Розробка ефективної системи управління персоналом

Згідно з результатами проведеного аналізу, утворення даної ситуації було зумовлене скороченням інвестицій до основних фондів: при збільшенні їх середньорічної вартості на 4,0% відбулося зниженні фондовіддачі на 0,33 грн.

Крім того, недостатньо ефективно в 2007році використовувалася інша частина торгового потенціалу організації - товарні запаси. Зниження обороту роздрібної торгівлі в порівнянні із зростанням середньої вартості товарних запасів привів до підвищення швидкості звернення товарів на 7,0 оборотів. Також слід зазначити зростання середньої вартості товарних запасів на 11, 45% в 2007році в порівнянні з 2006 роком, що негативно впливає на фінансовий стан підприємства, оскільки спостерігається тенденція затоварювання (створення великих товарних запасів на складі підприємства), внаслідок чого до обороту залучаються додаткові оборотні кошти.

Збільшення середньооблікової чисельності працівників в звітному році в порівнянні з минулим роком було незначним: 6,7% (106,7 - 100), тобто середньооблікова чисельність працівників підприємства збільшилася на 3 людини. При цьому збільшення середньооблікової чисельності відбулося в торговій сфері лише на 2,9% (102,9 - 100) або на 1 людину, що погіршило структуру робочої сили організації.

У зв'язку з тенденцією зростання чисельності персоналу, що намітилася, і зниженням об'єму реалізації слід також відзначити зниження середнього вироблення як одного працівника (на 10,21%), так і на одну людину ТОП (на 6,88%).

Позитивним моментом є на підприємстві зростання, що має місце, прибутку від реалізації. Даний показник в 2007 році склав 95 тис.грн. проти 55 тис. грн. за 2006 рік, тобто збільшився на 72,73%.

У теж час відбувається зниження розміру прибули до оподаткування з 81 тис. грн. до 71 тис. грн., що відбулося в результаті випереджаючого зростання розміру інших операційних витрат над зростанням розміру інших операційних доходів.

У результаті господарський-фінансовій діяльності підприємство ТОВ «Інтер-2000» отримало збиток як в 2006 році, так і в 2007 році. Але в теж час підприємству вдався розмір збитку в звітному році понизити з 28 тис.грн. (за 2006 рік) до 9 тис. грн. (за 2007 рік). Все це свідчить про те, що підприємство збиткове.

Фінансовий стан підприємств (ФСП), його стійкість багато в чому залежать від оптимальності структури джерел капіталу (співвідношення власних і позикових засобів) і від оптимальності структури активів підприємства, в першу чергу - від співвідношення основних і оборотних активів, а також від врівноваженості окремих видів активів і пасивів підприємства.

Тому спочатку необхідно проаналізувати структуру джерел капіталу підприємства і оцінити ступінь фінансової риски. З цією метою розраховують наступні показники:

Частка власних оборотних коштів в покритті запасов- характеризує ту частину вартості запасів, яка покривається власними оборотними коштами, рекомендується нижня межа 50%.

(2.1)

де ЗП - запаси;

ВОК - власні оборотні кошти.

Коефіцієнт покриття запасів - розраховується співвідношенням величин « нормальних » джерел покриття запасів, і суми запасів. Якщо значення показника < 1, то поточний фінансовий стан нестійкий.

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства стабільність його діяльності в світлі довгострокової перспективи.

Коефіцієнт концентрації власного капіталу (автономії) - характеризує частку власників підприємства в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльність. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більше фінансово стійке підприємство.

(2.2)

де Ка - коефіцієнт автономії;

ВК - власний капітал;

ВБ - валюта балансу (загальна величина джерел формування майна).

Коефіцієнт фінансової залежності - є зворотним до коефіцієнта концентрації власного капіталу. Зростання цього показника в динаміці означає позикових засобів.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу - показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти.

(2.3)

де ВОК - власні оборотні кошти;

ВК - власний капітал.

Коефіцієнт структури довгострокових вкладень - коефіцієнт показує, яка частина основних коштів і інших поза оборотними активами профінансована зовнішніми інвесторами.

Коефіцієнт довгострокового залучення позикових засобів (рівень перманентного капіталу) - характеризує структуру капіталу. Чим вище показник в динаміці, тим сильніше підприємство залежить від зовнішніх інвесторів.

(2.4)

де ВК - власний капітал;

ДО - довгострокові зобов'язання;

ВБ - валюта балансу.

У зарубіжній літературі для даного показника часто називається обмеження >0,7, проте організаціям, для яких процентна ставка по кредитах вища за рівень економічної рентабельності (тобто диференціал фінансового важеля негативний), на таке високе значення орієнтуватися недоцільно, достатнє обмеження >0,5.

Коефіцієнт відношення власних і привернутих засобів - він дає загальну оцінку фінансової стійкості підприємства. Зростання показника свідчить про посилення залежності від зовнішніх інвесторів.

Чим вище рівень першого, четвертого і п'ятого показників і чим нижче рівень другого, третього і шостого показників, тим стійкіше фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.2

Структура пасивів (зобов'язань) ТОВ «Інтер-2000»

Показники	2006 р.	2007 р.	Зміна
Питома вага власного капіталу в загальній валюті балансу (коефіцієнт фінансової автономії підприємства)	0,019	0,017	-0,002
Питома вага позикового капіталу (коефіцієнт фінансової залежності)	0,981	0,983	0,002
Коефіцієнт поточної заборгованості	0,981	58,667	57,685
Коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності	0,000	0,000	0,000
Коефіцієнт покриття боргів власним капіталом	-16,227	-37,354	-21,127

З табл. 2.2 ми бачимо, що частка власного капіталу в 2007 р. знизилася на 0,002. Аналізуючи динаміку показників можна зробити вивід про достатньо нестійке положення даного підприємства.

Нормативів співвідношення позикових і власних засобів практично не існує. Вони не можуть бути однаковими для різних галузей і підприємств.

Частка власного і позикового капіталу у формуванні активів підприємства і рівень фінансового льоверіджа залежать від галузевих особливостей підприємства. У тих галузях, де повільніше обертається капітал і висока частка довгострокових активів, коефіцієнт фінансового льоверіджа не повинен бути високим. У інших галузях, де капітал обертається швидко і частка основного капіталу мала, він може бути значно вище.

Для визначення ліквідності балансу слід зіставити підсумки приведених груп по активу і пасиву. Баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо мають місце наступні співвідношення:

А1 ? П1

А2 ? П2

А3 ?П3

А4 ? П4

Виконання перших трьох нерівностей з необхідністю вабить виконання і четвертої нерівності, тому практично істотним є зіставлення підсумків перших трьох груп по активу і пасиву. Четверту нерівність носить «балансуючий» характер і в той же час має глибокий економічний сенс: його виконання свідчить про дотримання мінімальної умови фінансової стійкості - наявність у підприємства власних оборотних коштів. У разі, коли одне або декілька нерівностей системи мають знак, протилежний зафіксованому в оптимальному варіанті, ліквідність балансу більшою чи меншою мірою відрізняється від абсолютної. При цьому недолік засобів по одній групі активів компенсується їх надлишком по іншій групі, хоча компенсація при цьому має місце лише по вартісній величині.

На основі аналізу табл. 2.3 можна зробити вивід, що баланс підприємства не є абсолютно ліквідним, оскільки співвідношень тих, що визначають ліквідність підприємства не виконане перше, таке, що характеризує баланс підприємства як абсолютно ліквідний.

Таблиця 2.3

Класифікація статей активу і пасиву балансу для аналізу ліквідності ТОВ «Інтер-2000»

Група засобів і зобов'язань по ступеню терміновості	Покриття (актив) А	Сума зобов'язань (пассив) П	Платіжний надлишок (недолік)
	2006 р	2007 р	2006 р	2007 р	2006 р	2007 р
1	2	10	1258	1408	-1256	-1398
2	55	27	0	0	55	27
3	410	597	0	0	410	597
4	815	798	24	24	791	774

З табл. 2.3 можна зробити наступні висновки:

- у 2006-2007 рр. більшу питому вагу мають ті, що швидко реалізовуються і поволі реалізовуються активи;

- найменшу вагу мають активи, що важко реалізовуються;

По видах зобов'язань - велику частку займають найбільш термінові зобов'язання, середньострокові і довгострокові зобов'язання відсутні.

Також для оцінки ліквідності і платоспроможності підприємства розраховують відносні показники: коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт швидкої ліквідності і коефіцієнт поточної ліквідності (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Показники ліквідності ТОВ «Інтер-2000»

Показники	2006 р.	2007 р.	Зміна
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,002	0,007	0,006
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,045	0,026	-0,019
Коефіцієнт поточної ліквідності (загальний коефіцієнт покриття боргів)	0,371	0,450	0,079

З табл. 2.4 видно, що коефіцієнт абсолютної ліквідності був як на початок звітного року так і на його кінець нижче за норму, проте, на кінець 2007 року його значення дещо підвищилося. Це свідчить незначному зростанні платоспроможності підприємства.

Коефіцієнт швидкої ліквідності в 2007 році знизився на 0,019 пункту. Також цей коефіцієнт задовольняє нормативному значенню як на початок, так і кінець звітного року

Значення коефіцієнта поточної ліквідності нижче за нормативний рівень. Коефіцієнт в 2007 р. підвищився на 0,079. Це свідчить про поліпшення платоспроможності підприємства.

2.2 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Проаналізуємо результати реалізації концепції системи управління персоналом ТОВ «Інтер-20006. Перш за все проаналізуємо використання трудових ресурсів на підприємстві.

Проводимо аналіз змін в чисельності і структурі персоналу ТОВ «Інтер-2000» за 2006-2007 рр. у табл. 2.6.

Таблиця 2.5

Дані про чисельність персоналу ТОВ «Інтер-2000» за 2006-2007 рр

Групи працюючих	Середньооблікова чисельність (люд.)
	2006 р.	2004 р.	Відхилення (+, -)
1. ТОП	40	43	3
2.Керівники	5	5	-
Разом	45	48	3

Як видно з представлених даних, чисельність персоналу на ТОВ «Інтер-2000» збільшилася з 45 до 48 люд., тобто на 3 люд., що пояснюється зростанням підприємства і збільшенням обсягу робіт. Структура персоналу за звітний період змінилася - питома вага ТОП збільшилася, питома вага керівників і залишилася колишньою.

Систему управління персоналом ТОВ «Інтер-2000» можна також оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.

Перебування кадрів на підприємстві може бути визначене за допомогою наступних коефіцієнтів:

1) Коефіцієнт вибуття кадрів. Квк визначається відношенням кількості працівників, звільнених по всіх причинах за даний період Рув. до середньої чисельності працівників за той же період Р:

Квк = Рув/ Р*100 % (2.5)

За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2007 рік:

Рув = 1 люд.

Р= 48 люд.

Квк = 1 / 48 х 100% = 2,08%

Даний показник, що дорівнює 2,08% говорить про те, що вибуття персоналу не значно.

2) Коефіцієнт прийому кадрів Кпк визначається відношенням кількості працівників, прийнятих на роботу за даний період Рпк. і середньооблікової чисельністю працівників за той же період Р:

Кпк = Рпк/Р*100 % (2.6)

За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2007 рік:

Рпк = 4 люд.

Р= 45 люд.

Кпк = 4 / 45 х 100 = 8,89 %

Коефіцієнт прийому кадрів за 2007 рік склав 8,88 %.

3) Коефіцієнт стабільності кадрів Кск рекомендується використовувати при оцінці рівня організації управління виробництвом як на підприємстві в цілому, так і в окремих підрозділах:

Кськ = 1 - (Рув/Р ) * 100 %, (2.7)

Де Рув - чисельність працівників що звільнилися з підприємства за власним бажанням і із-за порушення трудової дисципліни за звітний період;

Р - середньооблікова чисельність тих, що працюють на даному підприємстві в період, передуючий звітному.

Кськ = 1 - (1 / 45 ) х 100 = 97,78%

Коефіцієнт стабільності склав 97,78 %. Даний коефіцієнт говорить про достатньо високий рівень організації управління підприємства.

Загалом на ТОВ «Інтер-2000» ситуація щодо персоналу нормальна, коефіцієнт вибуття склав 9,1 %, коефіцієнт найму 25% будучи хорошими показниками.

На підприємстві розроблені також і заходи щодо розвитку персоналу, підвищення його кваліфікації.

Завдяки збільшенню чисельності персоналу на ТОВ «Інтер-2000» розмір продажу збільшився на 216,33 тис.грн (3 х 72,11).

2.3 Аналіз системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер-2000»

НА ТОВ «Інтер-2000» визначені наступні функції кадрових служб:

1 Адміністративна діяльність. Застосування на практиці основних законодавчих положень в області організації і оплати праці, колективних договорів.

2 Працевлаштування. Прийом на роботу, ознайомлення з робочим місцем і умовами праці, питання перекладу на іншу роботу усередині підприємства, висунення на вищі посади, звільнення.

3 Підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації кадрів. Сюди відносяться всі питання, пов'язані з виявлення потенційних можливостей співробітників фірми, визначення шляхів їх просування по виробничій або службовій лінії.

4 Матеріальна винагорода. Атестація робочих місць і посад, структура заробітної плати з урахуванням соціальних пільг, вивчення ринку праці, розробка окремих статей колективного договору.

5 Соціальних питань. Контакти з профспілковими організаціями, сприяння проведенню суспільних заходів, аналіз і виявлення причин соціальної напруженості.

6 Умов праці і техніка безпеки.

Завдання служби управління персоналом наступні:

1. планування персоналу;

2. понизити текучість кадрів;

3. створити хороші умови праці;

4. забезпечити кожного працівника постійним робочим місцем;

5. стимулювання персоналу;

6. освіта і підвищення кваліфікації в зацікавлених кадрах;

7. просування по службі;

8. винагорода за хорошу роботу і д.р.

При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються наступні чинники:

- рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньою частиною продукції;

- чинник часу виконання замовлення;

- чинник безперебійної роботи устаткування і техніки, що забезпечує виробничий процес.

Було прийнято доцільним розробити комбіновану систему оплати праці:

- почасовий-преміальну на роботах по обслуговуванню устаткування і техніки;

- відрядно-преміальну на роботах, де можливе нормування праці;

- окладний-преміальну для ІТР і інших категорій тих, що працюють.

При веденні кадрової політики ТОВ «Інтер-2000» пріоритети віддаються інтересам виробництва, інтереси працівника майже не враховуються.

Поєднання потураючого і адміністративного стилів породжує бюрократизм, тобто неорганізованість роботи, безвідповідальність працівників, розбіжність між словом і справою.

На ТОВ «Інтер-2000» на користь ведення управління, направленого на виробництво був зроблений через авторитарний характер керівника підприємства.

Далі проведемо дослідження професіональної підготовки кадрів на ТОВ «Інтер-2000».

На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює на ТОВ «Інтер-2000», відділ кадрів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу (Рис. 2.3).

Рис. 2.3 Схема прийому на роботу нових співробітників на ТОВ «Інтер 2000»

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. У основі цього процесу на ТОВ «Інтер-2000» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.

Для полегшення підбору кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даному посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навики - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, що посідає цю посаду.

Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованій оцінці кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники відділу кадрів ТОВ «Інтер-2000» приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:

1. Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.

2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщуються оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широкий обхват населення при щодо низьких первинних витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників ТОВ «Інтер-2000», який починається з аналізу списку кандидатів з погляду їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального» співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д.

На основі співбесід (із співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) на ТОВ «Інтер-2000» вибирають кандидата, який найбільш підходить для цієї посади.

Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без ухвалення на себе зобов'язань по його постійному працевлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

Для того, щоб оцінити вплив ефективності системи управління персоналом на діяльність ТОВ «Інтер-2000», необхідно проаналізувати норми і цінності організації, які представлені в матриці організаційної культури (таблиця 2.6), привести розрахунок показників ефективності управління на підприємстві (таблиця 2.7).

Сформулюємо основні позитивні і негативні аспекти організаційної культури, а також її основні проблеми в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Матриця організаційної культури ТОВ «Інтер-2000»

Норми і цінності культури організації	Позитивні аспекти	Негативні аспекти	Проблеми
1.Орієнтація на дії	Прагнення вперед, вдосконалення організації	«Зацикленность» на своїй роботі	Недостатньо ресурсів для реалізації планів
2.Обличчєм до споживача	Все для споживача, клієнт - король
3.Самостійність і заповзятливість	Творчість і ентузіазм підтримується свободою дій	Відсутність зв'язку з вказівкою начальства	Складність при впровадженні нововведень
4.Зв'язок з життям і ціннісне керівництво	Об'єктивні знання	Малий ступінь адаптації до зовнішнього середовища
5.Продуктивність від людини	Люди - головне джерело продуктивності	Недолік мотивації в просуванні по службі	Зниження продуктивності
6.Свобода дій і жорстокість одночасно	Контроль за якістю виконання роботи	Не завжди об'єктивне розуміння обстановки	Недостатній досвід і кваліфікація
7. Проста форма організації	Ефективні комунікації усередині організації	Не завжди ефективне управління
8. Прихильність до своєї справи	Інтерес до роботи, підвищення продуктивності		Необхідність підготовки кадрів

Таблиця 2.7

Розрахунок показників ефективності управління ТОВ «Інтер-2000»

Система напрямів оцінки ефективності	Система напрямів оцінки ефективності	Оцінка в балах (0-1)
Досягнення мети	1.Ступінь досягнення мети 2.Розширення частки ринку 3.Сохранність організації як цілісності	0,8 0,5 0,7
Якість функціонування	1.Співвідношення централізації і децентралізація 2.Зростання гнучкості організаційної форми 3.Підлеглість дерева цілей і рівнів ієрархії 4.Ефективність текучої обробленої інформації, включаючи її комплексність. 5.Швидкість і точність виділення інформації по спеціальних запитах 6.Надійність і безпека інформації 7.Своєчасність інформації 8.Наявність необхідної інформації 9.Економічність від масштабу збору, обробки, передачі інформації	0,5 0,5 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 05
Економічність	1.Питома вага витрат управління в загальних витратах 2.Витрати на підготовку управлінців 3.Витрати на управлінське консультування 4.Ефективність управлінських рішень 5.Точність управлінських рішень 6.Надійність рішень 7.Щвидкість підготовки управлінських рішень 8.Гнучкість і послідовність ухвалення рішень	0,3 0,1 0,2 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5
Зміна як робоча сила	1.Гнучкість у системі просування по службі 2.Повноваження працівників і їх відповідальність 3.Ступінь задоволення виконуваної роботи 4.Підвищення кваліфікації	0,4 0,4 0,6 0,3
Зовнішні і внутрішні соціально-економічні умови	1.Способність аналізу СТЕП-чинника 2.Наявність обгрунтованих цілей 3.Ступінь інтеграційної підтримки	0,7 0,4 0,3
РАЗОМ		13,9

Після того, як провели оцінку ефективності, можна зробити виводи, що після оптимізації системи управління персоналом, ТОВ «Інтер-2000» працюватиме ефективніше, ніж раніше, про що говорять результати розрахунку. Оцінивши основні критерії оцінки ефективності, можна сказати, що в цілому на підприємстві складається відносно позитивна ситуація. Система управління на даному етапі розвитку організації є більш менш ефективною.

Розділ 3. Удосконалення системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер -2000»

3.1 Методологічні основи удосконалення системи управління трудовим колективом

Розглянемо найважливіші напрями вдосконалення розробки кадрової політики.

1. Розширення горизонту планування в області кадрової діяльності шляхом розробки системи соціальних, демографічних і економічних прогнозів, комплексної програми розвитку кадрів, регіональних і галузевих цільових кадрових програм.

2. Раціональна організація процесу кадрового планування, узгодженість і ув'язка планових матеріалів, що послідовно готуються, забезпечення єдності планового процесу при розробці кадрової політики.

Важливим методологічним питанням при розробці прогнозів, програм, основних напрямів, планів розвитку кадрів є забезпечення виконання наступних вимог: сумісність структурних елементів (напрямів, розділів, підрозділів) цих документів; застосування в них "кризових" показників, що характеризують ефективність кадрової політики на всіх стадіях; спадкоємність в розробці заходів щодо реалізації цілей і завдань кадрової політики, передбачених в документах, що послідовно розробляються.

3. Розвиток програмно-цільового методу при розробці кадрової політики припускає створення великомасштабних цільових комплексних програм по найважливіших кадрових проблемах, а також вдосконалення методів їх ув'язки з планами кадрової роботи, формування сукупності програм на різних рівнях управління кадрами.

Особливість даного методу полягає в тому, що в реалізації програми беруть участь структурні ланки управління, найбільш цілі програми, що ефективно забезпечують досягнення, незалежно від їх галузевої приналежності. Такий підхід дозволяє подолати відомчу роз'єднаність, обумовлену галузевою організацією управління.

4. Вдосконалення системи планових показників підготовки, розподілу і використання кваліфікованих кадрів припускає обґрунтування такої системи показників, яка б аналітично відображала систему соціальних і економічних законів, що діяли, враховувала у взаємозв'язку особливості всіх фаз відтворення робочої сили і реалізації кадрової політики, забезпечувала б комплексність і зв'язок кадрових показників по країні і окремим регіонам. Вдосконалення системи показників планування кадрів - одна з найважливіших проблем кадрової політики, оскільки від складу системи показників, їх методологічної єдності, загальній цільовій спрямованості багато в чому залежить забезпечення оптимальних пропорцій, об'ємів і структури кваліфікованих кадрів робочих і фахівців. Ця система показників повинна аналітично відображати систему соціальних і економічних законів, таких як закон відповідності рівня розвитку робочої сили рівню розвитку засобів виробництва, закон відшкодування робочої сили, закон зміни праці, соціальні закони стратифікації і мобільності і ін. З урахуванням цих передумов необхідно проаналізувати існуючу систему планових показників розвитку кадрів, виявити їх відповідність системі соціальних і економічних законів і умовам розвитку виробництва і суспільства, що змінюються, намітити шляхи їх оптимізації.

5. Впорядкування нормативної бази розробки кадрової політики припускає приведення її у відповідність з вимогами, що включають забезпечення можливості розрахунків планових показників розвитку кадрів на всіх стадіях; забезпечення прогресивності нормативних документів на основі максимального віддзеркалення в них сучасних методів організації управління кадрами; забезпечення методичної єдності при розробці нормативів для різних рівнів державного, галузевого і територіального планування і тривалості планового періоду; систематичне оновлення нормативів з урахуванням новітніх досягнень вітчизняного і зарубіжного кадрового менеджменту, прогресивних змін в науковій організації управління персоналом; забезпечення автоматизації збору, накопичення і оновлення норм і нормативів в умовах впровадження АСОВІ "Кадри".

6. Забезпечення раціонального поєднання державного, регіонального, галузевого і фірмового планування розвитку кадрів припускає правильний облік і віддзеркалення інтересів і потреб окремих працівників, підприємств, галузей і регіонів, узгоджених з цілями і можливостями розвитку всієї держави і суспільства.

Забезпечення оптимального поєднання галузевого і територіального планування розвитку кадрів вимагає рішення ряду проблем: виявлення особливостей розробки і реалізації кадрової політики в умовах регіону, галузі, підприємства; уточнення об'єктів територіального і галузевого планування і управління кадрами; розробки основ організації планування і управління кадрами, а рівні держави, галузі, регіону, підприємства; обґрунтування системи планових показників ефективності кадрової політики на всіх рівнях управління. Таким чином, розвиток теорії і методології кадрової політики вимагає комплексного рішення проблем, пов'язаних із створенням цілісного уявлення про закономірності розвитку кадрів і істотні зв'язки цього процесу в сучасних умовах.

У розробці кадрової політики можна умовно виділити три основні етапи.

Перший етап. На цьому етапі обґрунтовують мету розвитку кадрового потенціалу країни, регіону, галузі, підприємства і формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, що полягає в якнайповнішому задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці і використанні кваліфікованих кадрів.

Для визначення кінцевої мети кадрової політики можна використовувати спосіб структуризації цілей, що припускає побудову «дерева» цілей, що реалізовуються в замках конкретної кадрової політики. При такому підході «дерево» цілей має наступна будова.

1. Забезпечення наукових досліджень в області кадрової політики.

W Розвиток мережі науково-дослідних центрів.

W Обґрунтування переліку і об'єму науково-дослідних робіт в області формування, підготовки, розподілу і використання кадрів.

* Розробка системи прогнозів (демографічних, економічних, соціальних і ін.).

* Розробка методичних основ визначення потреби різних сфер господарства в кваліфікованих кадрах.

2. Матеріально-технічне забезпечення системи управління людським і ресурсами.

Вдосконалення проектних організацій, що розробляють проекти всіх типів учбових закладів і науково-дослідних організацій, підготовка для них кваліфікованих кадрів, забезпечення проектних організацій необхідним устаткуванням і матеріальними ресурсами.

Забезпечення нового будівництва і реконструкції учбових закладів всіх типів, що діють, центрів зайнятості і професійної орієнтації; підготовка кадрів для будівельних організацій, забезпечення цих організацій необхідною технікою, матеріалами.

3. Забезпечення ефективної експлуатації фонду учбових закладів і випуску учнів, робочих і фахівців.

* Підготовка кваліфікованих кадрів для всіх типів учбових закладів, центрів професійної орієнтації, служби зайнятості і інших служб по управлінню людськими ресурсами.

* Матеріально-технічне забезпечення учбових закладів і служб управління людськими ресурсами.

4. Забезпечення ефективного управління людськими ресурсами.

Розробка кадрової політики і системи її планових показників.

Розробка системи управління людськими ресурсами.

Приведена укрупнена декомпозиція "дерева" цілей дозволяє обґрунтовано визначити круг підприємств, організацій і установ, що забезпечують ефективне функціонування системи управління людськими ресурсами. Можна виділити наступні групи організацій.

1. Органи розробки і реалізації кадрової політики: управління державної служби, служба зайнятості, органи по праці і соціальним питанням, органи управління освітою, кадрові служби.

2. Науково-дослідні і учбові установи: центри професійної орієнтації, наукові і інформаційні центри, дошкільні установи, загальноосвітні школи, професійно-технічні училища, вищі учбові заклади, учбові центри по перепідготовці і підвищенню кваліфікації кадрів.

3. Обслуговуючі підприємства і організації: проектний-дослідницькі, будівельні і ремонтний-будівельні організації; підприємства матеріально-технічного постачання; підприємства по виробництву необхідного устаткування і ін.

Названі групи організацій з урахуванням нинішніх умов і структури державного управління складають організаційний комплекс по менеджменту людських ресурсів.

Другий етап. Цей етап охоплює розробку методичних рекомендацій по складанню цільових програм розвитку комплексів по управлінню людськими ресурсами.

Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати наступні розділи.

1. Структура комплексу.

У цьому розділі містяться зведення про склад комплексу по управлінню людськими ресурсами, перелік всіх його структурних ланок по встановлених групах з їх характеристиками.

2. Основні показники оцінки і планування діяльності комплексу і його структурних ланок.

3. Аналіз початкового рівня розвитку кадрового комплексу.

При цьому необхідно враховувати визначення потреби комплексу в кваліфікованих кадрах і виявлення її відповідності сучасному рівню в аналізованому періоді. Причому підготовка таких фахівців повинна здійснюватися в органічній єдності з урахуванням забезпечення всіх стадій життєвого циклу цього комплексу (наукові дослідження, проектування, реалізація, експлуатація).

4. Розробка прогнозу розвитку кадрового комплексу.

Для цього необхідно розробити такі прогнози: чисельності населення; чисельності працездатного населення; потреби населення в роботі; коефіцієнтів трудової активності різних половозрастних груп; потреби населення в освіті; потреби господарства в кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; розвитку системи освіти (всіх її ланок); перспективній зайнятості населення в галузях господарства; підвищення продуктивності праці; розвитку підприємництва; розвитку основних груп структурних ланок, що забезпечують кадровий комплекс; об'єму капітальних вкладень на розвиток цього комплексу; потреби в ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).

5. Кількісне визначення мети розвитку кадрового комплексу на планований період.

Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної на розвиток комплексу. Капітальні вкладення в розвиток комплексу на планований період, результати аналізу і виконані прогнози є початковою інформацією, необхідною для визначення кількісного рівня мети, який повинен бути досягнутий в планованому періоді. Кінцева мета кадрової програми - рівень освіти і професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду і рівень забезпеченості кадрової потреби.

6. Визначення структурної частини розробки кадрової політики.

Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу складають визначення переліку і змісту заходів щодо досягнення мети, їх взаємна ув'язка, встановлення термінів виконання. У цьому розділі відбиваються наступні заходи: вдосконалення демографічної політики (матеріальна допомога багатодітним сім'ям, організація дошкільних установ, дитячого дозвілля і т. д.); поліпшення медичного обслуговування, охорона праці і здоров'я; підвищення ефективності підготовки що вчаться в загальноосвітніх школах і посилення їх профорієнтації; поліпшення системи комплектування кадрами галузей і регіонів; розвиток служби зайнятості; підвищення ефективності підготовки кваліфікованих робочих і розвиток системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації фахівців; вдосконалення системи розподілу і перерозподілу кваліфікованих кадрів; підвищення ефективності використання кваліфікованих кадрів; розвиток системи управління людськими ресурсами. Кожен з перерахованих напрямів повинен бути обґрунтований розрахунками і прив'язаний до конкретних виконавців.

7. Обґрунтування ресурсної частини кадрової політики.

Обов'язковою умовою розробки цієї частини програми є ув'язка кінцевих показників розвитку кадрового комплексу зі всіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими), а також з потужностями будівельно-монтажних і інших виробничих організацій.

Третій етап. На цьому етапі вибирають оптимальний варіант кадрової програми з урахуванням початкових передумов.

Ефективність є властивість, властива цілеспрямованим системам і що виявляється в процесі їх функціонування щодо поставлених цілей. Критерієм ефективності функціонування системи слід вважати ступінь (міру, вірогідність) досягнення конкретної мети. При цьому мету функції суспільного виробництва можна виразити або як виробництво максимальної споживної вартості при заданих витратах ресурсів, або як виробництво заданої споживної вартості при мінімальних витратах ресурсів. Ступінь досягнення цієї мети і визначатиме ефективність виробництва.

Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів приводить до відповідного підвищення (зниженню) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використовуються, і кінець кінцем до підвищення (зниженню) ефективності відтворення і функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності і ефективності підготовки і використання кадрів.

3.2 Атестація та підвищення кваліфікації персоналу як метод управління трудовим колективом

Проблеми підвищення ефективності використання людських ресурсів - предмет особливої уваги органів управління колективу суспільства.

При оцінці складності і якості роботи службовців враховуються особливості діяльності різних посадових і професійно-кваліфікаційних груп цієї категорії працівників і результативність їх трудового внеску.

Атестації підлягають службовці всіх найменувань і категорій відповідно до наказу «О затвердженні номенклатури посад» директору ТОВ «Інтер-2000».

Атестація службовців може носити черговий (регулятивний) і позачерговий характер.

Результатом атестації службовців є встановлення відповідності їх професійних і особових якостей, а також досягнутих результатів діяльності що пред'являється працівникові даної посади кваліфікаційним вимогам відповідно до кваліфікації виконуваної ними роботи. Основною характеристикою кваліфікації працівника є її складність і якість, які оцінюються виходячи із змісту праці (функції).

Оцінка кваліфікаційного рівня службовця здійснюється комплексно і ґрунтується на урахуванні специфіки праці тієї або іншої категорії службовців і результативності, що досягається, в роботі. Оцінка рівня кваліфікації службовців на основі розгляду їх професійних і особових якостей обов'язково повинна супроводжуватися проведенням аналізу результатів праці.

За підсумками проведення атестації видається наказ, в якому міститься короткий аналіз позитивних сторін і недоліків в її проведенні, затверджуються розроблені заходи за наслідками атестації.

В ході написання роботи був проведений опит працівників, а особливо керівників, з метою з'ясувати відношення до перспективи введення на комбінаті періодичної атестації персоналу. Було поставлено питання: чи вважаєте Ви своєчасними і актуальними введення атестації персоналу на нашому підприємстві?

Та ні Важко відповісти

У число опитаних було включено 7 чоловік - інженерно-технічних працівників ТОВ «Інтер-2000».

Матеріали проведеного опиту дозволяють відзначити досить невисокий рівень готовності людей до атестації.

Цікаво, що 62% опитаних не згодні з введенням періодичної атестації персоналу на комбінаті, а 8% важко відповісти на це питання. Таким чином, 70% сумніваються в доцільності атестації для підприємства і для себе особисто. Це пов'язано з штучним характером атестаційних процедур, що існували до 1990 року. Працівники, атестації, що піддалися, у вказаний період, як правило, придбали до неї стійку огиду, що заважає вводити атестацію персоналу на комбінаті в даний час.

Звичайно, повертатися до старої системи атестації кадрів навряд чи розумно. Тому пропонується більш вдосконалену (чим проводилася раніше) методику оцінки персоналу - співбесіда. Проте безпосередньо перед самою атестацією рекомендується провести анкетування працівників.

Умовно контингент що атестуються пропоную розділити на 3 групи. Першу групу складуть фахівці всіх напрямів і керівники первинних трудових колективів, до другої групи увійдуть так звані керівники середньої ланки (начальники цехів, ділянок, відділів і т.п.); у третю групу будуть включені головні фахівці, керівники структурних підрозділів і їх заступники.

При проведенні атестації в ТОВ «Інтер-2000» пропонується використовувати наступні рекомендації:

1. Загальні принципи побудови системи оцінки:

1.1. Рішення по співробітниках не повинні розрізнятися для осіб різної підлоги, віку, національності і релігії.

1.2. Не використовується інформація, що порочить людину (якщо немає офіційних документів по правопорушеннях).

1.3. Офіційна система подачі скарг і перегляду рішень комісій повинна доводитися до осіб, не приголосних з ухваленим рішенням.

1.4. У всіх випадках комісії повинні керуватися офіційно прийнятою системою ухвалення кадрових рішень (відповідно до трудового законодавства України).

1.5. Слід при оцінці використовувати думку більш ніж одного оцінювача (безпосереднього керівника) для більш незалежної і об'єктивної оцінки.

1.6. Члени комісії повинні мати доступ до матеріалів, що характеризують результативність праці оцінюваного співробітника.

1.7. У офіційних документах слід уникати таких оцінних якостей, як «надійність», «енергійність», «здатність», «особисте відношення».

1.8. Стандартні оцінки результативності праці повинні бути відомі співробітникам.

1.9. Оцінку слід проводити по окремих специфічних робочих навиках, а не «загалом».

1.10. Працівникам необхідно надавати можливість ознайомитися з рішеннями щодо їх роботи.

2. Оцінка результативності праці.

2.1. У ідеальному варіанті, для того, щоб система оцінок працювала добре, необхідно, щоб і самі оцінювані співробітники її розуміли, бачили її справедливість.

2.2. У основі оцінки повинні встановлюватися стандарти результативності праці для кожного робочого місця або типової групи тих, що працюють.

2.3. У основу показників для оцінки повинні включатися: якість виконуваної роботи, її кількість, знання роботи, трудова дисципліна, необхідність контролю за виконуваною роботою.

2.4. Додатковими показниками служать, як правило, - ініціативність, комунікабельність, надійність.

2.5. Керівники підрозділів спільно з представниками відділу кадрів готують прийнятні для їх колективу системи оцінок.

2.6. Безпосередні керівники що атестуються збирають дані по результативності праці співробітників і представляють їх керівництву.

2.7. До засідання комісії керівники обговорюють оцінку праці з працівником.

2.8. Оцінка праці служить не тільки для атестацій співробітника на комісії, але і для постійної роботи (з періодичністю, прийнятною для даного підрозділу і виду робіт).

3. Рекомендації керівникам при бесідах за оцінкою роботи.

Мета - повідомлення результатів оцінки, заохочення високої результативності праці, зміна поведінки працівника, результативність праці якого не, вписується у встановлені стандарти.

3.1. Керівник і оцінюваний повинні готуватися до зустрічі і бути готові обговорювати минулу результативність на тлі завдань нового періоду.

3.2. Керівник повинен прагнути дати працівникові можливість заспокоїтися, і підкреслити, що бесіда є не дисциплінарним заходом, а зустріччю з метою обговорення минулої роботи і підвищення ефективності роботи в майбутньому.

3.3. Керівництву слід планувати час проведення бесіди так, щоб половина відведеного на бесіду часу залишилася для обговорення оцінки і майбутньої роботи самим працівником.

3.4. Керівникові рекомендується проводити бесіду, починаючи з досягнень працівника. Виклад недоліків рекомендується розміщувати між позитивними результатами. Бажано орієнтувати обговорення на коментарях про результативність роботи, а не на критиці особових якостей.

3.5. Керівник повинен заохочувати залучення оцінюваного в бесіду, його самооцінку і його огляд власної роботи.

3.6. Останнім аспектом бесіди повинне бути обговорення майбутніх завдань, і як керівник допоможе підлеглому досягти поставлених цілей (якщо, звичайно, не коштує питання про невідповідність посади і переклад на менш відповідальну роботу або звільнення).

4. Перелік показників для оцінки кваліфікації

4.1. Освіта

4.2. Стаж роботи за фахом

4.3. Професійна компетентність

4.4. Знання необхідних документів (інструкцій і т.п.), уміння працювати з ними

4.5. Якість виконуваної роботи

4.6. Своєчасність виконання роботи

4.7. Відповідальність за результати роботи

4.8. Здатність в короткі терміни освоювати нові технічні засоби

4.9. Інтенсивність праці (здатність в короткі терміни справлятися з великим об'ємом роботи)

4.10. Здатність адаптуватися до нової ситуації, застосовувати нові підходи до рішення проблем

4.11. Виробнича етика, стиль спілкування

4.12. Здібність до творчості, заповзятливість

4.13. Здібність до самооцінки

4.14. Крім того, для керівників:

- уміння оперативне приймати рішення для досягнення мети

- здатність прогнозувати і планувати

- уміння організувати, аналізувати і контролювати роботу підлеглих.

За підсумками атестації розраховується експертна оцінка фахівця. Для висновку атестаційної комісії використовується сумарний бал, який набрав той, що атестується:

65 балів і вище - відповідає посаді і може бути рекомендований в резерв на заміщення вищестоящої посади;

65-62 бали - відповідає посаді, але просуванню не підлягає;

52 бали і нижче - відповідає посаді за умови виконання рекомендацій атестаційній комісії або не відповідає посаді.

За наслідками атестації видається наказ директора, в якому затверджуються результати атестації працівників ТОВ «Інтер-2000», рішення про зміни в розстановці кадрів, зарахуванні перспективних працівників в резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники.

Практична реалізація викладених пропозицій і рекомендацій по зміні кадрової політики, внесення доповнень і змін до колективного договору, що діє, дозволять підвищити ефективність використання кадрового потенціалу ТОВ «Інтер-2000», зробити його досконалішим поточним і перспективним цілям і завданням підприємства, що відповідають.

Найважливішим чинником ефективної роботи підприємства є безперервна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника і ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників йде значно менше часу, чим менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше і ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники дістають можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язку в процесі виробництва. Саме це багато в чому зумовлює вищий ступінь задоволення своєю працею.

В процесі діяльності виникає дефіцит деяких професій. З цією метою в ТОВ «Інтер-2000» організовується курсове навчання з подальшим привласненням працівникові другої професії.

У комплексній бригаді кожен робочий має по декілька професій і може працювати на декількох верстатах технологічної лінії.

ТОВ «Інтер-2000» має ділові зв'язки з декількома учбовими закладами, у тому числі і за межами Київської області. Так в ТОВ «Інтер-2000» працює 4 людини, що пройшла навчання тільки за тих, що пройшли навчання в м. Донецьк по професії товарознавець, 1 людина - маркетолог.

Сучасний рівень техніки вимагає підготовки фахівців вищої кваліфікації в спеціалізованих навчальних закладах вищої освіти. У 2006 р.. на заочну форму навчання був направлений працівник в Київський національний торгівельно-економічний університет. З даним працівником був підписан контракт, по якому він зобов'язаний відпрацювати в ТОВ «Інтер-2000» 5 років після закінчення навчального закладу.

Курсове навчання, що постійно діє, на підприємстві дозволяє щорічно перепідготувати до 20 чоловік.

Підвищення кваліфікації фахівців робочих професій проводиться по щорічному плану після затвердження плану по ефективності виробництва на основі механізації, автоматизації і комп'ютеризації виробничих процесів.

Зв'язок з вищими учбовими закладами дозволяє на першому етапі підготовки керівних кадрів значно скоротити період становлення фахівця на комбінаті.

ТОВ «Інтер-2000» розвиває таку форму підготовки кадрів як ухвалення майбутнього фахівця на переддипломну практику з подальшим ухваленням на роботу. Так в 2008 році закінчать переддипломну практику і пройдуть випробувальний термін 2 фахівці-товарознавця.

3.3 Удосконалення системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер -2000»

Не дивлячись на те, що само поняття “Управління персоналом” до останнього часу було відсутнє в практиці російського менеджменту, ТОВ «Інтер-2000» має відділ кадрів (який зараз перейменований на західний зразок в служби управління персоналом), на який були покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також по організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Проте, і це добре відомо, роль відділів кадрів в справах управління ТОВ «Інтер-2000» була незначна, а велику частину роботи по управлінню кадрами виконував (і виконує до цих пір, як показують соціологічні дослідження) безпосередньо керівник підрозділу.

І лінійні менеджери і кадровики є керівниками того або іншого рівня, уповноваженими представляти людям роботу і забезпечувати її виконання. У цьому їх схожість. Відмінність же полягає в тому, що лінійним менеджерам доручається управління основними відділами (виробничими, побутовими і т.д.), а служба УП уповноважена консультувати і допомагати їм в досягненні цих цілей.

Завдання керівництва ТОВ «Інтер-2000» при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співпрацю управлінців середньої і низової ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу для сумісного вирішення даними підрозділами проблем управління людськими ресурсами.

В області зайнятості в обов'язки лінійного керівника ТОВ «Інтер-2000» входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає служба управління персоналом, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять відбіркові співбесіди з ними і тестування. Кращі кандидати прямують до відповідного лінійного менеджера, який в процесі відбору ухвалює рішення про найм тих осіб, які по своєму потенціалу і кваліфікації підходять для роботи на конкретних робочих місцях.

В області навчання менеджер з персоналу відповідає за проведення наукових досліджень, з метою розробки всеосяжних планів, напрямів навчання і потреб в нім; налагодження зовнішніх контактів; збір і аналіз відповідної інформації. Також в його обов'язки входить допомога президентові фірми в цілях задоволення потреб компанії, що ростуть, шляхом розробки і координації програм навчання; консультування по питаннях навчання підрозділів фірми, нових ідей, що займаються розробкою, і продуктів; визначення цілей, підготовка планів навчання, заснованих на останніх наукових дослідженнях в області освіти. І, в кінцевому результаті, забезпечення менеджерів підсумковими матеріалами по економічній ефективності системи навчання.

Якщо менеджер з персоналу зайнятий питаннями такого планування, то лінійний менеджер вирішує проблеми навчання на своєму рівні. У обов'язки лінійного менеджера входять наступні функції:

- виявляти і сприяти реалізації потреб в навчанні осіб, що працюють в підрозділі; проводити консультації з менеджером з персоналу щодо цілеспрямованого навчання;

- привертати фахівців з навчання персоналу до розробки програм, розрахованих на різні категорії працівників персоналу.

Висновки

Система управління персоналом є неодмінній складовій управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, оскільки виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, одній з найважливіших підсистем організації, система управління персоналом визначає успіх її розвитку.

Кадрова політика повинно бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншої - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничій і економічній ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтірованни на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.