділу було разкрито сутність та особливості управлінських рішень. Під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Система підтримки прийняття рішень є найбільш прогресивним і перспективним засобом, що сприяє ефективному вирішенню проблем. Це пов'язано з тим, що в техніко-економічній області повинні вирішуватися не тільки чисельні, але й логічні задачі.

При вирішенні складних проблем може бути використана методологія автоматизованого конструювання систем. Вона складається з наступних двох основних частин:

- формалізація необхідних технічних та структурних задач проектування систем, пов'язаних з визначенням вимог, описом функцій, формуванням цілей, розробкою альтернатив і знаходженням необхідних рішень;

- управління проектом - органнзаціонная і економічна робота, формулювання завдань, поділ на фази, використання евристик, методів оцінок і прийняття рішень.

управлінське рішення стратегічний персонал

РОЗДІЛ 2

ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА АНАЛІЗ ЙОГО ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Характеристика роботи підприємства

АТ «АТП 16361» розташовано за адресою: м. Харків вул. Біологічна, 4Б на одній території і займає ділянка землі площею 4,237 га, у тому числі під забудовою зайнята 0,98 га інша територія знаходиться під твердим покриттям і використовується під стоянку автотранспорту.

Акціонерне товариство «Автотранспортне підприємство 16361» було створено за рішенням засновників: ВАТ «ХАТП-16361»,АТ МИЦ, АОИК «Евроинвест», АОИК «Слобідська» і фізичних осіб Мухи Л.А., Загребельной И.В. на підставі Установчого договору і зареєстровано розпорядженням Виконавчого Комітету Харківської міської Ради народних депутатів N 316(1,24) від 31.7 1997р., про що видане Свідчення N24280613.

02.07.98 р. були внесені зміни до Установчого договору, що були внесені в Статут і зареєстровані розпорядженням Виконавчого комітету Харківської міської Ради народних депутатів від 10.07.98р.

Земельна ділянка передана підприємству в постійне користування рішенням ИК Харківської Міськради №454 від 12.04.2000р. Вартість земельної ділянки складає 5,3 млн. грн. відповідно до грошової оцінки, зробленої в 2002 р. Річна сума податку на землю склала 50,7 тис. грн.

Ціль діяльності підприємства - одержання максимального прибутку і на цій основі задоволення соціально-економічних інтересів акціонерів.

Предмет діяльності підприємства:

- здійснення внутрішніх, міжміських і міжнародних перевезень вантажів підприємств, організацій і населення;

-виконання транспортно-експедиційних і експедиторських робіт;

-надання в оренду виробничих, не виробничих площ і устаткування.

-надання послуг у сфері суспільного харчування і торгівлі.

Статутний фонд підприємства складає 7014 тисяч гривень. На весь розмір статутного фонду випущено 35070 простих іменних акцій номінальною вартістю 200 грн. кожна. Внесок у статутний фонд внесений у розмірі 4907,8 тис. грн. коштами, основними засобами й акціями ВАТ «ХАТП 16361», АИКБ «Ера».

Довгострокові фінансові вкладення на кінець 2009р. склали 2913,8тис. грн.:

- акції ВАТ «ХАТП 16361» на суму 199,2 тис. грн.;

- акції АИКБ «Ера» на суму 2714,6 тис. грн.;

- внесок у статутний фонд ДП «АРМ» у розмірі 41,3 тис. грн., зменшений на суму збитків від інвестиційної діяльності в 2005р.-2009р. на 32,4 тис. грн. складає 9,0 тис. грн.

В АТ АТП 16361 існують такі органи управління товариством:

- загальни збори

- рада АТ (наглядова рада)

- правління

- ревізійна комісія

Установчі збори засновуються не пізніше 2 місяців з моменту закінчення підписки на акції, визнається законим, коли в ньому приймають участь особи, яки придбали більш, ніж 60% акцій.

Повноваження Установчих зборів: приймає рішення про створення АТ та затверджує його Статут, вибирає раду АТ, виконавчий та контролюючий орган та інші питання.

Загальні збори є вищим органом АТ, мають право приймати участь усі акціонери, не залежно від кількості та класу акцій. Вони визначають основні напрямки діяльності АТП, затверджує плани та звіти про їх виконання, внесення змін в Статут, визначення умов оптати праці посадових особ та інші питання.

Рада АТ- це рада акционерів в перерві між проведенням загальних зборів; основна функція - контролювати та регулювати діяльність правління.

Правління - це виконавчий орган, який здійснює керівництво поточною діяльностю АТ.

Зараз на АТП 16361 економічна ситуація не стабільна, воно має певного роду труднощі: не напрацьовано клієнтуру, підприємство працює не на повну потужність, відсутні деякі ланки структури керування, деякі працівники виконують кілька функцій одночасно, слабке комп`ютерне забезпечення та інші.

Керівництво АТП здійснює директор, який призначається Загальними зборами.

Відділ експлуатації відповідає за оформлення заявок на перевезення вантажів і разових замовлень, здійснює прийом у водіїв шляхових листів, їхню первинну перевірку й опрацювання, а також здійснює розрахунки за виконаний обсяг транспортних послуг (через бухгалтерію).

Головний механік відповідає за стан і організацію роботи з ТО і ремонту рухомого складу, а також за роботу довірених йому структурних підрозділів.

Бухгалтерія здійснює розробку річних, місячних і квартальних планів роботи підприємства, визначає план по техніко-економічних показниках використання рухомого складу, складає фактичні і планові показники роботи підприємства і його структурних підрозділів, розробляє положення про оплату праці працівників підприємства.

Бухгалтерія здійснює облік роботи підприємства по наступних напрямках:

- контролює наявність, використання і рух основних виробничих фондів; здійснює взаєморозрахунки з працівниками підприємства;

- відповідає за проведення робіт з інвентаризаційної функції бухгалтерії;

- забезпечення раціональної організації обліку і звітності;

- здійснення обліку грошових коштів, що надійшли, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів;

- своєчасний відбиток на рахунках бухгалтерського обліку товарно-грошових операцій;

- облік витрат виробництва;

- розрахунки по заробітній платі;

- щомісячні і щоквартальні звіти.

На 01.01.2009 р. на балансі підприємства 33 експлуатаційних автомобілів, 4 автомобілі господарського обслуговування і 1 автобус.

У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

Фінансовий результат діяльності підприємства в 2008р. - збиток у розмірі 10,36 тис. грн. (у 2008р. збиток склав 1611,5 тис. грн.).

В АТ «АТП 16361» на 01.01.2009р. працювало 64 чоловік, у тому числі 40 водіїв, 6 підсобних робітників і 18 службовців, у тому числі 3 сумісники. Чисельність працівників протягом 2009 року зменшилась на 8 чоловіка.

Чисельність в еквіваленті повної зайнятості в 2009р. склала 53 чоловік, тобто робочий час кожного працівника використовувалося тільки на 89%.

Середня заробітна плата в еквіваленті повної зайнятості по підприємству в 2008р. зросла у порівнянні з 2008р. і склала 716,6 грн.

Для здійснення діяльності підприємства на ВАТ існує такий штат працівників таблиця 2.1.

Перевезення вантажів і пасажирів. У ВАТ «АТП-16361» основним видом діяльності є перевезення вантажів. Перевезення вантажів здійснюється відповідно до клієнтурного плану. У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

Великими замовниками підприємства є:

- ТОВ УПЕК «Агротех» з товарообігом 158,3 тис. грн;

- ВАТ «Южспецстрой» - 105,8 тис. грн.

- ВАТ УкрНИИ «Огнеупоров» - 91,5 тис. грн.

- ВТ «Спектр» - 74,3 тис. грн.

Клієнти АТП - це підприємства, організації, приватні особи м.Харкова

Таблиця 2.1

Штатний розклад

Найменування посади	Кількість людин, од.	Посадовий оклад, грн.	Місячний ФОП, грн.	Категорія
1	2	3	4	5
Директор підприємства	1	1900	1900	51
Заступник директора	1	1750	1750	51
Головний бухгалтер	1	1750	1750	51
Головний механік	1	1000	1000	51
Начальник колони	1	1300	1300	52
Старший механік	1	1300	1300	52
Інженер по охороні праці	1	1050	1050	52
Інженер відділу експлуатації	1	1050	1050	52
Інженер по рухомому складу	1	700	700	52
Інженер ГСМ	1	1250	1250	52
Бухгалтер-касир	1	1250	1250	52
Інженер по БД	1	1050	1050	52
Бухгалтер	1	1050	1050	52
Інспектор по проведенню медоглядів водіїв	1	800	800	52
Юрисконсульт	1	610	610	52
Технік	1	610	610	52
Механік КПП	1	800	800	52
Механік КПП	3	750	2250	52
Інженер-будівник	1	610	610	52
РАЗОМ: по штатах	21	-	18095	-
З них: керівники	4	-	6400	51
фахівці	17	-	15680	52

та області. Клієнтів АТП можна віднести до таких типів ринку: ринку споживачів (приватні особи, які користуються послугами АТП з приватною метою) та ринку постачальників (підприємства, які користуються послугами у виробничих цілях). Клієнтами даного АТП є постійні клієнти, однаразові приватні особи та підприємства міста.

Конкуренти АТП - це автотранспортні підприємства або організації інших видов транспорту, які подають транспортні послуги на певному ринку (ВАТ АТП 16365, АТП 16357, ДП ВАТ «Южспецатомєнергомонтаж»). Конкуренти бувають активними та потенційни. При цьому активні - це такі підриємства, які в минулом та теперешній час виступають як конкуренти. Потенційні - існуючі підприємства, які в майбутньому можуть позиціонувати себе поряд с конкретним АТП як активні конкуренти або тільки створені фірми. Конкурентами АТП є усі вантажні АТП м.Харкова.

Постачальники - це підприємства, які забеспечують АТП необхідними матеріальними ресурсами. Постачальники впливають стабільність та ритмічність роботи АТП. Постійних фірм-постачальників підприємтсво не має, користуючись послугами різноманітних підприємств.

Контактні аудиторії - будь-яка група, що проявляє реальну або потенційну цікавість. Вони бувають 7 типів:

- фінансові кола (акционери АТП 16361), вони сприяють одержанню підприємством певного капіталу

- засоби масової інформації, цікавяться АТП, а АТП, в свою чергу, зацікавленоу тому, щоб ЗМІ давали позитивну інформацію про нього

- державні установи (Податкова інспекція району, районий та обласний відділ статистики, Пенсійний фонд, Центр зайнятості)

Попит на автотранспотні послуги даного підприємства росте, але не досить помітно. Це обумовлено тим, що на АТП не проводяться маркетингові дослідження, стимулювання збиту, реклама.

АТП здійснює комерційні перевезення вантажів на замовлення клієнтів не залежно від форми власності, а також перевезення вантажів у власних потребах. Якщо план перевезень по клієнтурі не виконаний, то навіть при загальному перевиконанні плану перевезень підприємству не може бути дана позитивна оцінка роботи, оскільки невиконання плану перевезень по клієнтурі негативно відображується на ритмічності роботи підприємств та об'єктів, що обслуговуються, а в деяких випадках призводить до зриву виконання планів роботи цих підприємств.

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Фінансові результати діяльності підприємства

Таблиця 2.2

Фінансові показники роботи підприємства

Показники	2008	2009	Абсолютний приріст, %	Темп росту, %
Доход від реалізованої продукції	3,811	3,349	-46,2	87,9
Податок на додану вартість	628	555	-73	88,4
Чистий доход від реалізації	3,183	2,794	87,78	87,8
Собівартість реалізованої продукції	2,844	2,418	-42,6	85,02
Валовий прибуток (збиток)	339	376	37	110,9
Інші операційні доходи	689	419	270	60,81
Адміністративні витрати	676	494	-182	73,08
Витрати на збут	95	112	17	117,9
Інші операційні витрати	242	187	-55	77,27
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	15	2	-13	13,3
Інші доходи	4	215	211	53,75
Інші витрати	21	40	19	190,48
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	-42	-	42	-
Доход з податку на прибуток	8	-	-8	-
Чистий прибуток	-	101	101	-

Баланс підприємства, звіт «про фінансові результати» інші фінансові звіти представлені відповідно в додатках.

ВАТ "АТП-16361" має самостійний баланс і діє на основі повного господарського розрахунку, самооплатності і самофінансування. Баланс підприємства, звіт «про фінансові результати» інші фінансові звіти представлені відповідно в додатках.

Бухгалтерський облік у підприємстві з 01.01.2002р. ведеться відповідно до принципів і методам, передбаченим Національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку.

Організовано наступний порядок ведення бухгалтерського обліку окремих господарських операцій:

- оцінка запасів /матеріалів, палива, запасних частин/ при відпустці у виробництво або інше вибуття здійснюється по методу ФИФО/ вибувають запаси перші за часом надходження/;

- оцінка запасів покупних товарів здійснюється за цінами продажу;

- нарахування амортизації на основні засоби здійснюється по методу зменшення залишку по нормах амортизації, по кожнім основному засобі окремо;

- матеріальні активи з терміном корисного використання більш року, використовуються як малоцінні необоротні матеріальні активи з нарахуванням 100% амортизації в першому місяці використання;

- оцінка ступеня завершеності операції по наданню послуг, здійснюється шляхом вивчення виконаної роботи, при цьому в бухгалтерському обліку доходи відбивають у звітному періоді підписання акта про надані послуги.

Резерв сумнівних боргів у 2009 р. склав 34,4 тис. грн.

Вартість нематеріальних активів на кінець року склала 36 тис. грн., у тому числі вартістю 18 тис. грн. зроблено самостійно підприємством.

Чисті доходи підприємства в 2008р. зросли до 2009р. склали 3,183 тис. грн.

У результаті не основної діяльності отриманий прибуток у розмірі 100,8 тис. грн.

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відображають наявність, розташування та використання фінансових ресурсів підприємства, це характеристика його фінансової конкурентоспроможності (тобто платоспроможності, кредитоспроможності), виконання зобов'язань перед державою та іншими господарюючими суб'єктами.

Однією з характеристик стабільного положення підприємства служить його фінансова стійкість. Вона обумовлена як стабільністю економічного середовища, у рамках якої здійснюється діяльність підприємства, так і результатами його функціонування, його активного й ефективного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх чинників.

Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над витратами, вільне маневрування коштами підприємства й ефективне їх використання при безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Аналіз стійкості фінансового стану на ту або іншу дату дозволяє з'ясувати, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом періоду, що передує цій даті

Абсолютними показниками фінансової стійкості є показники, що характеризують стан запасів і забезпеність їх джерелами формування.

Для оцінки стану запасів і витрат використовуємо дані групи статей «Запаси» другого розділу активу балансу.

Для характеристики джерел формування запасів використовуємо три основних показники:

1. Наявність власних оборотних коштів (ВОК) - різниця між власним капіталом (1-й розділ пасиву Балансу) і необоротними активами (1-й розділ активу Балансу). Цей показник характеризує чистий оборотний капітал. Його збільшення порівняно з попереднім періодом свідчить про подальший розвиток діяльності підприємства. У формалізованому вигляді наявність оборотних коштів можна записати як:

ВОК = ВК - НА = 6484 - 6610 = - 126

де ВК - власний капітал (1-й розділ пасиву Балансу), грн.;

НА - необоротні активи (1-й розділ активу Балансу), грн.

2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (ВД) визначаємо по формулі:

ВД =ВОК + ДП= - 126 + 139= 13

де ДП - довгострокові пасиви (3-й розділ пасиву Балансу).

3. Загальний розмір основних джерел формування запасів і витрат (ЗД)

ЗД = ВД + КПК = 13 + 0 = 13

де КПК - короткострокові позикові кошти (ряд. 500 пасиву Балансу).

Відповідно можна виділити і три показники забезпеченості запасів джерелами їхнього формування:

1. Надлишок (+) або нестача ( - ) власних оборотних коштів (ДВОК) :

ДВОК = ВОК - З = - 126 - 73 = - 199

де З - запаси (ряд.100 - 140 активу Балансу).

2. Надлишок (+) або нестача ( - ) власних і довгострокових джерел формування запасів (Д ВД):

Д ВД = ВД - З = 13 - 73 = - 60

3. Надлишок (+) або нестача ( - ) загального розміру основних джерел формування запасів (ДЗД):

ДЗД = ЗД - З = 13 - 73 = - 60

Відзначені вище показники забезпеченості запасів джерелами їхнього формування інтегруються в трикомпанентний показник S :

S = { ДВОК; Д ВД;ДЗД},

що характеризує тип фінансової cтійкості :

1) S= {1; 1;1}, тобто ДВОК 0;Д ВД 0; ДЗД 0;

абсолютна стійкість (у сучасних умовах розвитку економіки України зустрічається вкрай рідко);

2) S = {0; 1; 1}, тобто ДВОК < 0;Д ВД 0; ДЗД 0;

нормальна стійкість, що гарантує платоспроможність підприємства;

3) S = { 0; 0; 1}, тобто ДВОК < 0;Д ВД < 0; ДЗД 0; нестійкий фінансовий стан, що характеризується порушенням платоспроможності підприємства, коли відновлення рівноваги можливе за рахунок поповнення джерел власних засобів та прискорення обертання запасів;

4) S = { 0; 0; 0 }, тобто ДВОК < 0;Д ВД < 0; ДЗД < 0; кризовий фінансовий стан, при якому підприємство є неплатоспроможним і знаходиться на грані банкрутства, тому що основний елемент оборотного капіталу - запаси не забезпечені джерелами їхнього покриття.

Згідно з аналізом фінансового стану - АТП 16361 знаходиться у кризовому фінансовому стані. Запаси підприємства зовсім не забезпечуються ні власними, ні позиковими коштами. Трикомпонентний показник характеризує фінансову ситуацію як кризову.Наступним кроком є аналіз собівартості перевезень за статями, який дозволить виявити планову та фактичну структуру витрат на виробництво та виявити резеорви до зниження собівартості.

Таблиця 2.3

Аналіз собівартості за статтями витрат, тис. грн.

Види витрат	2005	2006	2007	2005/ 2004	2004/ 2003	2005/ 2006
Матеріали	13,1	15,4	36,4	262	118	236
Паливо	473,8	724,9	744,6	361	153	102,7
Запчастини	84,8	136,4	186,9	326	160,8	137
Комунальні платежі	8,5	45	51	28,2	529	113
Зарплата	217,7	351,9	346,2	197	162	98,4
Відрахування з з/п	106,4	133,9	128	532	126	95,6
Амортизація	34,8	70,6	60,7	130	203	86
ТО і Р	89,2	123,2	118,8	193	138	96,4
Податки та збори	67	106,6	106,7	74,8	159	100
Реклама	1,6	2	3,2	800	125	160
Інші витрати	1,4	32,1	34,1	5,6	22,9	106,2
РАЗОМ	1098,3	1742	1816,6	215,3	158,6	104,3

З таблиці видно у 2005 році доходи як загальні, так і за статтями доходів значно зросли, але вже у 2006 році доходи значно зменшились відносно 2004р. Це можна пояснити тим, що АТП ще не дуже впевнено почуває себе на ринку та загальною економічною кризою на автотранспорті.

Таблиця 2.4

Аналіз доходів за статтями доходів в період 2004-2006 р, тис. грн.

Види доходів	2005	2006	2007	2006/ 2005	2007/ 2006
1	2	3	4	5	6
Доходи від послуг грузового транспорту	586,1	434,2	409,1	74,08	94,22
Доходи від оренди	64,2	79,0	73,5	123,05	93,04
Доходи від реалізації необоротних активів	-	24,3	-	-	-
Доходи від реалізації акцій	76,3	3,0	-	3,93	-
Разом	726,60	540,5	482,6	74,39	89,29

АТП здійснює комерційні перевезення вантажів на замовлення клієнтів не залежно від форми власності, а також перевезення вантажів у власних потребах. Якщо план перевезень по клієнтурі не виконаний, то навіть при загальному перевиконанні плану перевезень підприємству не може бути дана позитивна оцінка роботи, оскільки невиконання плану перевезень по клієнтурі негативно відображується на ритмічності роботи підприємств та об'єктів, що обслуговуються, а в деяких випадках призводить до зриву виконання планів роботи цих підприємств.

Звітні дані про результати перевезень вантажів на АТ „АТП 16361” за 2005-2009 роки: виробничу базу, ТЕП, виробнича програма АТП наведено у табл.2.5.

Для характеристики виконання плану перевезень звітного періоду в порівнянні з попереднім досліджують зміну обсягу перевезень по місяцях або за декілька років і установлюють динаміку темпів росту автомобіле - годин роботи, обсягу перевезень та вантажообігу. При цьому використовують показники абсолютного приросту обсягу перевезень і показники темпів росту та темпів приросту перевезень. Абсолютний приріст обсягу перевезень

показує, на скільки одиниць (в абсолютному вираженні) кожний наступний рівень обсягу перевезень більше або менше попереднього обсягу. У тих випадках, коли наступний рівень обсягу перевезень більше попереднього,

Таблиця 2.5

Результати перевезень вантажів за 2004-2009 роки

Показник	2005	2006	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6
Виробнича база
Середньооблікова кількість автомобілів, од	58	56	51	42	35
Коефіцієнт використання автомобілів	0,429	0,43	0,33	0,36	0,468
Загальна вантажність,т	855,95	845,95	786,167	689,55	5,4
Середня вантажність,т	14,26	14,00	15,415	16,422	15,5
Автомобіле-дні підприємства, дн	21170	20440	18615	15330	12775
Автомобіле-дні в роботі, дн	9182	8789,2	6142,95	5518,8	5978,7
Автомобіле-години в роботі, год	58466,4	55811,42	39775,6	36313,7	41013,9
Автомобіле-тоно-дні підприємства, дн	314715	317400	285228,4	251718,6	198013
Техніко-експлуатаційні показники
Час перебування автомобілів в наряді, год.	6,4	6,35	6,475	6,58	6,68
Технічна швидкість, км/год	37,5	38,0	20,675	25,6	25,6
Коеф.викор. вантажності	0,85	0,845	1,03	0,915	0,94
Час перебування під навантаження-розвантаження, год.	1,05	1,211	1,364	0,836	3,45
Довжина їздки з вантажем, км	119,37	64,911	56,598	75,3	20,8
Середньодобовий пробіг, км	159,16	149,5	133,873	138,42	65,7
Виробнича програма
Обсяг перевезень, т	70600	73400	76114	87402,6	1079,1
Вантажообіг, ткм	5118200	4764500	4307898	6581416	4968800
Загальний пробіг, км	1039270	745300	826934	748463	39281
Пробіг з вантажем, км	391805	362900	312332	407163,87	15476,7

то показник зміни обсягу перевезень приймають з позитивним знаком, якщо менше - з негативним. Визначається абсолютний приріст за формулою:

, (1.1.)

де Q - обсяг перевезень за період, що аналізується;

- обсяг перевезень за базисний період, тобто за період, що порівнюється.

Якщо зміна обсягу перевезень, що виконаний у звітному періоді в порівнянні з попереднім періодом, виразити у відсотках, то отримаємо показник росту обсягу перевезень:

. (1.2.)

Темп приросту показує, на скільки відсотків рівень обсягу перевезень періоду, що аналізується більше або менше рівня базисного періоду, прийнятого для порівняння:

, або . (1.3.)

Для визначення динаміки зміни показників перевезень використовуються дані за 5 років. Отримані результати заносимо до табл. 2.6.

Таблиця 2.6.

.Аналіз динаміки показників роботи РС АТП 16361

Зміна	Рік	Обсяг перевезень, т	Вантажообіг, ткм	Загальний пробіг, км	Пробіг з вантажем, км
Абсолютний приріст, %	2005	-	-	-	-
	2006	2800	-353700	-293970	-28905
	2007	2714	-456602	81634	-50568
	2008	11288,6	2273518	-78471	94831,87
	2009	-86323,5	-1612616	-709182	-391687,17
Темп росту, %	2005	-	-	-	-
	2006	103,97	93,09	71,71	92,62
	2007	103,7	90,42	110,95	86,07
	2008	114,83	152,78	90,51	130,36
	2009	1,23	75,5	5,25	3,80
Темп приросту, %	2005	-	-	-	-
	2006	3,81	-7,42	-39,44	-7,97
	2007	3,57	-10,6	9,87	-16,19
	2008	12,92	34,54	-10,48	23,29
	2009	-80	-32,45	-18,05	-25,3

При аналізі виконання плану перевезень особливу цікавість

представляє показник середнього темпу росту, який визначають як середню геометричну величину темпів росту за декілька періодів по формулі:

, (1.4.)

де - величини темпів росту обсягу перевезень по періодах, %;

n - кількість періодів, за які визначається середній темп росту обсягу перевезень.

Отримані значення середнього темпу росту показників заносимо до табл.2.7

Таблиця 2.7.

Середній темп росту показників роботи АТП 16361

Показник	Значення середнього темпу росту, %
Обсяг перевезень	35,13
Вантажообіг	99,26
Загальний пробіг	44,1
Пробіг з вантажем	44,58

Таблиця 2.8.

Виробіток на 1т і 1ткм по рокам в АТП 16361

Роки	Виробіток на 1т	Виробіток на 1ткм
1	2	3
2005	82,48	5979,55
2006	86,77	5632,13
2007	96,82	5479,62
1	2	3
2008	126,752	9544,51
2009	199,83	4156,54

Розрахунки показують, що на АТП не існує стабільної ситуації, відсутня чітка тенденція, що свідчить про певні труднощі, існуючі на підприємстві та такі, що потребують вирішення. Важливими показниками роботи є виробіток на 1 авто-тонну та тонно-кілометр, їхні значення наведено у табл.2.8.

Отримані значення дають змогу зробити висновки, що підприємство працює без певної сталості, не має позитивної тенденції у своїх показниках роботи рухомого складу, а це в свою чергу свідчить про певні труднощі що мають місце на підприємстві, про неефективну організацію праці, не напрацьовану клієнтурну базу на ринку автотранспортних послуг.

Розрахунки показують, що на підприємстві намітилася тенденція зростання виробництва і це позитивне пливає на фінансове становище АТП.

Аналіз плану перевезень свідчить про те, що на АТП відсутня чітка тенденція до збільшення обсягів виробництва по роках.

2.3 Організаційна структура автотранспортного підприємства

Побудова правильної організаційної структури є головним завданням будь-якого автотранспортного підприємства (АТП). Від раціонального складу підрозділів органів управління, їх зв'язку між собою та взаємодії з виробничими підрозділами в значній мірі залежить ефективність роботи підприємства в цілому.

Ознаками оптимальної структури управління є:

- невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом;

- невелика кількість рівнів управління;

- наявність у структурі управління груп фахівців;

- орієнтація графіку робіт на замовника;

- швидкість реакції на зміни;

- висока продуктивність і низькі витрати.

У стандартній організаційної системи управління автотранспортним підприємством можна виділити три самостійних блоку управління: експлуатаційний, технічний і економічний, кожен з яких підпорядковується відповідному керівнику.



Рисунок 2.2 Організаційна система управління АТП 16361

Для АТП характерна безцехову організаційна структура, при якій всі функції з управління зусереджені в апараті управління підприємства.

Організаційна структура управління більшості АТП є лінійно-функціональною. На лінійні ланки управління покладаються функції і права командування і прийняття рішень, а на функціональні підрозділи (наприклад, планово-економічний відділ) - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функціях виробничо-господарської діяльності.

Така структура характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією прийняття рішень. Кожен виконавець підкоряється тільки одному теплими словами. Всі вказівки і рішення по функціях управління виконавець отримує від безпосереднього керівника. Між виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв'язки методичного та консультаційного характеру. Для того, щоб рішення функціонального підрозділу стало директивним, воно має бути затверджене керівником.

Незважаючи на те, що, в принципі, всі керівники АТП виконують управлінські дії, не можна сказати, що всі вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, координують роботу співробітників більш низького рівня і т.д. до рівня керівника, який координує дії неуправлінського персоналу - людей, фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці і утворює рівні управління.

В організаціях, що складаються з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Саме вона виступає основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

Взагалі, в будь-яких організаціях, в тому числі і АТП, виділяють декілька типів зв'язків. Найбільш часто аналізу піддаються наступні пари зв'язків: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні.

Вертикальні зв'язку з'єднують ієрархічні рівні в організації та її частинах. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються на всіх можливих схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої та звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зазвичай ріст організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, так що за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між двома або більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони економлять час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв'язки розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють страх ризику. Тому особливий інтерес представляє аналіз практики та вивчення способів встановлення таких зв'язків. У разі, коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищестоящим керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, директор може запропонувати головному економісту та начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для працівників, оскільки він довіряє їм. Але, як тільки один з них залишить пост з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі назад і буде ним користуватися до тих пір, поки інша співробітник не заслужить у нього довіри.

Ще однією парою зв'язків, які встановлюються в організації, є лінійні і функціональні зв'язки.

Лінійні зв'язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто зв'язку йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки. Природа функціональних зв'язків - дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Таким чином, зв'язку забезпечують цілісну роботу підприємства, об'єднують всі його ланки.

Основою ж роботи підприємства є функціональні обов'язки підрозділів. Саме вони в результаті і складають сукупну діяльність підприємства.

Для нормального функціонування АТП необхідно, щоб всі його підрозділи працювали в потрібному графіку та у відповідності з потребами ринку, тобто повинні бути гнучкими, а також вчасно і в повному обсязі виконали свої функції.

Наприклад, генеральний директор має право розпоряджатися коштами та майном підприємства, укладати договори, відкривати рахунки та розпоряджатися ними, видавати накази по підприємству, приймати і звільняти працівників, застосовувати до них заходи заохочення та накладати стягнення. Разом з тим, генеральний директор відповідає за правильне й ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів підприємства, поліпшення умов і охорону праці. Якщо ж говорити в цілому, то генеральний директор організовує роботу колективу підприємства, а також несе повну відповідальність за стан підприємства і його діяльність.

Експлуатаційна служба АТП займається, перш за все, науковою організацією транспортного процесу і ефективним використанням транспортних засобів. Вона шукає можливості для найбільш раціонального здійснення перевезень з найменшими витратами. У цілому, на АТП служба експлуатації на основі всебічного вивчення потреб покликана забезпечувати більш повне задоволення потреб замовників.

Технічна служба АТП приділяє головну увагу питань підтримки транспортних засобів у технічно справному стані та забезпечення розвитку виробничої бази, а також здійснює керівництво матеріально-технічним постачанням підприємства.

Головними завданнями технічної служби підприємства є:

- організація належного зберігання рухомого складу, що забезпечує високу технічну готовність його до роботи, своєчасність випуску автомобілів на лінію і прийом їх (гаражна служба);

- розробка і вирішення питань, пов'язаних зі зміцненням виробничо-технічної бази підприємства (головний інженер);

- оперативне планування всіх видів ТО і ремонту автомобілів і автомобільних шин, організація виконання цих робіт та контролю за їх якістю, проведення технічного обліку і звітності по рухомому складу, автомобільним шинам та іншим виробничим фондам (начальник ремонтної служби);

- керівництво всією сукупністю робіт щодо забезпечення нормального матеріально-технічного постачання підприємства, організації зберігання, видачі та обліку палива, запасних частин та інших матеріальних ресурсів, розробка і здійснення заходів щодо більш раціонального їх використання (відділ постачання);

- розробка і проведення організаційно-технічних заходів з удосконалення процесів виробництва, впровадженню нової техніки, охорони праці та попередження аварійності.

Виходячи з перелічених вище завдань технічна служба має право контролювати технічний стан рухомого складу, знімати його з експлуатації, планувати і проводити профілактичні та ремонтні роботи, залучати до матеріальної відповідальності за неправильну експлуатацію рухомого складу, будівель, споруд, обладнання і т.д., а також лімітувати витрати ПММ.

Важливе місце в господарському керівництві і поліпшення якісних показників роботи підприємства приділяється економічній службі. На основі систематичного аналізу роботи підприємства, автоколон та інших підрозділів і виходячи з об'ємних показників перевезень, їх ресурсного забезпечення, економічна служба визначає шляхи, по яких повинні розроблятися технічні та організаційні заходи, спрямовані на підвищення технічної готовності рухомого складу та вдосконалення експлуатаційної та комерційної діяльності АТП.

До складу економічної служби зазвичай входить бухгалтерія. Цей відділ на чолі з головним бухгалтером проводить облік наявності коштів, виділених у розпорядження АТП, їх збереження та рівня використання, організує виконання фінансового плану, перевіряє фінансовий стан підприємства, проводить велику оперативну роботу з організації розрахунків з клієнтурою, постачальниками і фінансовими органами, організовує первинний облік витрат матеріальних ресурсів і грошових коштів. Головний бухгалтер несе відповідальність за доцільність і законність витрачання коштів, і дотримання фінансової дисципліни.

Таким чином, оптимальна організаційна структура АТП є однією з умов ефективної його діяльності. При цьому, важливо враховувати, що на всіх рівнях управління керівники виконують не тільки суто управлінські, але і виконавчі функції. Однак з підвищенням рівня керівництва питома вага виконавських функцій знижується. Це означає, що керівник будь-якого рівня управління певний відсоток часу витрачає на прийняття управлінських рішень і певний - на прийняття рішень за фахом. З підвищенням рівня управління питома вага завдань за спеціальністю падає, а з менеджменту зростає. Звідси керівники підприємства повинні мати високі професійними навичками. Для працівників апарату управління процес праці являє собою виконання сукупності функцій, до основних з яких слід віднести планування, організацію, координацію, контроль, облік, аналіз, регулювання. Вони наділені й певними правами, перш за все, в частині заохочення і покарання працівників, що знаходяться у підпорядкуванні. За їх поданням вирішуються питання найму та звільнення співробітників.

Але навіть при правильно організованій системі управління, ні одне АТП не зможе здійснювати свою діяльність, без провідною для таких підприємств професії - водій. Тому одним з найважливіших завдань АТП є правильна організація праці водіїв, так як від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.

Висновки

У другому розділі був розглянутий та проаналізований фінансовий стан підприємства. Згідно з аналізом фінансового стану - АТП 16361 знаходиться у кризовому фінансовому стані. Запаси підприємства зовсім не забезпечуються ні власними, ні позиковими коштами. Трикомпонентний показник характеризує фінансову ситуацію як кризову.Був проведен аналіз доходів за статтями доходів в період 2004-2006 р. З таблиці видно у 2005 році доходи як загальні, так і за статтями доходів значно зросли, але вже у 2006 році доходи значно зменшились відносно 2004р. Це можна пояснити тим, що АТП ще не дуже впевнено почуває себе на ринку та загальною економічною кризою на автотранспорті.

Розрахунки показують, що на АТП не існує стабільної ситуації, відсутня чітка тенденція, що свідчить про певні труднощі, існуючі на підприємстві та такі, що потребують вирішення.

Розглянувши організаційну структуру підприємства було розкрито що, одним з найважливіших завдань АТП є правильна організація праці водіїв, так як від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.