Стратегії розвитку підприємства ТОВ "Анатолівське"

Размещено на http://www.allbest.ru/

18

Вступ

В поточних умовах стану української економіки одним з головних питань є необхідність підтримки розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Дослідженням питань, пов'язаних з розробкою стратегії підприємств і стратегічним управлінням, займаються наступні науковці: Саблук П.Т., Зубець М.В., Кириленко І.Г., Оберемчук В.Ф., Виханський О.С., Володькина М.В., Треньов М.М., Градов А.П. та інші.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.[1]

Значення вироблення стратегії, що дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі. У минулому багато підприємств могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Тільки чітко уявляючи місце свого підприємства на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися?

Метою магістерської роботи є вибір стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ «Анатолівське» та виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення рекомендацій щодо їх вирішення.

Завданням роботи є вивчення теоретичних основ формування стратегії, дослідження основних напрямків формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні, розгляд змісту, що вкладують в поняття “стратегія” різні автори, вивчення методики прийняття стратегічних рішень, визначення природно-економічних умов, в яких функціонує досліджуване господарство, проведення аналізу наявності та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, формулювання його місії і цілей, розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства.

Об'єктом дослідження є процес управління підприємством ТОВ «Анатолівське», що знаходиться в с. Анатолівка Нижньосірогозького району Херсонської області, а також діяльність підприємства на ринку.

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти формування стратегії розвитку даного підприємства.

Наукова новизна роботи полягає в тому, що в ній узагальнено, систематизовано та проаналізовано світовий досвід теорії та практики формування стратегії управління підприємством в умовах національної економіки та розроблені пропозиції щодо етапів її запровадження.

Практична значущість для підприємства полягає у тому, що отримані результати можуть бути використані керівництвом підприємства з метою вдосконалення своєї діяльності.

Методологічну основу дослідження складають загальноприйняті наукові методи пізнання , а саме: спостереження, порівняння, абстрагування, аналіз, синтез, індукція, дедукція, моделювання. В основу дослідження було покладено діалектичний метод пізнання та системний підхід.

Апробація результатів дипломної роботи. Науковий зміст основних результатів дослідження та їх практичне застосування доповідались та обговорювались на науково-практичних конференціях: щорічній студентській науковій конференції ХДАУ (21 квітня 2014 р.), VI Міжнародній науково-практичній конференції «Розвиток маркетингової діяльності в умовах економічної глобалізації», (25 квітня 2014 року, ОДАБА, м. Одеса.)

Розділ 1. Теоретичні аспекти вибору стратегії розвитку підприємства

1.1 Поняття стратегії та класифікація стратегій

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.[2]

Першим і, може бути більш істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці 1.

Таблиця 1.1 Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Стадія життєвого циклу	Головна ціль підприємства	Основне завдання
Народження	Виживання	Вихід на ринок
Дитинство	Короткочасний прибуток	Закріплення позицій на ринку
Юність	Прискорений ріст об'ємів продаж та прибутку	Захоплення своєї частини ринку
Рання зрілість	Постійний ріст об'ємів діяльності	Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
Зрілість	Формування іміджу підприємства і збалансований ріст	Закріплення позицій підприємства на освоєному ринку
Старіння	Збереження позицій	Забезпечення стабільності господарської діяльності
Відродження	Оживання (пошук додаткових імпульсів в діяльності)	Омоложення (технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т.п.)

Мета підприємства - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування підприємства утворює складну і взаємопов'язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Ознака	Вид мети	Характеристика мети
1. В залежності від ступеню досягнення мети	бажані	Бажана мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків
	життєво-необхідні	Життєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забеспечують збереження статутного фонду підприємства
2. В залежності від часового фактору	перспективна	мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років
	- поточна	мета, досягнення якої необхідне уже сьогодні
3. В залежності від відношення до головної мети підприємства	кінцеві проміжні	Головні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети
4. В залежності від оцінки	кількісні - якісні	Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об'єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.) Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування, соціальний мікро-клімат, культура виробництва
5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства	цілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищі	Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів
	цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі	Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покра-щення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів
6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів	цілі підприєм-ства, як суб'єкта ринкових від-носин	Отримання прибутків
	цілі суспільства, задоволення пот-реб населення	Відповідність обсягу і структури споживчому попиту
7. В залежності від предмету діяльності	цілі виробництва	Випуск продукції
	цілі комерційної діяльності	Реалізація товарів
	цілі соціальної діяльності	Створення сприятливих умов праці
	цілі іноваційної діяльності	Впровадження нових технологій
	цілі інвесте-ційної діяльності	Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції
8. В залежності від об'єкту виконання мети	на рівні групи підприємств	об'єднання
	на рівні підпри-ємства	підприємство
	на рівні струк-турної одиниці	відділ магазину, філіал універмагу

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 3.

Рис.1.1. Види стратегії.

Таблиця 1.3 Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	Об'єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об'єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.	Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія.
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 1.2.) суть і зміст яких в наступному:

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.[3]

Для цього необхідно:

Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.

Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з вибором цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або виведення на нові сектори ринку.

Поставленні цілі де погоджуються, конкретизуються і кількісно виділяються у вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього, і прибутки на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією ціллю перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку невідповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз невідповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей та ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо виявити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі чи необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх заходів, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація на всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів за часом здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Рис1.2. Етапи розробки стратегії діяльності підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури товарів що реалізуються, об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є однією з умов для вирішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визнчити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для визначення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка мінімальної рентабельності”.[4]

Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис. 3

Рис.1.3. Об'єм товарообороту при якому досягається беззбитковість та мінімальна рентабельність.

Під точкою беззбитковості розуміють такий об'єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об'єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабких сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об`єктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об`єкту шляхом виділення його найкращого значення:

Таблиця 1.4 Оцінка конкурентоспроможності методом різниць

Об'єкт оцінки	Показник підприємства	Показник конкурента	Переваги (+) Недоліки (-)
Об'єм товарообороту
Активи підприємства
Чистий прибуток і т.д.
Об'єкт оцінки	Перше місце	Друге місце	Третє місце	Четверте місце
Об'єм товарообороту	Б	В	А	Г
Активи підприємства	В	Б	Г	А
Чистий прибуток і т.д.	А	Б	В	Г

де, А - підприємство; Б, В, Г - конкуренти.

Проведення такої роботи дозволяє виділити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться). [5]

Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетингу і забезпечення контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на розробці необхідних заходів по реалізації комплексу цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе: постановку кінцевої цілі, виокремлення взаємопов'язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов'язковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі маркетингу представлена на рис. 4.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є зв'язок всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні” потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.

Рис 1.4. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообороту торгівельного підприємства на базі маркетингу. [6]

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результата: блок Л свідчить про ефективність механізма регулювання товарообігу, тобто блок М - про його неефективність в силі прийняття неправильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує ціленаправлене функціонування даної системи.

Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.

1.2 Методика прийняття стратегічних рішень

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.3). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.[7]

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх:

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1.5 Стратегічні альтернативи

Базова стратегія	Основні стратегічні альтернативи
1. Зростання	Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність
2. Стабілізації	Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат
3. Скорочення	Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [7]

3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Сам процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

* усвідомлення поточної стратегії;

* аналіз портфеля бізнесів;

* вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які бізнесів, а характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається -- обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення. А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.5).

Рис 1.5. Матриця вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства за А. Томпсоном і А. Стріклендом

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість. [8]

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

* реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

* негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

* виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [7]

1.3 Забезпечення фактору конкурентних переваг

Згідно з визначенням Європейського форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів.

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота по вивченню стану і тенденції розвитку ринку в цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, що створюють умови для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.

Вибір позиції щодо конкурентів є одним із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це правильно вибраний старт для збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому, щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у середовищі, які можуть пройти [9].

З практичної точки зору, не менш важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів, як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу.

Після того, як визначені стратегічні зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які надають перевагу над прямими конкурентами.

Насамперед підприємство має зібрати якомога точну та повну інформацію про потенційних конкурентів і визначити на їх множині свою позицію.

Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, тобто обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику.

При цьому необхідно правильно вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення конкурентоспроможності продукції, ефективне просування її на ринку, підвищення конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.

Особливого значення вони набувають при ускладненні управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови поліпшення якості подібних рішень.

У більш широкому розумінні зазначений клас інтелектуальних технологій створює наукову основу для підвищення ступеня відповідальності системи управління характеру ринкової конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, підприємств і галузей економіки.

Науково базою формування конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.

Представники неокласичної політекономії, намагаючись повніше розкрити економічні механізми функціонування ринку, створили більш адекватні реальній дійсності моделі монополістичної, олігополістичної конкуренції.

Ґрунтуючись на створеному методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила теорію дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей, державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний досвід свідчать про об'єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.

В сучасній Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача та жорсткість відносин у цій сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.

Збільшення кількості, розмаїтість форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.

Практика довела, що у розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку.

Разом з тим в силу об'єктивності тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних переваг. Що стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути зумовлені кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції (рис.3.1):

Конкурентна позиція

	Сильна	Слабка
Конкурентні переваги	Вагомі	Покращення	Формування
	Незначні	Утримання	Скорочення (вихід)

Рис.1.6. Матриця стратегій конкурентної поведінки

Оскільки переваги виникають у результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище: потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи управління.[10]

Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

Нестійкість зовнішнього середовища підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:

1. Можливість не передбачуваного характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання екстраполяційного підходу до прогно-зування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.

2. Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.

3. Низька пошукова активність керівників різних рівнів, розбалан-сованість їх економічних інтересів.

4. Нестабільність законодавчої та нормативної бази.

5. Відсутність необхідних збалансованих резервів ресурсів підпри-ємства.

6. Надзвичайно низький рівень платоспроможного попиту, що обумовлений відсутністю заощаджень як у фізичних, так і у юридичних осіб.

7. Нерозвиненість ринкової інфраструктури.

Перераховані особливості не вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.

Викладене вище визначає основні вимоги, які пред'являють до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.

На першому етапі проводиться стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

Другим технологічним етапом стратегічного управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.

На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.

На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів:

· фінансові;

· матеріальні;

· трудові;

· інформаційні.

Фактичні значення ресурсів зіставляються із зовнішнім середовищем та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.

На четвертому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий - коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою. “Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

Сьомий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох поперечних етапів.

Об'єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.

На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).

Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища та ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.

Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.

Аналіз вже використовуваних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

Таким чином, запропонований захід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.[11]

Висновки до першого розділу дипломної роботи:

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

* усвідомлення поточної стратегії;

* аналіз портфеля бізнесів;

* вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

Як відомо, в умовах ринкового господарства економічна реалізація власності - це процес, що далеко виходить за межі індивідуальної діяльності. Він припускає складну взаємодію багатьох фізичних і юридичних осіб, наявність численних протиріч. Одним з найбільш істотних засобів вирішення цих протиріч є конкуренція.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринку за кращі умови виробництва та реалізації продукції. Можна сказати: немає конкуренції - немає ринку, немає його керованості.

Будучи неодмінною умовою існування ринку та реалізації його функцій, конкуренція здобуває різні форми, кожна з який є діючим важелем регулювання економіки.

В свою чергу підвищенню конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства в значній мірі сприяє науково обґрунтоване формування конкурентних переваг підприємства.

Розділ 2. Аналіз стратегії розвитку підприємства

2.1 Природно-економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Анатолівське» знаходиться в селі Анатолівка Нижньосірогозького району у східній частині Херсонської області, в зоні південного степу України. Тип місцевості - рівнинний, середня висота над рівнем моря 105 м. Клімат характеризується як дуже теплий і посушливий. Сума активних температур вище 100 рівна 32-330. Кількість опадів за рік складає 400-445 мм. Гідротермічний коефіцієнт рівний 0,7-0,8. Середня тривалість без морозного періоду складає 180-190 днів. Весною заморозки припиняються в середньому в другій половині квітня, найпізніші відмічені в кінці травня. Восени заморозки настають в середньому в другій декаді жовтня, найраніше відмічені в третій декаді вересня. Спостерігаються часті інтенсивні суховії, які спостерігаються в 70% років. Господарство знаходиться в зоні значної вітрової ерозії. Умови рельєфу земель господарства дозволяють широко застосовувати сучасну техніку при вирощуванні сільськогосподарських культур. Природні властивості ґрунтів і кліматичні умови є важливими факторами врожайності сільськогосподарських культур. Тому знання особливостей ґрунтово-кліматичних умов дозволяє правильно, науково обґрунтовано застосувати систему агрономічних прийомів, які забезпечують неухильне підвищення родючості та культурного стану ґрунтів, одержання високих урожаїв. Основний недолік ґрунтово-кліматичних умов господарства - недостатня збагаченість ґрунтів поживними речовинами і нестійке їх зволоження. Щодо їх типу, то в господарстві переважають чорноземи, проте з невеликим вмістом гумусу (в середньому становить по профілю ґрунту до 1 м 2,23%).У господарстві не проводиться зрошування земель. Проте це не є перешкодою для спрямування господарства на рослинницьку галузь. У ТОВ «Анатолівське» займаються вирощуванням таких основних культур як пшениця, ячмінь, соняшник. З тваринницьких галузей на підприємстві в попередні роки розвивалося лише свинарство. Проте в 2013 році підприємство вже не займалось вирощуванням свиней: