Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

Цілі підприємства надають унікальність і оригінальність вибору стратегії які застосовують до кожного конкретного підприємства. З метою відображено те, до чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зростання підприємства, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для нього є всі посилання як на ринку і в галузі, так і в потенціалі підприємства.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку підприємства. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче передивлятися прийняті ним раніше рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівницство може любити ризикувати, а, може навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І його ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад, а виборі стратегії розробки нового товару або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або Антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію або на поглинання іншого підприємства, тільки щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегіі. Будь-які зміни в поведінці підприємства. Такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового товару і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових, витрат. Тому підприємства, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більше число варіантів стратегії, ніж підприємства з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним фактором, що обмежується при виборі стратег і розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є одним з найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії підприємства.

Зобов'язання підприємства по попередніх стратегіях создають чітку інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії підприємства. Бувають такі ситуації, що підприємство настільки залежить від постачальників або покупців його товару, що вона не задоволена робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу.

Часовий фактор повинен обов'язково братися до уваги у всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості та загрози для підприємства, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії.

2.2 Процес формування стратегії на підприємстві

Підходи до формування стратегії підприємства.

Формування стратегії підприємства, на наш погляд, є одним з ключових методичних питань стратегії підприємства. Проаналізувавши різні підходи до даної проблем, читач, гадаємо, самостійно вибере найбільш підходящу для конкретної ситуації стратегію свого підприємства. Пропонуються наступні етапи маркетингових досліджень для формування ринкової стратегії підприємства:

1) визначення стратегії поведінки підприємства на ринку;

2) визначення стратегії охоплення ринку;

3) вибір цільового сегмента ринку;

4) формування стратегії розробок нових товарів

5) вибір ресурсної стратегії;

6) вибір стратегії ціноутворення;

7) вибір методів і способів поширення товарів;

8) формування стратегії стимулювання збуту товарів;

9) формування стратегії реклами товару;

10) формування стратегії зростання підприємства.

Розглянемо концептуальні основи виконання кожного етапу для формування кожного етапу ринкової стратегії підприємства.

Стратегія поведінки підприємства на ринку визначається конкурентоспроможністю підприємства та його товарів, рівнем науково-технічного потенціалу підприємства на основі аналізу сітки розвитку товару і ринку. (табл.2.3)

стратегічний маркетинговий підприємство

Таблиця 2.3

Найдешевшою стратегією є перша, за якою немає необхідності розробляти новий товар і шукати нові ринки. Ця стратегія може бути реалізована тільки для конкурентоспроможного товару, виробленого підприємством. Для неконкурентоспроможного товару можливі стратегії номер три або чотири.

Формування стратегії розробок нових товарів засновано на тому, що швидко змінюються смаки споживачів, технології виготовлення і застосування товарів (задоволення потреб), конкурентна ситуація на ринку відповідно до закону конкуренції і т.д. Отже, у кожного підприємства повинна бути своя програма розробки нових товарів.

Підприємство може отримати новинки двома способами. По - перше, шляхом придбання з боку, тобто купивши цілком яке - то підприємство, патент або ліцензію на виробництво потрібного товару. І, по - друге, завдяки власним зусиллям, тобто створивши у себе відділ досліджень і розробок.

Пропонуються наступні етапи розробки товару: формування ідей; відбір ідей; розробка задуму і його перевірка, розробка стратегії маркетингу; аналіз можливостей виробництво і збуту; розробка товару; випробування в ринкових умовах; розгортання комерційного виробництва.

Вибір ресурсної стратегії включає виконання наступних робіт: аналіз і оцінка витрат, що визначають мінімальну ціну товару; аналіз можливостей покриття витрат; встановлення джерел придбання комплектуючих виробів, сировини, матеріалів, енергії, робочої сили і т.п.

Вибір стратегії ціноутворення пов'язаний з вирішенням наступних проблем: встановлення цін на новий товар; ціноутворення в рамках товарної номенклатури; встановлення цін за географічним принципом; встановлення цін зі знижками і заліками; встановлення цін для стимулювання збуту; встановлення дискримінаційних цін.

Вибір методів і способів розповсюдження товару пов'язаний з вибором каналів розподілу, які можуть бути нульового рівня (між виробником і споживачем немає посередників, дистриб'юторів або маклерів), однорівневого (один посередник), дворівневого, трьорівневого (між виробником і споживачем оптовий торговець, дрібнооптовий торговець, роздрібний торговець); вирішенням проблем руху товару, тобто організації зберігання, вантажний обробки і переміщення товарів.

Формування стратегії реклами товару включає: визначення цілей комунікації і збуту товару; визначення методу розрахунку бюджету на рекламу і джерел його покриття; розробку рішень про рекламне звернення, визначення засобів та організації розповсюдження рекламної інформації; оцінку ефективності реалізації рекламної стратегії.

Формування стратегії зростання підприємства включає: виявлення видів виробництв, якими підприємству бажано було б обзавестися в майбутньому; визначення сфер направлення своїх зусиль при різних варіантах зростання. Про конкретні можливості зростання підприємства в кожному з трьох напрямків дає уявлення таблиця (табл.2.4).

Таблиця 2.4

Формування товарної стратегії.

Концепції товару в стратегії підприємства.

Для стратегії принципове значення мають три погляди на товар: як засіб задоволення клієнтів - як на явище, що розвивається, яке народжується, росте і вмирає; як засіб конкурентної боротьби.

Тривалий час в бізнесі панував погляд на товар, який треба дешевше виробити і по можливості дорожче продати, тобто якийсь симбіоз погляду виробника і економіста. Відповідно з таким підходом центром бізнесу є виготовлення виробу, тобто виробництво.

Розвиток ринку, насичення ринку товарами привели до того, що центр товароутворюючих факторів пересунувся з сфери виробництва в сферу реалізації. З урахуванням цих відмінностей будемо розглядати товар як сукупність характеристик того, що продає підприємство і купує клієнт.

Функціонально-споживчі властивості та якості (структура товару) товару мають вигляд:

1. Марка товару

2. Іміджу фірми

3. Гарантій, які дає фірма

4. Упаковки етикетки

Ядро товару - функціонально - споживчі якості і властивості товару. Відрізняється оболонка товару - марка, імідж, упаковка та етикетка, гарантії. Що стосується ядра товару, то це, перш за все: надійність (безвідмовність, ремонтопридатність, зберігання, довговічність), економічність та безпечність застосування товару, ергономічність його, технологічність, естетичність та ін. Підприємство витрачає кошти не тільки на створення ядра, але й на створення оболонки товару. Оболонка його цікавить ніяк не менше ядра.

Дуже часто придбання товару здійснюється тому, що купують виріб певної марки. Марка товару - це назва, знак, символ, композиція або їх певна комбінація, яка використовується для того, щоб визначати свої товари від товарів конкурентів.

Другою важливою складовою товару, яка виходить за рамки його

функціональних споживчих властивостей, є імідж. Марка і імідж дуже тісно пов'язані між собою. Марка сприяє створенню іміджу, в свою чергу, марка відображає певний імідж товару підприємства. Імідж товару - це поширене й досить стійке уявлення про відмінні, або ж вийняткових характеристик товару, які надають йому своєрідність і виділяє його з ряду аналогічних товарів.

Третьою складовою товару, що виходить за рамки функціонально-споживчих якостей, є упаковка та етикетка. Вважається, що приваблива упаковка кольорова збільшить обсяг продажів товару приблизно на 15%. Упаковка та етикетка іноді стають символом товару, що дозволяє розпізнати його на різних ринках.

Четвертою складовою товару є гарантії. Гарантії - це ті зобов'язання підприємства щодо її товару, які вона приймає через покупця і береться виконувати після того, як товар був проданий. Види гарантій: певних якостей товару, обслуговування, цінова, повернення.

Можна сказати, що покупець виграє від якісної оболонки, так як вона дорівнює, як і ядро, задовольняє його певні потреби. Тому при розробці стратегії підприємства товар розглядається лише як єдність всіх його п'яти складових.

Стратегії товару на окремих фазах його життєвого циклу.

Життєвий цикл товару, розділений на п'ять основних етапів: впровадження, зростання на першому етапі, зростання на наступних етапах, зрілість і спад.

Впровадження можна умовно розділити на розробку (маркетингові дослідження, НИ-ОКР, розробка основного зразка) і виведення товару на ринок. На цьому етапі потрібні великі витрати і зусилля для того, щоб товар був сприйнятий на ринку.

Зростання на першому етапі іноді називають швидким. На цьому етапі йде конкурентна боротьба за захоплення покупця. Покупець приймає товар, розширюються продажу для підприємства, є можливість отримання прибутку.

Зростання на наступних етапах кілька стримується, так як виникають труднощі, які пов'язані з тим, що конкуренти теж пропонують аналогічний товар.

Етапи зрілості відповідає насичення ринку даним товаром і стабілізація або навіть зниження прибутку від реалізації товару. На п'ятому етапі - спаді, товар йде з ринку. Попит на товар знижується і відповідно знижується прибутковість.

Модель життєвого циклу товару може бути використана в самих різних ситуаціях. Вона грає важливу роль в стратегічному аналізі багатьох компаній, але останнім часом їй на зміну приходять більш складні моделі.

Стратегія підвищення якості товару є важливою складовою частиною стратегії підприємства. Об'єктами прогнозування є показники якості товару, що відстають (поступаються) аналогічним показникам товарів конкурентів. При цьому самим відповідальним етапом є вибір бази порівняння для прогнозування стратегії підвищення якості товару.

Формування організаційної структури підприємства.

Широко визнано, що існує п'ять типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура по стратегічним одиницям бізнесу і матрична структура.

Элементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки в маленьких підприємствах. При такій структурі в підприємства відокркмлюється верхній рівень - керівник, і нижній рівень - виконавець.

Функціональна організаційна структура виникає там, де визначається розподіл праці і спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси складається функціональна організаційна структура, що охоплює ці підрозділи в єдине ціле і встановлюється підпорядкування в підприємстві.

Дивізіональна організаційна структура складається в тих підприємствах, в яких в силу певних обставин виділяється відносно відокремлені наділені більшими правами у здійснення своєї діяльності структурні підрозділи - відділення. Основою для їх виділення може бути виробництво різних товарів в спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж роботою з різними спеціалізованими покупцями і т.п.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується на підприємстві тоді, коли в неї є багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовувані між відділеннями і вищим керівником.

Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва. Вертикальний напрямок - управління структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний напрямок - управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів підприємства.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілей ряду факторів. Найбільшзначащими для вибору є такі чинники:

1. Розмір і різноманітність діяльності підприємства

2. Стратегія реалізується підприємством

3. Динамізм зовнішнього середовища

4. Ставлення до підприємства керівників і співробітників

5. Технологічне стан справ на підприємстві

6. Географічне місцезнаходження підприємства

Розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві підприємству; географічне розміщення підприємства; технологія; ставлення до підприємства з боку керівників і співробітників підприємства; динамізм зовнішнього середовища; стратегія, реалізована операцією.

Формування організаційної культури.

Якщо організаційна структура, встановлюючи межі організаційно виділених підрозділів і задаючи формальні зв'язки між ними, виступає як би кістяком, "скелетом" підприємства, то свого роду "душею" підприємства, встановлює невидимі важелі, які направляють дії членів підприємства, є організаційна культура . Зазвичай вона проявляється у вигляді поділюваних в підприємстві цінностей, прийнятих вірувань, норм поведінки і т.п. Вважається, що організаційна культура складається з наступних шести складових:

- Філософія, яка задає сенс існування підприємства і ставлення до співробітників і

клієнтам;

- Домінуючі цінності, на яких базується підприємство, які відносяться до Це ¬ лям її існування, бо ж до засобів досягнення цих цілей;

- Норми, колективні співробітниками підприємства і визначають принципи взаємодії в підприємстві;

- Клімат, що існує в підприємстві і виявляється в тому, яка

сфера в підприємстві взаємодіють із зовнішніми особами;

- Поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в підприємстві певних церемоній, у використанні певних виразів, знаків, і т.п.

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників. До первинних відносяться такі чинники: точки концентрації уваги вищого керівництва; ставлення до роботи і стиль поведінки керівників; критеріальна база заохочення співробітників; критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з підприємства.

До групи вторинних факторів входять наступні фактори: структура підприємства; система передачі інформації та організаційні процедури.

Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у підприємстві, щодо того, як найкращим способом досягати цілей, і що визначило поточний стан підприємства.

Культура визначається переважаючими постулатами віри та етичними стандартами, домінуючими в підприємстві. Дослідження процвітаючих компаній показали, що роль культури у досягненні ефективного управління виключно велика. Можна стверджувати, що культура є наріжним каменем поточної стратегії, хоча факт нерідко залишається неусвідомленим в підприємствах.

Корпоративна культура визначається:

- Стилем відносин між співробітниками і, зокрема, між керівниками та підпорядкованих застосовуватиме, значною мірою формує моральну атмосферу;

- Стилем прийняття рішень;

- Стилем управління проблемами;

- Стилем відносин із зовнішніми компонентами мікро-і макросередовища;

- Ставленням до історії підприємства та її фольклору;

- Набором найбільш поширених відносин співробітників до місії і цілям підприємства;

- Реальними і проголошуваними керівництвом цінностями підприємства;

- Етичними стандартами;

- Встановленими формальними процедурами;

- Стилем здійснення змін у підприємстві.

Культуру підприємства в значній мірі визначають етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування "допустимого" і "недозволеного", природно, і моральною точкою зору. Етика формується історично, і на неї найбільший вплив робить корпоративний рівень управління в підприємстві.

Реалізація постулатів віри і етичних стандартів відбувається в підприємстві в процесі її існування. У тих випадках, коли вищі керівники не займаються безпосередньо формування постулатів віри і стандартів етики, і вона відбувається стихійно, останні називаються природними. Нижче наведені області, щодо яких можуть бути визначені постулати віри:

- Важливість споживачів та якості їх обслуговування;

- Ставлення до якості товарів;

- Ставлення до інновацій;

- Ставлення до співробітників і обов'язки підприємства по відношенню до співробітників;

- Ставлення до відповідальності перед акціонерами;

- Ставлення до відповідальності перед постачальниками;

Нижче перераховані області, для яких можуть бути визначені етичні стандарти:

- Чесність і дотримання законодавства;

- Чесності при продажу товару і чесність використовуваних маркетингових прийомів;

- Ставлення до конфіденційності внутрішньовиробничої інформації;

- Отримання та використання інформації про інші підприємства;

- Використання ресурсів підприємства;

- Управління цінами, контрактами, рахунками.

Формування стратегічного плану.

Склад і горизонт стратегічного планування визначається складністю і оновлюваністю товару, що випускається, віком і особливістю підприємства. Наприклад, в електронній промисловості стратегія підприємства може розроблятися на 2 - 3 роки, машинобудуванні - на 3 - 5 років, видобувних галузях - на 5 і більше років.

До принципів планування відносяться наступні:

- Ранжування об'єктів планування за їх важливістю;

- Варіантність планів;

- Збалансованість планів;

- Узгодженість планів з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту;

- Адаптивність планування;

- Наступність стратегічних і тактичних (поточних) планів;

- Соціальна орієнтація планів (відповідність планових показників об'єктів по екологічності, ергономічності та безпеки);

- Економічна обґрунтованість планових показників з урахуванням невизначеності майбутніх ситуацій;

Основні планові показники функціонування та розвитку підприємства формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання: що виробляти, з якими конкретними показниками якості та ресурсоємності об'єкта у сфері його споживання, для кого виробляти, за якою ціною, в якій кількості, кому виробляти, в які терміни.

У методології управління передовими підприємствами сформована наступна система планів: стратегічне планування; тактичне планування; поточне планування; оперативне планування.

Для кожного рівня повинен бути розроблений відповідний план.

Таким чином, внутрівиробниче планування стратегії, тактики і управлінської політики представляється наступним чином. Вища, "думаючий" ланка в особі керівників і його заступників (заступників щодо окремих функцій) планує розвиток підприємства на перспективу, створюючи довгострокові програми. На цьому концептуальному рівні, виходячи їх оцінки загальної економічної кон'юнктури, на максимально можливий термін плануються стратегічні цілі та управлінська політика в головних питаннях. Цьому етапу необхідно приділити максимально уваги, так як він має велике значення.

Реалізація цих щодо довгострокових програм передається на наступний рівень управління - заступникам, керівникам виробничих підрозділів та організаторам головних функцій в масштабі всього підприємства (фінансової, маркетингової, МТС, НДДКР тощо). На цьому рівні розробляються короткострокові програми реалізації стратегічних цілей. Як правило, на кожен запланований рік.

На наступному рівні - виконавців - розробляються плани по всіх розділах з чіткими тимчасовими, об'ємними, ресурсними параметрами і чіткими кордонами між учасниками робіт, за виконання яких відповідають різні виконавці протягом року, півроку або кварталу.

Оперативний план, деталізуючий завдання виконавцям на місяць, тиждень, добу по комплексних роботах. Крім того, плани, деталізуються за функціями управління. Функціональний план може бути розроблений на кожен комплект завдань. Комплект робіт або на комплекс робіт, виконуваних одним підрозділом. Питаннями відноситься, як спланувати випуск товару для задоволення попиту показника і як отримати прибуток.

Склад "Стратегії підприємства" як комплексного планового документа пропонується наступне:

1. Передмова (виконавче резюме).

2. Опис підприємства.

3. Стратегія маркетингу.

4. Стратегія використання конкурентних переваг підприємства.

5. Стратегія поновлення випускаемо товару.

6. Стратегія розвитку виробництва.

7. Стратегія забезпечення виробництва.

8. Стратегічний фінансовий план підприємства.

9. Стратегія міжнародної діяльності підприємства. Ю. Стратегія розвитку системи менеджменту.

Передмова являє собою ключ до "Стратегії підприємства". У ньому мають бути висвітлені наступні питання:

- Значимість виробленого підприємством товару з точки зору конкурентоспроможності та якості;

- Імідж підприємства;

- Основні техніки - економічні показники підприємства (за минулі 5 років і на запланованій період);

- Показники конкурентоспроможності товарів підприємства по конкретних ринків і періодам;

- Основні показники технології за минулі роки і на перспективу;

- Факти, що підтверджують надійність підприємства, юридичні та економічні гарантії.

- Техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів.

У розділі "Стратегія розвитку виробництва" має бути опис наступних питань:

- Аналіз організаційно-технічного рівня виробництва;

- Аналіз соціального розвитку колективу;

- Аналіз стратегій розвитку виробництва;

- Аналіз організаційної структури підприємства;

У розділі "Стратегія забезпечення виробництва" мають бути висвітлені наступні питання:

-Аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правового забезпечення виробництва;

-Техніко-економічне обгрунтування по реалізації нової стратегії забезпечення вироб ¬ ництва.

У розділі "Стратегічний фінансовий план підприємства" повинно бути опис наступних питань:

-Економічні показники (ціна, рентабельність, ефективність) конкретних товарів на конкретних ринках;

- Економічні показники функціонування підприємства (обсяг продажів, прибуток, показники використання різних видів ресурсів, загальні економічні показники, стійкість підприємства та ін);

-Прогноз зміни фінансових показників по товарах, ринків, підприємству в цілому;

- Обгрунтування "стратегічного фінансового плану підприємства";

У розділі "Стратегія міжнародної діяльності підприємства" повинні бути описані наступні питання:

- Стратегічні цілі експортера;

- Стратегічні цілі імпортера;

- Прогнозування і вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства;

- Обгрунтування стратегії міжнародної діяльності підприємства.

У розділі "Стратегія розвитку системи менеджменту" повинні бути описані наступні питання;

- Аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі роки (бажано не менше ніж на 5 років);

- Виявлення вузьких місць в структурі, змісті і взаємозв'язках компонентів системи менеджменту підприємства.

2.3 Реалізація стратегії підприємства: основні завдання та етапи

Завдання стадії реалізації стратегії підприємства.

Основне завдання стадії реалізації стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішного виконання стратегії. Таким чином, реалізації стратегії - це проведення стратегічних змін у підприємстві, що призводить її в такий стан, в якому підприємство буде готове до проведення стратегії в життя.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідати тій стратегії, яку реалізовуватиме підприємство. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т. п. По-друге, це встановлення відповідності між вибраної ??стратегії і процесом всередині підприємства, з тим щоб зорієнтувати діяльність підприємства на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками підприємства, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, колективні переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т. п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі стратегією, яка здійснюється стилю лідерства і підходу до управління підприємством. Всі три завдання вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме з цього зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Етапи реалізації стратегії. Функції вищого керівництва

У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Ця діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ??у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:

- Остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їх коректності та відповідності один одному, а також стан середовища;

- Більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки основи для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегії.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективне використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру підприємства.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема зміни виключно тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну в підприємстві.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі будуть їм опиратися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і якими методами вони повинні здійснюватися.

Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності і змісту змін:

- Скласти сценарій можливого опору змінам;

- Провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

- Усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

- Закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього наполегливо вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації.

Стратегічні зміни в підприємстві.

Основні типи змін.

Проведення змін в підприємстві призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, на скільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення зраді ¬ ний, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задають необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, підприємства, кухарі і ринку можна виділити п'ять достатньо стійких і відмінних певний довершеністю типів змін.

Перебудова підприємства припускає фундаментальні зміни підприємства, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли підприємство змінює свої галузь, і, відповідно, змінюється її товар і місце на ринку. У випадку перебудови підприємства виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. Дуже серйозної уваги заслуговує робота по створенню цієї організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються в технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення підприємства проводитися на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо підприємство не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічним підприємством. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових товарів і нових ринків вимагає сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок і намагається отримати для нього покупців. У цьому випадку зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій її частині, яка зв'язана з залученням уваги до нового товару.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до товару підприємства. Ці зміни не є істотними їх проведення мало торкається діяльності підприємства в цілому.

Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли вона постійна реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин підприємство може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Однак можна виділити два зрізи підприємства, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий-організаційна культура.

Опір змінам.

Проведення стратегічних змін у підприємства дуже складне завдання. Труднощі вирішення цього завдання в першу чергу пов'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, яке іноді може бути настільки сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно як мінімум виконати наступне:

- Розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти плануюча зміна;

- Зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

- Встановити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в підприємстві торкнуться їх роботу, їх положення в підприємстві, тобто сформований статус-кво. За цим «вони прагнуть перешкодити змінам, з тим, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, в якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше .

Відношення до зміни може бути розглянуто як комбінація станів двох факторів:

- Прийняття і неприйняття зміни;

- Відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Керівництво підприємства на основі бесід, інтерв'ю, анкетування та ін.. форм збору інформації повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в підприємстві, хто з працівників підприємства займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох положень (табл.2.5).

Таблиця 2.5 Ставлення до зміни

Приймається Не приймається

Матриця «Зміна - опір»

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів підприємства або ж ті групи в підприємстві, які будуть надавати опору змін і усвідомити мотиви неприйняття зміни.

Стилі проведення змін.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміненню, надає стиль проведення зміни. Можна виділити наступні стилі прийняття рішення: авторитарний, колегіальний, партисипантивний, знизу - вгору. Авторитарний - коли рішення приймаються індивідуально керівником на основі наявної в нього інформації. Колегіальний стиль передбачає обговорення питання на засіданні колегії, яка зазвичай складається з відповідальних осіб. Партисипантивний стиль передбачає встановлення такої процедури, при якій до вирішення залучаються ті співробітники, яким надалі доведеться виконувати це рішення. Процедура рішення зверху вниз (що практикується в японських компаніях) складається в тому, що рішення приймає виконавець і погоджує з підрозділами причетними до виконання. Потім після узгодження це рішення поступає назад до виконавця.

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

- Конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, утвердженні своїх прав, що виходить із того, що вирішення конфлікту припускає наявність переможиця і переможеного;