Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

· виробничі, техніко - технологічні;

- досягти найвищої продуктивності праці в галузях виробництва;

- оновлення виробничої бази та модернізація виробництва, оновлення технологічного парку;

· політичні;

- стабілізація податкової ситуації та рівність в комерційній діяльності з міжнародними корпораціями;

· адміністративні;

- з 2010 року запровадити єдину інформаційно-методологічну базу для обґрунтування і узгодження управлінських рішень;

· маркетингові;

- розширення асортименту продукції, що виробляється;

- підвищення конкурентоспроможності продукції та посилення конкурентних переваг порівняно з світовим товаровиробниками металопластикових конструкцій;

- формування умінь продати створений товар та здатностей запропонувати споживачам те, що їм потрібно на певний момент, що користується попитом, задовольняє суспільні потреби;

- вийти в лідери на вітчизняному ринку із продажу віконних та балконних рам.

Проведемо характеристику основних видів стратегій, які використовуються ТОВ «Екопласт» у виробничій та комерційній діяльності.

І. Загальні стратегії:

- конкурентні стратегії;

- стратегії відносин із суспільством;

- комерційні стратегії: (маркетингова стратегія, інноваційна стратегія, виробнича стратегія);

- портфельні стратегії: (стратегія вдосконалення діяльності, стратегія розвитку ринку, стратегія диверсифікації);

ІІ. Економічні стратегії:

- стратегії, які реалізуються у зовнішньому середовищі : (товарна стратегія, стратегія ціноутворення, стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів, стратегія зовнішньоекономічної діяльності);

- стратегії, які реалізуються у внутрішньому середовищі: (стратегія зменшення виробничих витрат, стратегія інвестиційної діяльності, стратегія стимулювання персоналу);

ІІІ. Стратегії запобігання банкрутству.

Якщо класифікувати стратегії, якими користується ТОВ «Екопласт» за Р. Фатхутдіновим, то матимемо такий вигляд:

- стратегія поліпшення якості товару;

- стратегія підвищення організаційно - технічного рівня виробництва;

- стратегія ресурсозбереження;

- стратегія ціноутворення;

- стратегія вдосконалення управління персоналом;

- маркетингова стратегія.

3.3 Перспективні напрямки розвитку ТОВ «Екопласт»

Розглянемо більш детально маркетингову систему управління, яка застосовується для визначення можливих шляхів приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім на основі стратегічного планування, тобто для вибору стратегічних напрямків розвитку підприємства.

SWOT - аналіз. Принципова схема SWOT - аналізу (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 Матриця SWOT - аналізу

Внутрішнє cсередовище	Зовнішнє середовище
	Можливості:	Загрози:
	1	2	…	К	1	2	…	L
Сила підприємства:
1		1			2
…
і
…
N
Слабкість підприємства:
1		3			4
…
J
…
М

Як випливає зі схеми, існує чотири принципово різних зони:

- ринкові можливості в поєднанні з сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1);

- ринкові можливості в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (3);

- ринкові загрози в поєднанні з сильними сторонами діяльності підприємства (2);

- ринкові загрози в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (4).

Останнє поле (4) з розгляду звичайно виключають. Природно, кращим є поле 1, однак поля 2 і 3 слід брати до уваги (фахівці стверджують, що їх слід брати до уваги в разі, якщо потенціал поля 1 вичерпаний і кількість відповідних ресурсів достатня).

Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямків стратегічного розвитку є найбільш сприятливі і вагомі умови (максимально бажано - внутрішні і зовнішні (поле 1).

Як приклади сильних і слабких сторін діяльності підприємства можна назвати:

* сильні сторони: висока репутація в споживачів і партнерів; кваліфіковане, енергійне керівництво, що використовує нестандартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками; висока кваліфікація фахівців і робітників; висока фінансова стійкість; широкий асортимент продукції; сучасні виробничі потужності, що мають високу гнучкість використання; резерви виробничих потужностей і виробничих площ; конкурентоспроможна продукція і виробництво; високий інноваційний потенціал; досвід розробки нових видів продукції відповідно до міжнародних стандартів; досвід роботи на іноземний ринок;

* слабкі сторони: відсутність чітких стратегічних перспектив розвитку; уразливість до конкурентного тиску; низька фінансова стійкість; слабке знання ринку; застаріле обладнання і слабкі виробничі можливості; жорстка інтеграція підприємства; застаріла продукція і технології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність резервів виробничих потужностей і площ; неналагоджені канали збуту продукції; складна і неефективна система управління.

GАР- аналіз.

GАР-аналіз проводиться за такими головними елементами:

* прогалини у використанні;

* прогалини у збуті;

* прогалини у продукті;

* прогалини у конкуренції.

Стратегічна модель Портера. Графічна інтерпретація моделі Портера подана на рис. 3.1.

Рентабельність, %

Концентрація Цінове лідерство

Критична зона

(болото)

Ринкова частка, %

Рис. 3.1 - Стратегічна модель Портера

Модель Портера може бути трансформована в матрицю (табл. 3.6), яка більш зручна для практичного використання.

Таблиця 3.6 Матриця конкуренції (за Портером)

Стратегічна мета	Конкурентні переваги
	переваги в собівартості	неповторність товару з погляду покупця
Уся галузь Один сегмент ринку	Цінове лідерство Концентрація на ціні	Диференціація Концентрація на товарі

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат у тривалому періоді.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають запитам конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищується їх споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їх виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, мають більшу ціну, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення запитів цільових споживачів ніж у конкурентів - диференціацією товару або (і) ціновим лідерством.

Матриця «Мак Кінсі» (рис. 3.2). Побудова матриці виконується у такій послідовності.

1. Спочатку визначають показники привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності.

2. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку і конкурентоспроможність) визначають вагу кожного показника (від 0,01 до 0,99).

3. Для кожного показника в межах груп визначають ранг в межах 1-10 (найвищим є 10), який характеризує стан підприємства і Ринку з погляду інтересів підприємства.

4. Виконується зважена оцінка як добуток рангу показника на його вагомість. А далі оцінка груп показників як сума зважених.

5. Будується матриця, як це показано на рис. 3.2.

Привабливість ринку	Висока (6,66-10,0)	Підтримання конкурентних переваг	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)
	Зростання (3,33-6,66)	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	Збір урожаю (після цього вихід з ринку)
	Низька (0-3,33)	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	Збір врожаю (після цього вихід з ринку)	Елімінація

0 висока 3,33 середня 6,66 низька 10

Конкурентоспроможність

Рис. 3.2 - Виділення стратегічних зон у матриці «Мак Кінсі»

6. Місце підприємства (конкретного товару) на матриці визначають шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку й конкурентоспроможністю. Для кожного з товарів формується відповідна стратегія.

SТР - аналіз (сегментація ринку). Є одним з основних методів і одночасно інструментів аналізу споживацького ринку. Його метою є визначення цільового ринку (цільових сегментів) як такого, на якому конкретне підприємство зможе повною мірою виявити свої порівняльні переваги й нівелювати відносні недоліки.

Ринок поділяють на сегменти - ділянки ринку, виділені за специфікою споживацьких запитів за такими факторами (групами факторів):

* географічні (регіон, чисельність населення, густота населення, клімат тощо);

* демографічні (вік, стать, сімейний стан, рівень доходів, професія, освіта, раса, релігія, національність і т.ін.);

* психографічні (соціальний прошарок, стиль життя, особисті якості тощо);

* особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльності до товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівлі й т.ін.);

* різновиди споживачів (великі замовники, дрібні замовники; посередники, кінцеві споживачі і т.ін.);

* виробничо-економічні (галузі у яких працюють споживачі, економічний стан підприємств-споживачів, масштаби підприємств-споживачів, технології споживачів і т.ін.);

* особливості запитів споживачів стосовно характеристик товарів, методів їх реалізації тощо;

* специфіка організації купівлі (терміни постачання, форма і терміни оплати, взаємовідносини зі споживачами і т.ін.);

* характеристики товарів (якість товару, експлуатаційні характеристики, методи просування товару на ринку тощо);

* цільові настанови керівництва підприємства (мати справу тільки з кінцевими споживачами чи тільки з посередниками, обслуговувати тільки великих замовників тощо);

* характеристики виробів конкурентів;

* різні комбінації факторів.

Проведемо аналіз напрямків стратегічного розвитку ТОВ «Екопласт», та обґрунтуємо заходи щодо їх реалізації. Для аналізу застосуємо SWОТ-аналіз, спочатку проаналізуємо сильні і слабкі сторони діяльності (характеристики внутрішнього середовища) підприємства.

Сильні сторони ТОВ «Екопласт»:

1. Висока репутація підприємства серед споживачів. Продукція підприємства широко відома не тільки на теренах СНД, але й у країнах дальнього зарубіжжя.

2. Конкурентоспроможна продукція.

3. Широкий асортимент продукції.

4. Досвід діяльності на іноземних ринках, зокрема, металоконструкції ТОВ «Екопласт» успішно продаються в країнах СНД (Росія, Білорусія, Казахстан) та дальнього зарубіжжя (Англія, Німеччина та ін.).

5. Наявність резерву вільних потужностей.

6. Досвідчене і висококваліфіковане керівництво та інженерно-технічні працівники (ІТП).

7. Значний досвід роботи.

8. Використання екологічно чистих матеріалів та сировини для виготовлення металоконструкцій.

9. Сертифікація за стандартами якості ISO 9001:2000.

Слабкі сторони ТОВ «Екопласт»:

1. Низький інноваційний потенціал.

2. Високі ціни на продукцію. Ціни основних конкурентів (турецьких, російських) на 30-50% нижчі за ціни ТОВ «Екопласт».

3. Пасивна роль маркетингу.

4. Висока вартість оновлення технології .

5. Обладнання є застарілим і зношеним - коефіцієнт зносу основних фондів 38%.

6. Значна залежність від постачальників профілю для виготовлення архітектурних конструкцій.

7. Вузькоспеціалізований характер діяльності - підприємство крім металопластикових конструкцій нічого більше не виготовляє та не реалізує, хоча б доцільно було б проводити так звані «перехресні» продажі будівельних матеріалів.

8. Невисокий рівень рентабельності продукції (від 10 до 15% залежно від різновиду продукції) через і так надто високі ціни.

9. Відсутність вільних коштів. Підприємство має на своєму рахунку лише кошти на організацію виробництва, підтримку існуючої збутової мережі.

Далі проаналізуємо ринкові можливості і загрози.

Ринкові можливості ТОВ «Екопласт»:

1. Вихід на нові більш платоспроможні ринки, зокрема країн Європи, Східної Азії.

2. Об'єднання з провідними іноземними виробниками.

З. Участь у тендерах на виготовлення та встановлення металопластикових конструкцій організаціям будівельного профілю.

4. Зростання потреб у продукції підприємства, особливо великим забудовникам.

5. Міжнародний стандарт ISO 9001:2000 дає можливість розробляти нові види архітектурних конструкцій та сертифікувати їх.

6.Зростання обсягів збуту внаслідок зниження цін на свою продукцію. Це можливо за рахунок використання екологічно чистої сировини.

7. Організація ефективної рекламної кампанії.

8. Відкриття спеціалізованих торгівельних мереж.

Ринкові загрози ТОВ «Екопласт»:

1. Корупція, лобізм. Особливо часто це спостерігається у зовнішньоекономічній діяльності, участі в тендерах, а також при співпраці з постачальниками і посередниками.

2. Поява нових конкурентів - як вітчизняних, так і іноземних, особливо в разі вступу до COT.

3. Активізація дій існуючих конкурентів стосовно маркетингу, випуску нової або модернізованої продукції.

4. Нестабільність на ринку сировини. Високі ціни на сировину, паливо, енергію, газ, бензин, які мають тенденції до зростання.

5. Можливість зміни політичної, а як наслідок, і економічної ситуації в країні - вибори і т.ін.

6. Відмова у співпраці з постачальниками ресурсів через підкуп чи лобізм конкурентів.

Побудована на цих даних матриця SWOT- аналізу ТОВ «Екопласт» подана в табл. 3.3.

Розрахуємо комбінації (К) проставлених у клітинках табл. 3.7 оцінок (у стовпцях для можливостей і загроз, у рядках - для сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Таблиця 3.7 SWOT- аналіз ТОВ «Екопласт»

Показники	Ринкові можливості	Ринкові загрози
	1	2	3	4	5	6	7	8	1	2	3	4	5	6	7
Сильні сторони	1	0,9	0,9	0,8	0,6	0,8	0,4	0,9	0,9	0,2	0,6	-0,2	-0,6	0,4	0,4	0,933
	2	0,9	0,9	0,8	0,9	0,9	0,4	0,9	0,4	0,4	0,2	0,2	-0,4	0,4	0,4	0,973
	3	0,9	0,2	0,6	0,6	0,6	0,2	0,9	0,4	-0,2	0,4	0,2	0,2	0,2	-0,2	0,688
	4	0,9	0,4	0,2	0,6	0,6	0,4	0,9	0,6	-0,2	-0,2	-0,2	0,2	-0,4	-0,6	0,427
	5	0,6	0,2	0,8	0,2	0,4	0,2	0,4	0,2	-0,4	-0,2	-0,4	0,2	-0,2	-0,6	0,187
	6	0,9	0,4	0,8	0,8	0,8	0,8	0,9	0,6	-0,4	-0,6	-0,2	-0,4	-0,2	-0,2	0,583
	7	0,9	0,4	0,8	0,2	0,6	0,6	0,9	0,2	-0,4	-0,4	0,2	-0,2	-0,2	0,2	0,531
	8	0,9	0,2	0,8	0,6	0,8	0,8	0,6	0,8	-0,4	-0,4	-0,2	0,2	-0,4	0,4	0,654
	9	0,9	0,5	0,9	0,7	0,3	0,1	0,9	0,5	-0,2	0,2	0,3	0	-0,2	0,4	0,707
Слабкі сторони	1	0,4	0,4	-0,2	0,4	-0,6	-0,4	-0,2	-0,8	-0,2	-0,2	-0,4	-0,2	-0,4	-0,2	-0,313
	2	-0,6	-0,8	-0,4	-0,8	-0,4	-0,8	-0,6	-0,8	-0,6	-0,2	-0,8	-0,9	-0,2	-0,2	-0,976
	3	-0,6	-0,2	-0,2	0,2	-0,6	-0,6	-0,6	-0,6	-0,2	-0,4	-0,4	-0,6	-0,2	-0,2	-0,627
	4	-0,4	-0,4	-0,9	-0,4	-0,2	-0,2	-0,2	0,4	-0,6	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,518
	5	-0,8	-0,2	-0,2	-0,2	-0,4	-0,2	0,8	0,4	-0,2	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,289
	6	0,4	0,2	-0,6	0,8	0,4	0,2	0,2	0,2	-0,2	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,021
	7	-0,8	-0,6	-0,9	-0,6	0,4	0,2	-0,9	-0,4	-0,2	-0,2	-0,8	-0,9	-0,6	-0,4	-0,807
	8	-0,4	-0,2	0,32	0,4	-0,2	-0,4	0,6	-0,4	-0,6	-0,2	-0,8	-0,4	-0,4	-0,2	-0,361
	9	-0,4	0,4	-0,1	0,3	0,2	-0,4	-0,1	-0,4	-0,3	-0,1	-0,2	-0,2	-0,1	-0,1	-0,801
К	0,799	0,348	0,555	0,758	0,637	0,258	0,970	0,394	-0,83	-0,415	-0,887	-0,943	-0,566	-0,302

Для прийняття рішень будемо застосовувати (табл. 3.8).

Таблиця 3.8 Таблиця рішень щодо можливості реалізації варіантів стратегічного розвитку ТОВ «Екопласт» на ринку

Значення підсумкового коефіцієнта впевненості	Висновок щодо можливості варіанта стратегічного розвитку
К0 = - 1,0	Реалізувати не можна, умови відсутні
-1,0< К0<-0,8	Умов для реалізації практично немає
-0,8< К0<-0,6	Умов для реалізації майже немає
-0,6< К0<-0,3	Більшість свідчить «проти» ніж «за»
-0,3< К0<+0,3	Ситуація невизначеності
+0,3< К0<+0,6	Можливості реалізації незначні
+0,6< К0<+0,8	Є всі умови для реалізації
+0,8< К0<+1,0	Практично напевно можна реалізувати
К0=+1,0	Є всі умови для реалізації, повна впевненість в успіху

За результатами SWOT-аналізу у підприємства існують дві основні стратегії подальшої діяльності:

1) виробнича - зростання обсягів збуту за рахунок зниження цін на продукцію К = +0,970;

2). ринкова - вихід на нові, більш платоспроможні ринки К = +0,799.

Щоб діяти на нових, більш платоспроможних ринках, підприємству потрібні дуже значні фінансові вкладення для просування своєї продукції, але таких величезних коштів воно не має (відсутність вільних грошових коштів К = -0,801). З цього випливає, що для ТОВ «Екопласт» доцільно реалізувати маркетингову стратегію, яка базується на інноваційних технологіях і продуктових інноваціях, що дозволять знизити собівартість продукції. Тобто доцільним є реалізація удосконалених типів металопластикових конструкцій, які будуть мати меншу, ніж традиційні моделі, ціну, але прийнятні для споживачів характеристики надійності, безпечності та екологічності.

Для оцінки доцільності виробництва більш удосконалених металопластикових конструкцій, що випускається та реалізується ТОВ «Екопласт» необхідно провести порівняльний аналіз товарів-конкурентів та зіставити ці характеристики з запитами споживачів.

Для аналізу застосовуємо матрицю «Мак Кінсі».

1. Спочатку визначимо показники привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності.

До них можна віднести:

* привабливість ринку - розмір ринку, темпи зростання за останні п'ять років, динаміку цін, рівень конкуренції, рівень ризику, рентабельність, ресурсне забезпечення, бар'єри для входження на ринок, юридичні обмеження діяльності;

* конкурентоспроможність - частку ринку підприємства (абсолютну й відносну), якість товару, ефективність виробництва та маркетингу, кадри, систему збуту, фінанси, систему просування продукції на ринку, імідж підприємства, систему управління.

2. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку і конкурентоспроможність) визначимо вагу кожного показника (від 0,01 до 0,99).

Для цього можна застосувати будь-який із методів: попарного порівняння, опитування споживачів, експертних оцінок і т.п. У даному випадку вагомості факторів визначалися методом експертних оцінок. Були отримані такі оцінки (у межах кожної з груп):

* привабливість ринку: розмір ринку (0,15), темпи зростання за останні п'ять років (0,25), динаміка цін (0,13), рівень конкуренції (0,2), рівень ризику (0,1), рентабельність (0,02), ресурсне забезпечення (0,06), бар'єри для входження на ринок (0,04), юридичні обмеження діяльності (0,05);

* конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (0,3), якість товару (0,05), ефективність виробництва та маркетингу (0,07), кадри (0,03), система збуту (0,15), фінанси (0,02), система просування продукції на ринку (0,16), імідж підприємства (0,16), система управління (0,06).

3. Для кожного показника в рамках груп визначимо ранг у межах 1-10 (найвищим є 10), який характеризує стан підприємства і ринку з погляду інтересів підприємства.

Для зазначених вище показників ранги визначені методом попарного порівняння їх значення:

* привабливість ринку: розмір ринку (9), темпи зростання за останні п'ять років (7), динаміка цін (2), рівень конкуренції (8), рівень ризику (4), рентабельність (1), ресурсне забезпечення (5), бар'єри для входження на ринок (6), юридичні обмеження діяльності (3);

* конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (9), якість товару (8), ефективність виробництва та маркетингу (7), кадри (1), система збуту (3), фінанси (2), система просування продукції на ринку (6), імідж підприємства (5), система управління (4).

4. Проведемо розрахунок зваженої оцінки як добутку рангу показника на його вагомість, а далі - оцінка груп показників як суми зважених.

Для 1-ї групи:

О1 = 0,15 * 9 + 0,25 * 7 + 0,13 * 2 + 0,2 * 8 + 0,14 * 4 + 0,02 * 1 + 0,06 * 5 +

+ 0,04 * 6+ 0,05 * 3 = 4,79.

Для 2-ї групи:

О2= 0,3 * 9 + 0,05 * 8 + 0,07 * 7 + 0,03 * 1 + 0,15 * 3 + 0,02 * 2 +

+ 0,16 * 6 + 0,16 * 5+ 0,06 * 4 = 6,11.

6. Положення удосконаленого товару ТОВ «Екопласт» на матриці визначимо шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку і конкурентоспроможністю. Кожен товар з товарної номенклатури підприємства, що аналізується, зображується на матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Для кожного з товарів сформуємо відповідну стратегію (рис. 3.2).

Згідно з рис 3.2 для металопластикових віконних конструкцій слід вибрати стратегію «Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні виді діяльності)», до речі, як і для металопластикових балконних конструкцій.

Однак конкурентоспроможність і рівень привабливості ринку першого товару є середньою, а в останнього виду товару конкурентоспроможність є низькою, а привабливість ринку високою. Таким чином, другий товар слід модифікувати у першу чергу шляхом поліпшення тих його технічних характеристик, які дозволять підвищити конкурентоспроможність. Для першого виду товару модифікацію також слід проводити, однак це не є першочерговим завданням.

3.4 Формування та управління стратегією розвитку ТОВ «Екопласт»

На основі проведено SWOT- аналізу було сформульовано виробничу та маркетингову стратегію для ТОВ «Екопласт» (визначення ринкових позицій металопластикових конструкцій і визначення їх можливих споживачів, та визначення, які види металопластикових конструкцій і з якими характеристиками користуються чи будуть користуватися найбільшим попитом у споживачів), тепер проведемо розробку стратегії сегментації товарного ринку, визначимо при цьому цільові сегменти та обґрунтуємо їх вибір.

У результаті сегментації місцевого ринку за споживачами і параметрами продукції отримана функціональна карта (матрична модель), що відображає ринкові позиції досліджуваних видів металопластикових конструкцій (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 Сегментація ринку металопластикових конструкцій за типом споживачів і параметрами виробів

Сегмент ринку, виділений за споживачами	Параметр продукції
	ціна	надійність	Простота користування	Габарити і маса	технічний рівень	залежність ціни від кількості партії
Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти , та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті	***	**	***	**	*
Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі	**	**	**	**	**	**
Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення	*	***	**	**	***	***
Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»)	*	**	**	**	**	**
Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»)	*	**	**	*	**	***
Аналізована модель (металопластикові вікна з профілю ALUPLAST)	**	**	**	*	**	***

Примітки:

*неважливий фактор (мало враховується);

** важливий фактор (враховується нарівні з іншими факторами);

*** фактор відіграє вирішальну роль при виборі товару споживачем.

Аналіз сегментів і пошук цільового ринку будемо проводити за критеріями: місткість ринку, доступність каналів збуту, тенденції зростання чи зменшення розмірів сегмента, прибутковість діяльності на сегмент, достатність ресурсів, ступінь сумісності сегмента з ринками основних конкурентів, шанси на успіх у конкуренції.

1. Місткість ринку. У результаті спостережень, та отриманих даних збутового відділу ТОВ «Екопласт» встановлено, що протягом першого півріччя 2010 р. за всіма напрямками замовлення, виготовлення та продажу реалізовано приблизно 1500 видів одиниць металопластикових конструкцій.

Вибіркові опитування, проведені серед фактичних покупців, дозволили виявити відсотковий склад споживачів: великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс») - 86%; магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона») - 8% пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті - 1%; громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі - 2%; невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення - 3%.

Як показує аналіз табл. 3.5, параметри досліджуваних металопластикових конструкцій і запити до них найбільшою мірою збігаються в обох виділених груп потенційних клієнтів: магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»); великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»).

Відповідно кількість продажів становить

1500 * 0,08 * 0,86 = 103 од. і 1500 * 0,03 = 45 од.

Запити інших груп споживачів не збігаються з параметрами виробів, і ці розбіжності значні. Тому цих споживачів виключаємо з розгляду.

Таким чином, потенційний попит (місткість ринку) досліджуваних видів алюмінієвих конструкцій становить 103 + 45 = 148 од. Ця величина може коригуватися в ході подальшого аналізу.

2. Доступність каналів збуту. Оскільки прогнозована місткість ринку невелика, то передбачається реалізувати продукцію існуючими каналами збуту.

3. Тенденції зміни розмірів сегмента. Оскільки виведений на ринок товар є товаром широкого попиту і в найближчий рік не очікується різкої зміни купівельної спроможності споживачів, то, відповідно, не очікується і істотних змін обсягів збуту. Тобто розміри сегмента будуть стабільними.

4. Прибутковість роботи на даному ринку. Ціна реалізації одиниці продукції (металопластикове вікно з мінімальною комплектацією) очікується на рівні 850 грн. (початкова ціна) Прибуток з одиниці продукції - 245 грн. Таким чином, очікуваний прибуток від реалізації металопластикових конструкцій дорівнює 148 * 245 = 36260,00 грн. Крім того, з минулого досвіду відомо, що магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»), купують додаткову фурнітуру й інші необхідні супутні товари, що розширюють можливості металопластикових конструкцій (наприклад москітні сітки). Аналіз існуючих тенденцій у традиційних регіонах постачання показує, що в середньому купується супутніх товарів на суму, яка становить 40% вартості металопластикового вікна (прибуток становить 10% цієї суми). Це дорівнюватиме 245 * 850 * 0,4 * 0,8 = 66640,00 грн. Сумарний прибуток становитиме 36260,00 + 66640,00 = 102900,00 грн., що є цілком прийнятним.

5. Достатність ресурсів для роботи на обраних сегментах ринку. За критичний ресурс беремо завантаження бригади, яка забезпечує регулярну доставку продукції замовникам в межах регіону, що обслуговується. Територіальне розташування клієнтів, що є замовниками, і існуючий резерв часу (10%) дозволяють виконати постачання без залучення додаткових працівників. Місячна партія постачання (148 : 12 = 12 шт.) є цілком реальною і припустимою.

6. Ступінь сумісності виділеного сегмента з ринками основних конкурентів. Конкуренція на даному сегменті ринку не значна. Це пояснюється тим, що аналогічні по метало пластиковому профілю вікна (переважно іноземних виробників) є в кілька разів дорожчими, а порівняні за ціною дані вироби значно поступаються за основними техніко-економічними показниками.

7. Шанси підприємства вистояти в конкурентній боротьбі. На даному сегменті ринку через незначну конкуренцію ці шанси практично дорівнюють 70%.

8. Комплексна критеріальна оцінка сегментів. Ранжування оцінних критеріїв методом попарного порівняння дало такі результати (у порядку зниження значущості): прибутковість, місткість, тенденції зростання, приступність каналів збуту, наявність ресурсів, шанси на успіх у конкурентній боротьбі, ступінь сумісності з ринками основних конкурентів.

Для оцінки ступеня відповідності ринкових сегментів виділеним оцінним критеріям побудовані матриці порівняння (табл. 3.10-3.14) і розраховані відносні оцінки, що перенесені в табл.3.11.

Порядкові оцінки переводимо у відносні шляхом ділення бальної оцінки відповідного показника (наприклад, для першого критерію це 1, третього - 3, шостого - 0) на максимально можливу (у даному випадку вона дорівнює 4).

Таблиця 3.10. Аналіз сегмента Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає
3	Імовірно відповідає			1	1	1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає	1	1					1
0	Достовірно не відповідає						1

Таблиця 3.11.

Аналіз сегмента Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає				1	1
3	Імовірно відповідає			1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає	1	1					1
0	Достовірно не відповідає						1

Таблиця 3.12 Аналіз сегмента Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає				1	1
3	Імовірно відповідає			1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає	1	1				1	1
0	Достовірно не відповідає

Таблиця 3.13 Аналіз сегмента Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»)

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає				1	1		1
3	Імовірно відповідає	1	1	1			1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає
0	Достовірно не відповідає

Таблиця 3.14 Аналіз сегмента Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»)

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає	1			1	1		7
3	Імовірно відповідає		1	1			1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає
0	Достовірно не відповідає

Відносні оцінки для сегмента ринку, виділеного для замовників «Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті»:

О1 - 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 0,75; О5= 0,75; О6 - 0; О7= 0,25.

Відносні оцінки для сегмента ринку, виділеного по замовниках «Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі» :

О1 = 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0; О7 = 0,25.

Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення»:

О1 = 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 1,0; О5 - 1,0; О6 - 0,25; О7 - 0,25.

Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»)»:

О1 = 0,75; О2 = 0,75; О3 - 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0,75; О7 = 1,0.

Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»))»:

О1 = 1,0; О2 = 0,75; О3 - 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0,75; О7 = 1,0.

Подальший аналіз продовжено в табл. 3.15. Оцінка виконана за середніми відносними оцінками критеріїв.

Таблиця 3.15 Матриця ухвалення рішення

Критерій	Сегмент ринку
	1	2	3	4	5
Прибутковість	0,25	0,25	0,25	0,75	1,0
Місткість ринку	0,25	0,25	0,25	0,75	0, 75
Тенденції зростання сегмента	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75
Доступність каналів збуту	0,75	1,0	1,0	1,0	1,0
Наявність ресурсів	0,75	1,0	1,0	1,0	1,0
Шанси на успіх у конкурентній боротьбі	0	0	0,25	0,75	0,75
Ступінь сумісності з ринками основних конкурентів	0,25	0,25	0,25	1,0	1,0
Середня оцінка по сегменту	0,43	0,50	0,54	0,86	0,89

Таким чином, як цільові можуть бути використані такі сегменти, виділені за клієнтами-замовниками: Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»; Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс» (сегменти 4 і 5). Ці сегменти мають найбільші середні оцінки і ці оцінки є більшими 0,75.

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Характеристика приміщення

Відповідно до теми дипломної роботи як об'єкт дослідження в розділі «Охорона праці» нами взято відділ продаж ПВКП «Суми-Трейд у зв'язку з отриманням у даному відділі необхідної вихідної інформації для написання роботи.

Приміщення відділу знаходиться на другому поверсі адміністративної будівлі. Загальна площа приміщення становить 22,5 м2, висота - 2,5 м, приміщення має два вікна. Кількість працюючих у приміщенні - 4 чоловіка. Отже, на одного працюючого в приміщенні припадає: 27 : 4 = 6,75 (м2/чол.) робочої площі. Згідно із СНиП 2.09.04 - 87[64] на кожного працюючого в управлінських приміщеннях повинно припадати не менше 4 (м2/чол.) робочої площі. Висота приміщення - не менше 2,5 м. Отже, нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в офісі дотримано.

У приміщенні розташовано 5 комп'ютерів. Напруга джерела живлення комп'ютерів у приміщенні -- 220 В. У приміщенні розміщені 5 письмових столів, одна шафа для зберігання документів.

За небезпекою ураження електричним струмом управлінське приміщення відділу належить до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом працюючих .

План приміщення наведений на рисунку 4.1



Рис. 4.1 - Планування приміщення

4.2 Аналіз стану охорони праці

Для аналізу достатності природного освітлення наведемо схему приміщення для розрахунку (рис 4.2).



а) вигляд збоку

б) вигляд зверху

Рис. 4,2 - Схема розрахунку природного освітлення

Нормоване значення коефіцієнта природного освітлення (КПО) для четвертого світлового поясу, в якому розташована Україна (), визначається у відсотках за формулою

(4.1)

де, - нормоване значення КПО для III світлового поясу ( = 1,5 % згідно з СНиП II - 4 - 79 ) [65];

m - коефіцієнт світлового клімату ( для України m = 0,9 );

с - коефіцієнт сонячності (оскільки вікна розташовані на південний-схід, то с = 1 ).

Тоді:

= 1,5*0,9*1 = 1,35%.

Для визначення достатності природного освітлення потрібно розрахувати фактичне значення КПО виходячи із формули

(4.2)

де SВ - площа всіх вікон у приміщенні, м2;

Sh - площа підлоги приміщення, м2;

фз - загальний коефіцієнт світлопроникності віконного прорізу, беремо фз = 0,4;

r1 - коефіцієнт який враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення;

в - світлова характеристика вікна;

Кбуд - коефіцієнт, що враховує затемнення вікон іншими будинками (будинків немає - отже, Кбуд = 1);

Кз - коефіцієнт запасу ( Кз = 1,4 ).

SВ = 1,5*1,4*2 = 4,2 (м2).

Sh = 4,5*5 = 22,5 (м2).

Для розрахунку коефіцієнта r1 необхідно розрахувати такі параметри:

1) відношення глибини приміщення до висоти від рівня умовної робочої поверхні до верху вікна: 4,5/1,4 = 3,2;

2) відношення відстані до розрахункової точки від зовнішньої стіни до глибини приміщення: 4/4,5 =0,9;

3) середньозважений коефіцієнт відбиття с стелі, стін, підлоги: ссз = 0,4;

4) відношення довжини приміщення до його глибини: 5/4,5 = 1,1.

Виходячи із розрахованих показників, із таблиці значень коефіцієнта r1 при боковому однобічному освітленні визначимо його значення за допомогою формули екстраполяції

(4.3)

де уі - значення функції при і-ому аргументі;

уі+1 - значення функції при (і+1)ому аргументі;

у (х) - значення функції при заданому аргументі, що знаходиться між значеннями аргументів хі та хі+1;

хі - і-те значення аргументу;

хі+1 - (і+1)-те значення аргументу.

Звідси r1 дорівнюватиме

Для визначення коефіцієнта зв потрібно скористатися таблицею значень світлової характеристики зв світлових прорізів при боковому освітленні:

Кбуд = 1 (будинків напроти вікон немає).

Кз = 1,4.

Отже,

.

Оскільки фактичне значення природного освітлення менше нормованого (0,6 1,35,) то природне освітлення в приміщенні недостатнє і необхідні заходи щодо його поліпшення .

4.3 Аналіз достатності штучного освітлення в приміщенні

Для освітлення приміщення застосовуються люмінесцентні лампи потужністю 80 Вт. Система освітлення - загальна. Отже, нормоване значення освітленості повинне становити не менше 300 люкс (СНиП II - 4 - 79) [65].

Схема розміщення світильників у приміщенні наведено на рисунку 4.3.

Рис 4.3 - Схема розміщення світильників

Розрахуємо фактичне значення освітлення (Еф), враховуючи те, що потужність ламп - 80 Вт, кількість ламп у світильнику - 2 шт.

Фактичне значення штучного освітлення (Еф) розраховуємо за формулою

(4.4)

де Fл - світловий потік лампи, лм (для люмінесцентних ламп потужністю 80 Вт - 3440 - 4320 лм);

В - коефіцієнт використання світлового потоку (В = 0,4 ? 0,6);

N - кількість світильників, шт.;

n - кількість ламп у світильнику, шт.;

S - площа приміщення, м2;

К - коефіцієнт запасу (К = 1,5 - 2);

Z - коефіцієнт нерівномірності освітлення (Z = 1,1).

Беремо

(лм)

В = (0,4 + 0,6)/2 = 0,5

N =4 шт.

n = 2 шт.

S =4,5*6 =27 м2.

К = (1,5+2)/2 = 1,75

Z = 1,1

(люкс).

Отже, фактичне значення штучного освітлення близьке до нормованого (299 300), а це свідчить про достатність штучного освітлення в приміщенні.

4.4 Дослідження ефективності природної вентиляції

Схема розрахунку природної вентиляції наведена на рисунку 4.4.

Рисунок 4.4 - Схема розрахунку природної вентиляції

Розрахуємо об'єм приміщення

V = 2,5*4,5* = 58,5 (м3).

Розрахуємо об'єм адміністративного приміщення, що припадає на одного працюючого:

V1 = 58,5/4 = 14,63 (м3/чол.).

Оскільки згідно з СНиП 2.09.04 - 87 [64] об'єм приміщення, що припадає на 1-го працюючого, повинен становити 40 (м3), що більше ніж фактичне значення даного показника - 14,63 (м3/чол.), у відділі потрібно забезпечити повітрообмін не менше L1 = 30 (м3/год) на кожного працюючого. Розрахуємо необхідний повітрообмін Lн, м3/год за формулою

Lн = L1*n (4.5)

де n - найбільша можлива кількість працюючих у приміщенні.

Lн =30*4 = 120 (м3/год).

Знайдемо фактичне значення повітрообміну, користуючись схемою, наведеною на рисунку 4.5, за формулою

Lф = *F*V*3600 (4.6)

де - коефіцієнт витрати повітря ( = 0,55);

F - площа кватирки (F = 0,45*0,77 = 0,35 м2);

V - швидкість виходу повітря через кватирку або вентиляційний канал, м/с, яка розраховується за формулою

(4.7)

де g - прискорення вільного падіння (g = 9,8 (м/с2));

H2 - тепловий тиск, який розраховується за формулою

H2 = h2*(з - c) (4.8)

де з та с (г) - відповідно об'ємна вага повітря ззовні приміщення та всередині його, кГ/м3.

Об'ємна вага повітря розраховується за формулою:

(4.9)

де г - об'ємна вага повітря;

Рб - барометричний тиск мм рт. ст. ( Рб = 750 мм рт. ст.);

Т - температура повітря, К0 (для теплого періоду року у приміщенні t = 28 0С, або Т = 301 0К, для холодного періоду року - t = 17 0С, або Т = 290 0К; ззовні приміщення для літа t = 24 0 С, або Т = 297 0 К, для зими t = -11 0 С, або Т = 262 0 К (СНиП 2.04.05-91) [66].

Знайдемо h2 із співвідношень:

(4.10)

h = 0.8+1.4 - 1 - 0,225 = 0,975 (м)

= (0,35)2 = 0,1225 (м2)

= (2*(1,2/2))2 = 1,44 (м2)

Розв'яжемо систему:



Звідси

Н2(л) = 0,89*(1,174 - 1,159) = 0,015

Н2(з) = 0,89*(1,331 - 1,203) = 0,114

= 0,159(м/с)

= 1,363(м/с)

Lф(л) = 0,55*0,35*0,159*3600 = 110,187 (м3/год)

Lф(з) = 0,55*0,35*1,363*3600 = 944,559 (м3/год).

Оскільки фактичне значення повітрообміну значно перевищує нормативне значення як взимку, так і влітку, то природна вентиляція (аерація) неефективна. Тому для підвищення ефективності вентиляції в приміщенні необхідні додаткові заходи.

При оцінці метеорологічних умов у досліджуваному приміщенні необхідно порівняти фактичні значення параметрів мікроклімату: температури повітря, відносної вологості, швидкості переміщення повітря, інтенсивності теплового випромінювання за наявності його джерел у приміщенні з нормованими значеннями, встановленими ДСН 3.3.6.042-99.

Фактичні значення можна одержати за допомогою безпосередніх власноручних вимірів або використати готові дані вимірів, якщо вони є в санітарно-технічних паспортах досліджуваних приміщень. Швидкість переміщення повітря у приміщенні, крім того, можна знайти із формули 4.6, якщо за площу, через яку буде переміщуватися повітря кількістю Lф, взяти вертикальну площу перетину досліджуваного приміщення

Vп= Lф /(висота?глибина??3 600) м/с.

Для нашого прикладу

Vп л= 110,187/(2,5?4,5?0,5?3 600) = 0,005 м/с.

Vп з= 944,559 /(2,5?4,5?0,5?3 600) = 0,049 м/с.

Беручи до уваги, що в адміністративно управлінських приміщеннях виконуються за енерговитратами легкі роботи, відповідно до ДСН 3.3.6.042-99 [63] для холодного періоду року нормованими будуть:

- температура оптимальна 21-24оС, допустима 20-25оС;

- відносна вологість оптимальна 40-60%, допустима не більше 75%;

- швидкість переміщення повітря оптимальна 0,1м/с, допустима не більше 0,2м/с.

Для теплого періоду року:

- температура оптимальна 22-25оС, допустима 21-28оС;

- відносна вологість оптимальна 40-60%, допустима не більше 60%;

- швидкість переміщення повітря оптимальна не більше 0,2м/с, допустима 0,1- 0,3 м/с.

Значення параметрів, які характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в аналізованому підрозділі, необхідно звести в підсумкову таблицю.

Підсумкова таблиця Таблиця 4.1

Параметр	Значення параметра	Нормативний документ
	фактичне	нормоване
1 Освітленість штучна (лк)	296	300	СНиП ІІ-4-79
2 Значення коефіцієнта природного освітлення (%)	0,6	1,35	СНиП ІІ-4-79
3 Температура повітря (0С):
взимку	22	21 - 25	ДСН 3.3.6.042-99
влітку	26	22 - 28	ДСН 3.3.6.042-99
4 Відносна вологість повітря (%):
взимку	60	< 75	ДСН 3.3.6.042-99
влітку	48	< 60	ДСН 3.3.6.042-99
5 Повітрообмін (м3/год)
взимку	944,559	180	СНиП 2.09.04-87
влітку	110,187	180	СНиП 2.09.04-87
6 Швидкість переміщення повітря м/сек	0,049	< 0,2	ДСН 3.3.6.042-99

Аналізоване приміщення за небезпекою виникнення пожежі відповідно до ОНТП 24-86 [69] належить до категорії В (пожежонебезпечні - в ньому наявні легкозаймисті речовини - папір, дерево).

Можливими причинами пожежі можуть бути:

- коротке замикання в електричній мережі, що може спричинити загоряння наявних легкозаймистих речовин;

- займання паперу, дерева через необережне поводження з вогнем;

- поширення вогню з сусідніх приміщень.

Попередити пожежу можна шляхом розроблення правил безпечної поведінки із вогнем, усуненням можливості виникнення короткого замикання.

У разі виникнення пожежі своєчасно та з мінімальними наслідками дають можливість загасити її наявні пожежна сигналізація та вогнегасники.

План евакуації працівників та матеріальних цінностей на випадок пожежі наведений на рисунку 4.5.



Рис. 4.5 - План евакуації із приміщення

4.5 Заходи щодо поліпшення умов праці

Для поліпшення умов праці в досліджуваному приміщенні необхідно покращити природне освітлення шляхом застосування матеріалів, що підвищують відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення, а також зняти сонцезахисні жалюзі. Можна також збільшити коефіцієнт запасу шляхом застосування скла, яке краще пропускає природне освітлення. При цьому зміняться такі показники:

1) загальний коефіцієнт світлопропускання:

t0 = 0,8*0,9*1*1*0,9 =0,6 (шляхом зняття сонцезахисних жалюзі (t4=1);

2) коефіцієнт, що враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення при с.з. = 0,5 (за рахунок застосування для внутрішніх поверхонь приміщення світліших кольорів ), звідси r1 (1,3) = 3;

3) коефіцієнт запасу: Кз = 1,3 (шляхом покращання якості матеріалу, через який проходять сонячні промені,

В такому випадку фактичне значення освітленості відповідає нормативному, а отже необхідність застосувати штучне освітлення в день не виникає.

Для зменшення надлишкового повітрообміну в холодний період року ( 944,559 замість необхідних 120 м3 / год.) пропонуємо скоротити час провітрювання приміщення до:

944,559 - 60 хв

120 - Х хв

Х=120?60/944,559 = 7,6 хв на годину.

Після завершення практики на підприємстві ПВКП «Суми-Трейд» я можу зробити висновок, що мета практики,а саме ознайомлення безпосередньо на підприємстві з виробничим процесом, закріплення, поглиблення та систематизація знань і вмінь, отриманих при вивченні циклу теоретичних дисциплін, досягнута. Також виконані завдання,що ставилися на початку практики(ознайомились з виробничою діяльністю суб'єкта підприємництва; сформували практичні навички економічної діяльності на підприємстві; ознайомились з низовим і середнім рівнем управління в різних підрозділах підприємства; набули навичок самостійної практичної діяльності з обраної спеціальності ), а ще виконане індивідуальне завдання, яке полягало в розробці програми стимулювання збуту продукції для підприємства.

ВИСНОВКИ

Підприємство завжди оцінює свою діяльність з точки зору її майбутніх результатів чи наслідків. Йдеться передусім про довгострокові можливості і стійкі переваги щодо конкурентів, а також про чинники, які можуть завадити в майбутньому.

Погляд у майбутнє, бачення стратегічного контексту діяльності підприємства є важливою якістю сучасного маркетингу, що дає змогу добре орієнтуватися у просторі можливостей свого бізнесу, утримувати конкурентоспроможні позиція в галузі, ринковому сегменті.

На шляху до успіху підприємству доводиться долати чимало перешкод у конкурентному середовищі, наслідком чого часто буває ослаблення його позицій на ринку. Це зобов'язує своєчасно визначати ключові фактори успіху (стратегічні сили, які є передумовою конкурентних переваг), оцінювати наявні ресурси, кадровий потенціал, від яких залежать довгострокові фактори успіху, конкурентні переваги, що є суттю стратегічного бачення.

Стратегічне (перспективне) бачення суттєво відрізняється від звичайного (буденного, побутового). Звичайне бачення полягає у здатності сприймати об'єкти, процеси реальної дійсності такими, якими вони є насправді. Продуктом його є те, що постає перед людським зором і, певною мірою, в уяві. У підприємництві, бізнесі бачення є своєрідним філософським джерелом, завдяки потенціалу якого обґрунтовують доцільність існування фірми, шукають координати для окреслення її перспектив. Його продуктом є ідеальна картина майбутнього, тобто становище, якого можна досягти за найсприятливіших умов. Завдяки йому визнають рівень досягнень у процесі стратегічного планування. Та й для обрання напряму діяльності потрібен передусім уявний образ можливого і бажаного майбутнього становища організації, тобто бачення. Звичайно, краще, коли це уявлення є реалістичним, надійним, у багатьох важливих аспектах привабливішим за реальний її стан.

Вироблення уявлення про майбутню діяльність, визначення чітких її орієнтирів є неодмінною умовою функціонування кожного підприємства. Однак цього неможливо досягти без наявності стратегічного бачення у його керівників.

Стратегічне бачення в управлінні підприємством -- перспективний погляд на напрям розвитку діяльності підприємства (фірми, компанії), базова концепція того, що воно намагається зробити, чого прагне досягти на ринку.

Формується воно на основі поглядів маркетологів та менеджерів на поточний стан підприємства і його перспективу. Стратегічне бачення є своєрідною мисленою подорожжю від відомого до невідомого, створенням майбутнього шляхом синтезування відомих фактів, мрій, можливостей.

Бачення завжди стосується майбутнього, спонукає керівника налагоджувати «міст» між сьогоденням і майбутнім організації. Зосередившись на баченні майбутнього, керівник оперує емоційними і духовними ресурсами організації, її цінностями, обов'язками, спрямуваннями, що вимагає навичок стратегічного бачення, здатності викликати з безлічі образів, прогнозів і їх варіантів чітке уявлення простого, зрозумілого, очікуваного і захоплюючого майбутнього.

Стратегічне бачення ринкового розвитку підприємства пов'язане з окресленням напрямів, за якими воно розвиватиметься, а також місця на ринку, яке займе товар чи послуга фірми. Воно ґрунтується на уявленнях керівництва підприємства про довгостроковий розвиток компанії, про способи, джерела, ресурси досягнення нею довгострокових конкурентних переваг. Стратегічне бачення визначає маршрут руху компанії в успішне майбутнє. Від нього залежить вибір технологій, орієнтація на цільові аудиторії, географічні та товарні ринки. На його основі вимальовують перспективні можливості, майбутній образ фірми.

Основне питання щодо стратегії компанії, яке ставить перед собою її керівництво, формулюється приблизно так: «Якою ми бачимо свою компанію в майбутньому, що для чого збираємося робити?». Щоб чітко й обґрунтовано відповісти на це питання, необхідно уявляти собі характер діяльності компанії на певний час і в майбутньому, продумати можливі її потреби на 5 і більше років вперед. Належно обґрунтована відповідь щодо майбутнього фірми є передумовою визначення курсу її діяльності.

Для широкомасштабного бачення майбутнього необхідні навички сучасного ринкового мислення, здатність прогнозувати розвиток технологій, оцінювати їх вплив на організацію виробництва і якість продукції, передбачати зміни у потребах та очікуваннях клієнтів, зусилля і витрати, необхідні для випередження конкурентів, перспективні ринки, тобто всі зовнішні і внутрішні фактори. Важливість цих знань можна проілюструвати на такому прикладі: у країні, яка переживає бум у житловому будівництві, підприємець має намір розширити існуюче виробництво столярних виробів, насамперед дерев'яних вікон. Маючи певний досвід, знання економіки виробництва, він робить розрахунки на майбутнє: визначає норму прибутку, термін повернення вкладень, точку беззбитковості, масу прибутку у довгостроковій перспективі. На перший погляд, можна зауважити очевидні прикмети стратегічного планування. Але стратегічне бачення вимагає ширшого підходу до оцінювання ринкового середовища. Йдеться передусім про можливість використання товарів чи матеріалів -- субститутів (замінників). У даному разі ними є пластикові вікна, двері, які користуються все більшим попитом.

Тому на основі стратегічного підходу, бачення майбутнього, всебічного оцінювання тенденцій підприємцю скоріш за все необхідно розробляти стратегію скорочення, поступового згортання чи навіть ліквідації бізнесу з неперспективною технологією, а вивільнені кошти і ресурси вкладати у розвиток виробництва з використанням новітніх матеріалів, перспективних технологій.

Отже, стратегічне бачення розвитку підприємства на ринку є важливою передумовою його успішного бізнесу. Адже правильно обраний, належно обґрунтований напрям розвитку бізнесу забезпечує необхідну концентрацію потенціалу підприємства, оптимальний розподіл ресурсів задля досягнення потрібних результатів у різній часовій перспективі, в т. ч. і у віддаленому майбутньому. Фірми, компанії, чиє керівництво не володіє стратегічним мисленням і не зосереджується на різноманітних аспектах бачення майбутнього, ніколи не стануть лідерами галузі і рано чи пізно опиняться перед неподоланними проблемами в боротьбі за ринок і споживача.

Адже «не буває попутного вітру у корабля, команда якого не знає, куди пливе»!

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аронов, А. М. Диверсификация производства: теорія и стратегия развития А. М. Аронов, А. М. Петров - Спб: Полиграф, 2008. - 1261с.

2. Аксенов, С.М. Менеджмент підприємства / С.М. Аксенов. - К: Знання-Прес, 2007. - 201с.

3. Базаров, Т.Ю. Основи стратегічного маркетингу / Т.Ю. Базаров. - Львів: Світ, 2005. - 430 с.

4. Балабанова, Л. В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств / Л. В.Балабанова, В. В. Холод. - К: Професіонал, 2006. - 448 с.

5. Белявцев, П. Л. Стратегічний менеджмент / П.Л. Белявцев. - К: КНЕУ, 2009. - 158 с.

6. Вальцева, В. Д. Управління маркетинговим розвитком підприємства / В. Д. Вальцева. - К: Атіка, 2007. - 362 с.

7. Веснин, В.Р. Практический анализ жизнестойкости предприятия / В. Р. Веснин. - М: ИД «Варга», 2007. - 214 с.

8. Водачек, Л.О. Стратегия управления предприятием / Л. О. Водачек, О. О. Водачкова . - М: Экономика, 2007. - 145 с.

9. Дятлов, В.А. Управління стратегічним розвитком підприємства / В. А. Виноградський, А. Я. Кібанов, В. Т. Лихало. - М: Гардарики, 2006. - 365 с.

10. Єгоршин, А.П. Маркетинговый потенциал предприятия / А. П. Єгоршин. Нижний Новгород: Пресса, 2007. - 332 с.

11. Ерофеев, А. Г. Формирование организационно-экономического механизма диверсификации производства промышленных предприятий / А. Г. Ерофеев. - Самара: Экономика плюс, 2007. - 176 с.