Стратегії розвитку підприємства ТОВ "Анатолівське"

Таблиця 2.1. Розмір і структура товарної продукції

Види продукції	2011	2012	2013	В середньому, тис.грн	Структура виручки, % Ут	Номер в ранжованому ряді, Н	Ут
Пшениця озима	2330	1276	1203	1603,0	53,15	1	53,15
Кукурудза на зерно	-	15,3	-	5,1	0,17	9	2,87
Ячмінь озимий	87,3	-	66,4	51,2	1,70	5	15,29
Ячмінь ярий	80,3	25,8	86	64,0	2,12	4	14,86
Овес	19,1	22,6	1,9	14,5	0,48	8	7,23
Просо	-	91	29	40,0	1,33	6	14,59
Сорго	-	14,4	-	4,8	0,16	10	3,02
Соняшник	720,6	1595,4	796,4	1037,5	34,40	2	103,19
Ріпак	-	95,3	380	158,4	5,25	3	26,26
Свині	37,7	75,2	-	37,6	1,25	7	16,22
Всього	3275	3211	2562,7	3016,2	100	55	256,68

Коефіцієнт спеціалізації Ксп = 100/(?Ут*(2Н-1)) = 0,39 означає що рівень спеціалізації підприємства середній, тобто воно має декілька галузевих направлень.

Як даних пунктів реалізації, збуту та переробки немає, тому що, як нам відомо, в даний час в сільськогосподарські підприємства не є прибутковими, і тому більша кількість продукції йде на те, щоб розрахуватися з працівниками і як сировина для подальшої роботи даного підприємства. Але якщо продукція і реалізовується, то тільки в межах ринку. І зовсім невелика кількість продукції поступає на переробні заводи. Продукція реалізовується в межах області.

Показники економічної ефективності підприємства зображено у таблиці 2.2:

Таблиця 2.2 Показники економічної ефективності ТОВ «Анатолівське»

Показники	2011	2012	2013	2013 рік у % до
				2011	2012
1. Закріплено земель - всього, га
в т.ч. с.-г. угідь, га	1924,4	1924	1751	90,99	91,01
з них рілля,га	1924,4	1924	1751	90,99	91,01
2. Середньорічна к-ть робітників
всього, осіб	35	30	30	85,71	100,00
в т.ч. зайнятих у с.-г. виробництві	32	27	27	84,38	100,00
3. Поголівя тварин, птиці на кінець року, умовних голів	179	105	-	-	-
4. Виручка від реалізації продукції, тис.грн	3907	4200	3105	79,47	73,93
5. Вироблено продукції на середньорічного працівника, грн	111,63	140	103,5	92,72	73,93
6. Середня вартість ОВФ, тис.грн	1959	1872	1979	101,02	105,72
в т.ч. ОВФ с.-г. призначення	814	810	832	102,21	102,72
7. Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн	2833	2833	2901	102,40	102,40
8. Наявність енергетичних потужностей, к.с.	3120	3120	3120	100,00	100,00
9. Енергозабезпеченість, к.с.	1,621	1,622	1,782	109,92	109,88
10. Енергоозброєність, к.с.	97,5	115,56	115,6	118,52	100,00
11. Фондозабезпеченість, грн.	1,018	0,973	1,13	111,02	116,16
12. Фондоозброєність, грн	61,219	69,333	73,3	119,73	105,72
13. Фондовіддача, грн	1,994	2,2436	1,569	78,68	69,93
14. Фондоємкість, грн	0,501	0,4457	0,637	127,22	143,00
15. Валовий прибуток, тис.грн	1048	506	630	60,11	124,51
16. Чистий дохід, тис.грн	3401	3569	2637	77,54	73,89
17. Повна собівартість, тис.грн	2353	3063	2007	85,30	65,52
18. Чистий прибуток (збиток), тис.грн	609	255	98	16,09	38,43
19. Рівень рентабельності - всього, %	25,88	8,3252	4,883	18,87	58,65

Як видно з таблиці 2.2 у підприємства в основному позитивні економічні показники за 3 роки, проте скоротилась площа земель, яка береться в оренду та чисельність персоналу на підприємстві, що свідчить про скорочення виробництва і як наслідок зменшення прибутку підприємства на 16,09%

Стан і використання основних засобів виробництва є важливим чинником підвищення ефективної діяльності підприємства.

Таблиця 2.3 Показники ефективності використання основних виробничих фондів.

Показники	2011	2012	2013	Відхилення
1. Реалізовано продукції сільського господарства, тис.грн	3401,1	3568,6	2637	-763,80
2. Середньорічна вартість ОВФ с.-г. призначення, тис.грн.	814	810	832	18,00
3. Середньорічна вартість оборотних засобів, тис.грн.	2833	2833	2901	68,00
4. Фондовіддача,грн	1,994	2,24	1,57	-0,42
5. Фондоємкість, грн	0,501	0,447	0,637	0,14
6. Валовий прибуток, тис.грн	1048	506	630	-418,00
7. Чистий дохід, тис.грн.	3401	3569	2637	-764,00
8. Чистий прибуток, тис.грн.	609	255	98	-511,00
9. Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис.грн.	1959	1959	1959	0,00
10. Приходиться в розрахунку на 1 грн основних виробничих фондів, грн:
валового прибутку	0,535	0,2583	0,322	-0,21
чистого доходу	1,7361	1,82185	1,346	-0,39
чистрого прибутку	0,3109	0,13017	0,05	-0,26

Аналізуючи розрахункові дані таблиці можна сказати що використання основних фондів на підприємстві за 3 роки згідно більшості показників покращилась на відміну від прибутку підприємства, який значно знизився за останні 3 роки.

В основному розмір прибутку залежить від собівартості продукції. На собівартість продукції впливає ряд істотних факторів, під впливом яких формується їх рівень. В аграрних підприємствах вже досить давно сформувалась тенденція до збільшення основних видів продукції. Зниження собівартості продукції є важливою умовою. Підвищення економічної ефективності виробництва і забезпечення розширеного відтворення в сільському господарстві. Воно передбачає збільшення виробництва сільськогосподарської продукції і зменшення затрат праці і виробничих ресурсів на її одиницю.

Як відомо, головний шлях зниження собівартості продукції сільського господарства - це підвищення продуктивності тварин. Основні затрати по утриманню тварин здійснюються незалежно від продуктивності, а додаткові витрати пов'язані лише з додатковою продукцією. При цьому витрати з розрахунку на одиницю продукції, як правило, зменшуються. Збільшення виробництва та поліпшення якості продукції за рахунок підвищення продуктивності тварин відбувається на основі інтенсифікації господарства, яка є важливою умовою зниження собівартості продукції. Але оскільки підприємство залишило тільки галузь рослинництва розглянемо вагу впливу собівартості продукції підприємства на основі основних видів продукції підприємства в галузі рослинництва:

Таблиця 2.4 Аналіз впливу факторів на зміну собівартості продукції рослинництва

Види продукції	Валовий збір звітногороку,ц	Затрати на 1 га, грн	Урожайність, ц/га	Собівартість 1 ц, грн	Загальне відхилення	В т. ч. за рахунок зміни
						Затрат на 1 га	урожайності
		Баз	зв	баз	зв	баз	зв	умовна	на 1ц грн	всьоготис.т	на 1 ц грн	всьоготис.т	на 1 цгрн	всього, т.грн
1. Зернові і бобові без кукурудзи	16539	995,7	1987,3	17,5	27,6	57,0	72,1	36,0	15,1	42906,6	36,1	102675,9	-21,0	-59769,4
2. Соняшник	3379	356,96	1303,431	3,6	7,4	357	68,0	48,1	-289	-875595	19,9	60358,7	-308,9	-935954,4

З отриманих даних можна зробити висновок, що затрати по зернових себе не виправдали, на відміну від соняшнику, собівартість 1ц соняшнику за три роки зменшилася на 875595 гривень. Собівартість зернових нажаль зросла на 42906,6 гривень. Причиною цьому стало збільшення затрат на 102675,9 гривень у зернових, та на 60358,7 грн у соняшнику.

ТОВ «Анатолівське» є юридичною особою за законодавством України і здійснює на правах самостійно господарюючого суб'єкта виробничу, комерційну та іншу не заборонену законодавством діяльність. Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках, круглу печатку, штамп.

Предметом діяльності ТОВ «Анатолівське» є:

· виробництво сільськогосподарської продукції;

· переробка і реалізація виробленої ним продукції;

· виробництво і реалізація товарів народного споживання;

· надання агентських, дилерських та дистриб'юторських послуг;

· здійснення лізингових операцій;

· комерційна, торгівельна, торгівельно-закупівельна, постачальницько-збутова та посередницька діяльність;

· будівництво, ремонтно-будівельне виробництво;

· розвиток сфери громадського харчування, будівництво та експлуатація їдалень, кафе, барів, ресторанів, підприємств і пунктів громадського харчування;

· операції по імпорту і експорту товарів, робіт, послуг, здійснення зовнішньоекономічної діяльності, товарообмінні операції у відповідності з чинним законодавством;

· проведення та участь у міжнародному, культурному, спортивному обміні, актах доброчинності, симпозіумах, семінарах, виставках, ярмарках, аукціонах, презентаціях, обміні досвідом та інших заходах;

· виконання спільно з вітчизняними та іноземними діловими партнерами виробничих, торгівельно-посередницьких, туристичних, спортивних, культурних, навчальних, медичних та екологічних програм;

· виконання інших видів діяльності які не суперечать чинному законодавству України та статуту підприємства.

Організаційна структура управління ТОВ «Анатолівське» лінійного типу, тобто заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої. Дана структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Анатолівське».

Правління підприємства керується такими принципами управління: принцип підбору та розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів.

2.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

При розробці стратегії необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити основу конкурентних переваг. Для цього проводиться аналіз внутрішнього середовища, що дозволяє визначити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища -це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще з'ясувати цілі, вірніше сформулювати місію, тобто визначити напрями діяльності. Кінцевою метою внутрішнього аналізу є надання Інформації менеджерам до ухвалення адекватних стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає майбутньому підприємства. Вдосконалення системи управління може проводитися з використанням різних методів: аналіз сильних і слабких сторін, аналіз ключових компетенції, стратегічний аналіз витрат тощо. [12]

Вивчення внутрішнього середовища передбачає визначення цілей та місії організації та аналіз сильних і слабких сторін.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Місія (концепція, лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні дії.

Генеральна ціль підприємства ТОВ «Анатолівське» має такий зміст: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку.

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі -- це ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Основні цілі ТОВ “Анатолівське” можна сформулювати наступним чином:

- збільшення прибутку;

- збільшення рентабельності;

- збільшення виручки від реалізації продукції;

- підвищення заробітної плати працівників;

- зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

- збільшення розміру власного капіталу,

- повне задоволення потреб покупців;

- збільшення долі ринку;

- покращення іміджу, репутації фірми;

- нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

- розширення асортименту продукції;

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно повинне прагнути розширювати. Це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності. Слабкі сторони - це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху і що є предметом пильної уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них. Визначення сильних і слабких сторін слід проводити за всіма напрямками діяльності: кадри; організація і загальне управління; виробництво; маркетинг; фінанси і облік. Набір факторів представлений в табл.. 2.5:

Таблиця 2.5 Сильні та слабкі сторони підприємства ТОВ «Анатолівське»

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво.	1. Висока якість продукції, постійне його поліпшення. 2. Є власна сировинна база. 3. Відсутній негативний вплив виробництва на екологію місцевості. 4. Підприємство вживає заходів щодо покращення стану ґрунтів. 5. Ефективно використовуються виробничі потужності.	1. Висока енергоємність виробництва. 2. Недосконала збутова діяльність. 3. Продукція виробляється застарілим способом. 4. Висока собівартість виробленої продукції. 5. Низька конкурентоспроможність продукції. 6. Висока зношеність основних виробничих фондів. 7. Неефективне використання ресурсів підприємства. 8. Виробничі потужності не відповідають конкурентним вимогам сучасності.
2. Кадри.	1. Персонал з досвідом роботи. 2. Висококваліфікований персонал. 3. Висока конкуренція на робочі місця.	1. Відсутність стимулів до підвищення продуктивності. 2. Не дуже високий рівень мотивації праці. 3. Скорочення робочих місць у зв'язку зі зменшенням виробництва.
3. Маркетинг.	1. Функції маркетолога виконує головний бухгалтер. 2. Є можливості для виходу на ринок з новими продуктами. 3. Є можливості для охоплення нових ринків. 4. Позитивний імідж.	1. Недостатні маркетингові дослідження. 2. Недостатньо кваліфікована маркетингова політика. 3. Відсутня рекламна компанія.
4. Організація.	1. Вигідне географічне положення. 2. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів. 3. Чіткий поділ праці, професійна спеціалізація. 4. Готовність керівництва до ризику. 5. Керівник підприємства є його власником.	1. Розміри підприємства недостатньо високі , щоб впливати на ринкову ситуацію. 2. Мала кількість орендованої землі, і відсутність власної. 3. Відсутність відділів, що займаються інноваційною діяльністю. 4. Відсутність власних точок роздрібної торгівлі.
5. Фінанси.	1. Підприємство залишається фінансово незалежним. 2. Наявність постійних партнерів. 3. Стабільне фінансове становище.	1. Великий обсяг дебіторської заборгованості. 2. Відсутність довгострокових джерел фінансування. 3. Недостатність оборотних коштів, і як наслідок - технологічне відставання.

Аналізуючи данні внутрішнього середовища, можна зробити висновок, що підприємство має досить непогані позиції, які можна закріпити і покращити глибоко проаналізувавши діяльність господарства і впроваджуючи інноваційні технології в виробництві продукції.

Найбільш слабких позицій зазначено в полі «Виробництво», тому підприємству рекомендується зосередити на ньому увагу в першу чергу.

Всі слабкі сторони підприємства можна уникнути, використовуючи наявні у підприємства можливості.

Основними напрямами розвитку підприємства є:

· Збільшення ефективності виробництва продукції підприємства та зменшення її собівартості;

· Технічне переозброєння з метою оновлення основних фондів, впровадження високоефективних енергозберігаючих технологій;

· Забезпечення стимулів для роботи персоналу та оптимальні умови праці;

· Вдосконалення маркетингової діяльності та впровадження служби маркетингу;

· Збільшення земель підприємства з метою збільшити виробництво продукції відкриття власних точок збуту;

· Ведення інноваційної діяльності, в першу чергу - основних засобів;

· Збільшення обсягів оборотних коштів та зменшення дебіторської заборгованості.

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень. [13]

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

1) оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

2) визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

3) визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища -- виявити і з'ясувати можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим, щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства. Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягу продажу і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів тощо. Загрози - це негативні тенденції та явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства погіршувати його конкурентний статус.

Фактори, що впливають на підприємство ТОВ «Анатолівське» розглянуті в табл. 2.6:

Таблиця 2.6 Зовнішні можливості і загрози підприємства

Група	Можливості	Загрози
Економіка	доступність інвестицій та кредитів; зменшення конкуренції	Економічний занепад країни; Високі темпи інфляції; Закриття деяких ринків збуту зниження купівельної спроможності населення
Політика/ законодавство	обґрунтоване законодавство	Посилення податкового тиску; несприятлива урядова політика
Науково-технічний прогрес	Розвиток інформаційних технологій	Зростання залежності від інновацій; технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкуренто- спроможність вітчизняної продукції
Природне середовище	Формування ринку екологічно безпечних товарів	Негативна екологічна ситуація
Соціальна сфера	Підвищення культурно-освітнього рівня населення	Зменшення народжуваності

Зовнішній аналіз направлений на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних Із зміною зовнішнього середовища підприємства. Зовнішнє середовище підприємства є сукупністю суб'єктів, що активно діють, і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації та можуть впливати на її стратегію. За ступенем дій на процеси, що протікають в рамках підприємства, виділяють дві групи зовнішніх чинників: віддаленої дії, що представляють макросферу; безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві чинники. До основних методів аналізу макрооточення відносять: сценарний метод аналізу макрооточення; ідентифікацію основних змін глобального середовища; методику ПЕСТ-аналізу. До методів проведення галузевого і конкурентного аналізу відносять: визначення стратегічних груп в галузі; модель життєвого циклу галузі; модель М. Портера (5 сил конкуренції"); модель рушійних сил конкуренції; модель ключових чинників успіху.

Багатофакторний системний аналіз: PEST-аналіз

PEST-аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної і майбутньої діяльності підприємства. Виділяють чотири групи чинників, найбільш істотних для стратегії підприємства: П - політико-правові, Е - економічні, С - соціокультурні, Т - технологічні. Мета ПЕСТ - аналізу полягає не просто в складанні переліку складових факторів зовнішнього середовища, але і у використанні схеми для явища змін або тенденцій розвитку факторів зовнішнього середовища, концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації, обліку змін, що відбуваються при розробці стратегій організації. ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити оцінку впливу факторів зовнішнього середовища на стратегію, він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Крок 1. Визначення факторів зовнішнього серодовища що впливають на підприємство представлені в табл.. 2.7:

Таблиця 2.7 Фактори, що мають істотне значення для стратегії підприємства ТОВ «Анатолівське»

Складові зовнішнього середовища підприємства	Фактори зовнішнього середовища підприємства
Політика	- Вибори президента; - вибори до Верховної Ради; - зміна законодавства; - державне галузеве регулювання; - Валютне регулювання;
Економіка	Загальна характеристика (підйом, спад); рівень інфляції; динаміка курсу гривні; Рівень зайнятості; Наявність та доступність кредитних засобів;
Соціум	- Зміна в базових цінностях; - зміна в рівні і стилі життя; - ставлення до роботи і відпочинку; - демографічні зміни; - зміна структури доходів;
Технологія	- Державна технологічна політика; - значні тенденції в галузі НДДКР; - нові патенти; - нові продукти; - технологічні зміни в країні.

Згідно розглянутої таблиці можна зробити висновок, що найбільшу загрозу представляють економічні і політичні і чинники. У той час великі можливості підприємству дають соціальні та технолгічні чинники зовнішнього середовища.

Крок 2. Визначення ступеня впливу виділених факторів

Після того, як всі фактори, здатні вплинути на продажі і прибуток компанії обрані, необхідно оцінити силу впливу кожного фактора. Сила впливу фактора оцінюється за шкалою від 1 до 3, де:

1 - вплив фактора малий, будь-яка зміна фактора практично не впливає на діяльність компанії

2 - тільки значуща зміна фактора впливають на продажі і прибуток

3 - вплив фактора високий, будь-які коливання викликають значущі зміни в продажах і прибутку компанії

Таблиця 2.8 Оцінка сили впливу кожного фактора на діяльність підприємства

Складові зовнішнього середовища підприємства	Фактори зовнішнього середовища підприємства	Ступінь вагомості впливу факторів (від 1 до 3)
Політика	- Вибори президента;	1
	- вибори до Верховної Ради;	1
	- зміна законодавства;	2
	- державне галузеве регулювання;	2
	- Валютне регулювання;	3
Економіка	Загальна характеристика (підйом, спад);	2
	рівень інфляції;	2
	динаміка курсу гривні;	3
	Рівень зайнятості;	1
	Наявність та доступність кредитних засобів;	2
Соціум	- Зміна в базових цінностях;	1
	- зміна в рівні і стилі життя;	1
	- ставлення до роботи і відпочинку;	2
	- демографічні зміни;	2
	- зміна структури доходів;	2
Технологія	- Державна технологічна політика;	1
	- значні тенденції в галузі НДДКР;	1
	- нові патенти;	1
	- нові продукти;	2
	- технологічні зміни в країні.	1

Крок 3. Проведення оцінки ймовірності зміни фактору.

Ймовірність коливань оцінюється за 5-ти бальною шкалою, де 1 означає мінімальну ймовірність зміни фактора зовнішнього середовища, а 5 - максимальну ймовірність. Оцінку було проведено серед кола людей, що мають певний досвід роботи в галузі.

Таблиця 2.9 Оцінка ймовірності зміни фактору

Складові зовнішнього середовища підприємства	Фактори зовнішнього середовища підприємства	Ступінь вагомості впливу факторів (від 1 до3)	Експертна оцінка	Середня оцінка
			1	2	3	4	5
Політика	- Вибори президента;	1	5	4	4	5	4	4,4
	- вибори до Верховної Ради;	1	1	3	3	3	2	2,4
	- зміна законодавства;	2	2	1	3	3	2	2,2
	- державне галузеве регулювання;	2	5	5	5	5	4	4,8
	- Валютне регулювання;	3	5	4	4	3	4	4
Економіка	Загальна характеристика (підйом, спад);	2	1	2	1	1	3	1,6
	рівень інфляції;	2	3	5	4	5	5	4,4
	динаміка курсу гривні;	3	5	4	4	5	3	4,2
	Рівень зайнятості;	1	3	2	3	2	1	2,2
	Наявність та доступність кредитних засобів;	2	3	1	3	2	1	2
Соціум	- Зміна в базових цінностях;	1	4	5	3	4	2	3,6
	- зміна в рівні і стилі життя;	1	3	4	4	4	1	3,2
	- ставлення до роботи і відпочинку;	2	4	3	3	4	1	3
	- демографічні зміни;	2	3	2	1	1	2	1,8
	- зміна структури доходів;	2	1	1	3	2	2	1,8
Технологія	- Державна технологічна політика;	1	5	4	4	4	4	4,2
	- значні тенденції в галузі НДДКР;	1	4	4	4	4	4	4
	- нові патенти;	1	2	3	2	3	2	2,4
	- нові продукти;	2	1	2	2	1	1	1,4
	- технологічні зміни в країні.	1	1	1	3	1	2	1,6

Крок 4. Оцінка реальної значущості факторів. Наступним кроком вже можна розрахувати реальну значимість кожного фактора. Реальна значимість дозволяє оцінити, наскільки компанії слід звертати увагу і контролювати фактор зміни зовнішнього середовища, і розраховується як ймовірність зміни фактора, зважена на силу впливу цього фактора на діяльність компанії.

Таблиця 2.10 Оцінка реальної значущості факторів

Складові зовні нього середовища підприємства	Фактори зовнішнього середовища підприємства	Ступінь вагомості впливу факторів (від 1 до3)	Експертна оцінка	Середня оцінка	Оцінка з поправкою на вагу
			1	2	3	4	5
	вибори до Верховної Ради;	1	1	3	3	3	2	2,4	0,08
	зміна законодавства;	2	2	1	3	3	2	2,2	0,07
	державне галузеве регулювання;	2	5	5	5	5	4	4,8	0,15
	Валютне регулювання;	3	5	4	4	3	4	4	0,13
Економіка	Загальна характеристика (підйом, спад);	2	1	2	1	1	3	1,6	0,05
	рівень інфляції;	2	3	5	4	5	5	4,4	0,14
	динаміка курсу гривні;	3	5	4	4	5	3	4,2	0,14
	Рівень зайнятості;	1	3	2	3	2	1	2,2	0,07
	Наявність та доступність кредитних засобів;	2	3	1	3	2	1	2	0,06
Соціум	Зміна в базових цінностях;	1	4	5	3	4	2	3,6	0,12
	зміна в рівні і стилі життя;	1	3	4	4	4	1	3,2	0,10
	ставлення до роботи і відпочинку;	2	4	3	3	4	1	3	0,10
	демографічні зміни;	2	3	2	1	1	2	1,8	0,06
	зміна структури доходів;	2	1	1	3	2	2	1,8	0,06
Технологія	Державна технологічна політика;	1	5	4	4	4	4	4,2	0,14
	значні тенденції в галузі НДДКР;	1	4	4	4	4	4	4	0,13
	нові продукти;	2	1	2	2	1	1	1,4	0,05
	технологічні зміни в країні.	1	1	1	3	1	2	1,6	0,05
	Всього	31						52,4

Чим вище реальна значимість фактора (в табл. 2.10 це стовпець «Оцінка з поправкою на вагу»), тим більше уваги і зусиль слід приділяти для зниження негативного впливу даного фактора на бізнес. Крок 5. Складання зведеної таблиці PEST аналізу. Завершальним кроком аналізу є приведення всіх розрахунків в матричний вигляд. Всі фактори в порядку убування своєї важливості розміщуються в наступній таблиці:

Таблиця 2.11 Зведена таблиця PEST аналізу

Політика	Технологія
державне галузеве регулювання;	0,15	Державна технологічна політика;	0,13
Валютне регулювання;	0,12	значні тенденції в галузі НДДКР;	0,12
вибори до Верховної Ради;	0,07	технологічні зміни в країні.	0,05
зміна законодавства;	0,07	нові продукти;	0,04
Соціум	Економіка
Зміна в базових цінностях;	0,11	рівень інфляції;	0,13
зміна в рівні і стилі життя;	0,10	динаміка курсу гривні;	0,13
ставлення до роботи і відпочинку;	0,09	Рівень зайнятості;	0,07
демографічні зміни;	0,05	Наявність та доступність кредитних засобів;	0,06
зміна структури доходів;	0,05	Загальна характеристика (підйом, спад);	0,05

Таблиця PEST аналізу - проміжний варіант. Для того, щоб завершити аналіз, необхідно зробити висновки: по кожному фактору прописати вплив фактора на галузь, на компанію і спланувати програми, які необхідно провести, щоб знизити негативний вплив фактора і максимально використовувати позитивний вплив фактора на діяльність компанії.

Таблиця 2.12 Кінцева форма для аналізу

Фактори зовнішнього середовища підприємства	Зміни в галузі	Зміни в компанії	Дії
Політичні
вибори до Верховної Ради;	Прийнятий Верховною Радою Податковий Кодекс, який збільшує тиск на малий та середній бізнес може призвести до серйозного розподілу бізнес-структур, виникненню процесів злиття і концентрації	необхідність виділення фінансових ресурсів для покриття знову встановлених відрахувань	Домогтися пільг щодо обчислення оподатковуваних сум і за податковими ставками
зміна законодавства;	Законодавча база постійно змінюється, результатом чого є зміни умов праці суб'єктів господарювання.	Вимушене пристосування до нових умов праці	Проведення заходів щодо зміни умов діяльності підприємства, заснування юридичної служби для відстеження законодавчих змін
державне галузеве регулювання;	Видачі дозволів, ліцензій та регуляторних актів від імені держави	Зайві витрати коштів та часу підприємством на виконання умов державних органів	Лобіювання через депутатів відміни регуляторних актів
Валютне регулювання;	Зниження можливості купування іноземної валюти	Реструктуризація кредитів підприємства	Проведення реструктуризації кредитів, а саме зміна валюти кредиту на гривню
Економічні
Загальна характеристика (підйом, спад);	Спад економіки	Зменшення прибутку підприємства	Дії щодо збільшення прибутку, в першу чергу - через зменшення собівартості
рівень інфляції;	Збільшення рівня інфляції в країні на 24,9% за рік	Знецінення коштів підприємства	Проведення фінансових операцій, які дозволять зберегти їх купівельну спроможність
динаміка курсу гривні;	Збільшення загальних витрат (на закупівлю, паливо та ін..)	Збільшення загальних витрат підприємства	Сконцентруватись на закупівлю оборотних засобів у вітчизняних постачальників
Рівень зайнятості;	Збільшення кількості безробітних	Вимушене скорочення складу персоналу	Скорочення складу персоналу у зв'язку з закриттям малорентабельних відділів
Наявність та доступність кредитних засобів;	Підвищення % ставок банками	Збільшення виплат за кредитами	Збільшення частки власних оборотних коштів
Соціум
Зміна в базових цінностях;	Відтік працівників з виробничих професій	Зниження ставлення до роботи працівниками	Модернізація виробництва, різноманітні заохочення, бонуси
Зниження рівня освіти	Зниження трудової дисципліни і виникнення конфліктів. Проблеми освоєння нових технологій.	Зниження трудової дисципліни і виникнення конфліктів. Проблеми освоєння нових технологій.	Створення служби соціально-психологічної підтримки. Підтримання рівня вкладень на професійну підготовку кадрів
ставлення до роботи і відпочинку;			Ведення заходів для відпочинку працівників
демографічні зміни;	Старіння нації. Збільшення % пенсіонерів.	Збільшення податкового тиску на заробітну плату
Ріст мобільності населення	Відтік працівників з місцевостей сільського типи	Старіння кадрів, відтік працівників з вищою освітою	Вдосконалення системи стимулювання. Автоматизація та механізація праці, покращення соціально-культурні умови
Технологія
Державна технологічна політика;	Стимулювання НТП, розповсюдження прогресивних науково-технічних тенденцій і процесів	Дотримання вимог екологічної безпеки	Проведення процесів покращення стану грунтів
значні тенденції в галузі НДДКР;	Поява нових матеріалів, устаткування, технологій	Оновлення потужностей	Проведення робіт з оновлення устаткування
нові продукти;	Розширення асортименту	Можливість виходу на нові ринки	Розроблення концепції нового продукту
технологічні зміни в країні.	Розвиток інформаційних технологій і все більш їх доступність	Скорочення строків амортизації	Збільшення об'єму амортизаційних відрахувань

Аналіз середовища являє собою один з інструментів, завдяки якому керівництво організації може проектувати систему контролю за життєво важливими зовнішніми процесами і ресурсами; здійснювати заходи щодо зниження ризиків, причинами яких виступають зовнішні по відношенню до організації впливу; впливати на дії конкурентів і постачальників, на попит споживачів.

Організація не має можливості жорстко контролювати зовнішнє середовище, але може і повинна ефективно пристосовуватися до неї, невпинно стежити за її змінами, прогнозувати і своєчасно реагувати. [14]

Модель М. Портера (5 сил конкуренції)

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що впливають на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил за методикою М. Портера, що визначають ситуацію в галузі:

· Суперництво між продавцями усередині галузі.

· Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

· Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

· Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

· Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Кожна з цих сил може надавати різне як за напрямом, так і за значущістю дії на ситуацію в галузі, а їх сума визначає загальний поточний стан галузі та її перспективність з погляду конкуренції і прибутковості. [15]

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 2.2) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Рис 2.2. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Незалежно від інтенсивності конкуренції для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції:

· Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.

· Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно.

· Конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін.

· Конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої не великі.

· Конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.

· Конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.

· Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.

· Хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.

· Конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники:

1. Економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші засоби реакції на нового суперника.

2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.

3. Прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру. Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для фірм-початківців.

4. Необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.

5. Нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами, вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.

6. Доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів. У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними витратами.

Крім описаних бар'єрів, фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Конкурентна сила постачальників. Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

Аналіз конкурентних сил по Портеру найзручніше проводити за допомогою таблиць, привласнюючи кожному параметру бал, що відображає низьку, середню або високу ступінь загрози для компанії.

Для оцінки рівня загрози достатньо заповнити 5 таблиць даного прикладу. У кожній таблиці наведені параметри для оцінки конкуренції. Оцінка параметрів проводиться по 3-х бальною шкалою.

Крок 1. Оцінка конкурентоспособності товару підприємства та рівня конкуренції на ринку.

Майкл Портер у своїй моделі 5 конкурентних сил описує 3 параметри, які повинні враховуватися при аналізі конкуренції на ринку:

· рівень загрози з боку товарів-субститутів (або товарів-замінників)

· рівень усередині галузевої конкуренції

· загроза появи нових гравців, здатних запустити переділ ринку.

Параметри оцінюються за такою шкалою: 1 бал - низький рівень загрози, 2 бали - середній та 3 бали - високий.

Таблиця 2.13 Оцінка загрози зі сторони товарів-замінників

Парметр оцінки	Оцінка параметру
	3	2	1
Товари замінники «ціна-якість»	Існують і займають високу долю на ринку	Існують, але тільки увійшли на ринок і їх частина мала	Не існують
			1
Загальний бал	1

Загальний бал оцінки загрози зі сторони товарів-замінників склав 1, це значить, що рівень загрози зі сторони товарів-замінників є низьким.

Таблиця 2.14 Оцінка рівня внутрігалузевої конкуренції

Парметр оцінки	Оцінка параметру
	3	2	1
Кількість гравців	Високий рівень насиченості ринку	Середній рівень насиченості ринку	Найбільша кількість гравців
	3
Темп росту ринку	Стагнація або зниження об'єму ринку	Повільно, проте росте	Високий
		2
Рівень диференціації товару на ринку	Підприємства продають стандартизований товар	Товар на ринку стандартизований по ключовим якостями, але відмінний по додатковим властивостям	Процукції підприємств значно відрізняються між собою
	3
Обмеження і підвищенні цін	Жорстока цінова конкуренція, відсутні можливості підвищення цін	Є можливість до підвищення цін тільки в рамках покриття росту витрат	Завжди є можливість до підвищення ціни для покриття росту затрат і підвищення прибутку
	3
Загальний бал	11

Загальний бал оцінки параметрів внутрігалузевої конкуренції склав 11 балів, це означає що в даній галузі рівень конкуренції є високим.

Далі потрібно оцініти загрозу входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів:

Таблиця 2.15 Оцініти загрози входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів

Парметр оцінки	Оцінка параметру
	3	2	1
Економія на масштабі при виробництві продукції	Відсутня	Існує тільки у деяких гравців на ринку	Значна
			1
Сильні виробники з високим рівнем відомості і лояльності	Крупні гравці відсутні	2-3 крупних гравці тримають близько 50% ринку	2-3 крупних гравців тримають близько 80% ринку
		2
Диференціація продуцкії	Низький рівень різноманітності продукції	Існують мікро-ніши	Всі можливі ніши зайняті гравцями
	3
Рівень інвестицій і затрат для входу в галузь	Низький (окупається за 1-3 місяці роботи)	Середній (окупається за 6-12 місяців роботи)	Високий (окупається більш ніж за рік роботи)
			1
Доступ до каналів розподілення	Доступ до каналів розподілення повністю відкрито	Доступ до каналів розподілення потребує помірних інвестицій	Доступ до каналів розподілення обмежено
	3
Політика уряду	Немає обмежуючих актів зі сторони держави	Держава вмішується і діяльність галузі, але на низькому рівні	Держава повністю регламентує галузь і встановлює обмеження
		2
Готовність існуючих гравців до зниження ціни	Гравці не підуть на зниження ціни	Крупні гравці не підуть на зниження ціни	За будь-якої спроби вводу більш дешевої пропозиції існуючі гравці знижають ціни
			1
Темп росту галузі	Високий і ростущий	Уповільнений	Стагнація або спад
		2
Загальний бал	15

Загальний бал загрози входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів склав 15 балів, це означає що в даній галузі рівень загрози входу нових гравців є середнім.

Крок 2. Оцінка ринкової влади покупців на ринку.

Даний крок показує, наскільки клієнти прив'язані до товарів підприємства і наскільки високий ризик втрати поточної клієнтської бази.

Таблиця 2.16 Оцінка ринкової влади покупців на ринку

Парметр оцінки	Оцінка параметру
	3	2	1
Частка покупців з великим об'ємом продажу	Більш ніж 80% продажів належать кільком клієнтам	Незначна частина клієнтів займає близько 50% продажів	Обєм продажів рівно розподілено між всіма покупцями
	3
Схильність на перехід на товари-субститути	Товар підприємства не унікальний, існують повноцінні аналоги	Товар на ринку стандартизований по ключовим якостями, але відмінний по додатковим властивостям	Товар компанії абсолютно унікальний і не має аналогів
	3
Чуттєвість до ціни	Покупець завжди буде переходити на товар з більш низькою ціною	Покупець буде переходити тільки при значній різниці в ціні	Покупець абсолютно не чуттєвий до ціни
	3
Споживачі незадоволені якістю продукції на ринку	Незадоволеність ключовими характеристиками продукції	Незадоволеність другосортними характеристиками продукції	Повна задоволенність якістю
			1
Загальний бал	10

Загальний бал оцінки ринкової влади покупців на ринку склав 11 балів, що означає рівень загрози втрати покупців є високим.

Крок 3. Оцінка загроз для підприємства зі сторони постачальників.

Оцінка постачальників з точки зору стабільності, надійності та здатності до підвищення цін.

Таблиця 2.17 Оцінка загроз для підприємства зі сторони постачальників

Парметр оцінки	Оцінка параметру
	2	1
Кількість постачальників	Незначна кількість постачальників або монополія	Широкий вибір постачальників
	2
Обмеженність ресурсів постачальників	Обмеженність в об'ємах	необмеженність в об'ємах
	2
Витрати переходу	Високі втрати при переході на інших постачальників	Низькі втрати при переході на інших постачальників
		1
Пріорітетність направлення на постачальника	Низька пріоритетність галузі для постачальника	Висока пріоритетність галузі для постачальника
		1
Загальний бал	6

Загальний бал оцінки загроз для підприємства зі сторони постачальників склав 6 балів, що означає рівень впливу постачальників є низьким.

Крок 4. Обєднання результатів аналізу в зведеному вигляді і розробка напрямів робіт.

Останнім етапом аналізу є узагальнення результатів. Всі результати аналізу об'єднуються в одну таблицю:

Таблиця 2.18 Обєднання результатів аналізу

Параметр	Значення	Опис параметру	Направлення на покращення
Загрози зі сторони товарів-замінників	Низька	Товар на ринку унікальний, аналогів не має	Підтримувати та покращувати якість продукції підприємства
Загрози внутрішньогалузевої конкуренції	Висока	Ринок підприємства є висококонкурентним і перспективним.	Проведення постійного моніторингу продукції конкурентів. Знижувати вплив цінової конкуренції на продажі.
Загрози входу на ринок нових гравців	Середня	Новим гравцям увійти на ринок дуже просто, оскільки відсутні вхідні бар'єри і рівень першопочаткових інвестицій достатньо низький.	Проведення моніторингу з появи нових гравців, налагодження зв'язків з постійними покупцями та пошук нових.
Ринкова влада покупців на ринку	Висока	Портфель клієнтів володіє високим ризиком (при втраті ключових клієнтів - значний спад продажів).	Диверсифікувати портфель клієнтів, розробити економ-программи для споживачів які залежать від ціни. Підвищення якості продукції і т.д.
Загроза для підприємства зі сторони постачальників	Середня	Стабільність зі сторони постачальників не є ідеальною.	Проведення переговорів щодо зниження цін.

Проаналізувавши дані табл. 2.18 можна сказти, що у підприємства достатньо загроз для ведення його діяльності. Загрози зі сторони появі на ринку товарів замінників - низькі, оскільки продукція яку воно реалізує - унікальна і товарів-замінників не має, не дивлячись на велику кількість конкурентів. Це явище має для нього високе значення. Також високу оцінку мають загрози зі сторони покупців, оскільки підприємство має декілька основних покупців, а ринок досить насичений тому покупці мають змогу звертатись до інших буручи до уваги ціну, якість та інші показники придбаючи реалізовану продукцію.

Комплексний стратегічний аналіз

Найбільш поширеними та широко вживаними на практиці методами стратегічного аналізу є портфельний аналіз: матриця консультативної групи (БКГ) Бостона, матриця «МсКіnsey», модель «McKinsey 7-S», модель PIMS, SWOT - аналіз.

Матриця консультативної групи (БКГ) Бостона

В основі матриці БКГ закладено дві гіпотези:

· лідируюча компанія в сегменті має конкурентну перевагу у витратах виробництва, а значить і найвищий рівень рентабельності на ринку;

· для того, щоб ефективно функціонувати в швидкозростаючих сегментах, компанія повинна інвестувати в розвиток товару на високому рівні; і навпаки, присутність на ринку з низькими темпами росту дозволяє скорочувати витрати на розвиток товару. [16]

Основний сенс моделі в одному реченні: матриця БКГ припускає, що компанія для забезпечення продуктивного прибуткового довгострокового зростання повинна генерувати і витягувати кошти з успішних бізнесів на зрілих ринках та інвестувати їх у швидко зростаючі привабливі нові сегменти, зміцнюючи в них становище своїх товарів і послуг для отримання в майбутньому стійкого рівня доходу.

Матриця виглядає так:

Крок 1. Збір вихідної інформації

Для порівняння показників обрано конкурентом ТОВ «Промінь-21»

Темп росту ринку	Високий (більше 10%	«Знаки питання» або «Важкі діти»	«Зірки»
	Низький (менше 10%)	«Собаки»	«Дойні корови»
	Низька (менше 1)	Висока (більше 1)
	Відносна частка ринку

Рис 2.3. Таблиця БКГ

Таблиця 2.19 Характеристика портфеля пропозицій підприємства

Види продукції	Обсяги реалізації за роками, тис.грн	Питома вага ринку, 2013 р, %
	2012	2013	підприємство	конкурент
Пшениця озима	1276	1203	0,25	0,27
Ячмінь ярий	25,8	86	0,06	0,61
Овес	22,6	1,9	0,15	0,86
Соняшник	1595,4	796,4	0,14	0,04
Ріпак	95,3	380	0,16	0,01

Крок 2. Розрахунок темпів зростання ринку та заповнення таблиці з даними для побудови матриці.

Вони характеризують рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажів), і можуть бути визначені з кожного продукту через індекс темпу їх зростання за останній розглянутий період (2012-2013 рр.), або через середньорічні темпи їх зміни.

Таблиця 2.20 Дані для побудови матриці

Види продукції	Обсяги реалізації за роками, тис.грн	Питома вага ринку, 2013 р, %	Темпи приросту	Відосна вага ринку	Вага продукції в загальному обсягу реалізації підприємства
	2012	2013	підприємство	конкурент
Пшениця озима	1276	1203	0,25	0,27	0,94	0,93	46,54
Ячмінь ярий	25,8	86	0,06	0,61	3,33	0,10	3,33
Овес	22,6	1,9	0,15	0,86	0,08	0,17	0,07
Соняшник	1595,4	796,4	0,14	0,04	0,50	3,50	30,81
Ріпак	95,3	380	0,16	0,01	3,99	16,00	14,70

Крок 3. Побудова матриці БКГ по об'єму продажів.

Тепер, знаючи відносну частку ринку товару і темп зростання ринку, можна визначити для кожного продукту в портфелі компанії його місце в матриці БКГ.

Назва	Обєм продажів	Назва	Обєм продажів
Темп росту ринку	Високий (більше 10%	«Важкі діти»	«Зірки»
		-	Ріпак 380
	Низький (менше 10%)	«Собаки»	«Дойні корови»
		Пшениця озима 1203, Овес 1,9	Ячмінь ярий 86, Соняшник 796,4
		Низька (менше 1)	Висока (більше 1)
Відносна частка ринку

Рис 2.4. Матриця БКГ основної продукції ТОВ «Анатолівське».

Крок 4. Проведення аналізу, висновки та розробка стратегії.

Таблиця 2.21 Висновки матриці БКГ

Висновки:
«Важкі діти»	«Зірки»
В компанії не вистачає даної категорії. Необхідно збільшувати ассортимент добавляючи нові види продукції.	Низька частка групи в портфелі. Необхідно при появі товарів в групі «Важкі діти». У випадку неможливості перевести до категорії «Зірки» - розглянути створення нових продуктових категорій, які здатні увійти в дану групу.
«Собаки»	«Дойні корови»
Першим кроком компанія повинна позбутися таких збиткових видів продукції, як: пшениця озима та овес. Тим паче ємкість ринку даної продукції не велика.	В даній категорії рекомендується основний акцент робити на соняшник, оскільки він приносить основну частку продажів. І метою буде втримати його положення.
Баланс портфеля: задовільний. Підприємству необхідно опановувати нові перспективні направлення та позбавитись категорії «Собаки».

Таким чином, "Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для фірми. Підприємство забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є "важкими дітьми", "зірками , "дійними коровами".

Головною особливістю цієі? моделі є те, що у ніи? вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п.. але и? досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технологіі?, стан забезпеченості кадрами тощо.

Однією з головних переваг моделі GE/McKinsey є те, що різним факторам (осі Х та У) можуть присвоюватися різні вагові коефіцієнти залежно від і?х відносноі? важливості для того чи іншого виду бізнесу у тіи? чи іншіи? галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу точнішою.