Стратегії розвитку підприємства ТОВ "Анатолівське"

У центрі уваги моделі McKinsey перебуває маи?бутніи? прибуток або маи?бутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, якии? вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиціі? в конкретнии? вид бізнесу у перспективі.

Дана модель допоможе оцінити потенціал різних напрямків бізнесу компанії, проаналізувати потенціал будь-якого ринку, укрупнено поглянути на конкурентоспроможність товару на поточному ринку, а також оцінити перспективи товару в нових сегментах і, звичайно ж, розробити правильну стратегію розвитку портфеля компанії, виділивши пріоритетні напрямки діяльності, скоротивши зусилля і інвестиції на розвиток неперспективних товарів.

Крок 1. Визначення критеріїв конкурентоспроможності продукції підприємства.

Рівень конкурентоспроможності товару - є першим ключовим параметром матриці GE/McKinsey. Від того, наскільки твердо товар займає положення на ринку і наскільки впевнено він може конкурувати зі схожими товарами залежить маркетингова стратегія бізнесу. Критерії конкурентоспроможності включають в себе оцінку сили товару і бренду, ресурсних та інвестиційних можливостей компанії, а також оцінку рівня внутрішньогалузевої конкуренції.

Таблиця 2.22 Критерії конкурентоспособності ТОВ «Анатоліське»

Критерії конкурентоспособності	Питома вага фактора
	100%
Цільова аудиторія задоволена продукцією підприємства	20
Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів	10
Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)	8
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін	12
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)	8
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії	27
Висока кваліфікація персоналу	15

Важливість (або вага) критерію при оцінці конкурентоспроможності товару показує, наскільки оцінюваний параметр впливає на стійкість діяльності підприємства.

Крок 2. Визначення критеріїв оцінки привабливості ринку.

Привабливість сегмента для бізнесу - другий ключовий параметр матриці McKinsey. Привабливість сегмента впливає на доцільність високих вкладень у розвиток продукції на даному ринку, є індикатором для отримання надприбутку в сегменті. Критерії привабливості ринку включають в себе оцінку всередині ринкових чинників, оцінку попиту і тенденції розвитку ринку.

Таблиця 2.23 Критерії оцінки привабливості ринку

Критерії привабливості сегменту	Питома вага фактора 100%
Об'єм продажів в сегменті високий	14
Темпи росту сегмента високі або більші ніж темпи росту ринку	25
Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні	9
Існують можливості для розширення ассортименту в сегменті	22
Низький рівень культури використання продукції, тобто є можливості для росту	7
Прогнозується довготривалий ріст сегменту	12
Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні	11

Крок 3. Оцінка привабливості сегментів і конкурентоспроможності товарів

Оцінка проводиться шляхом присвоєння кожному фактору бали від 1 до 10, де 1 - найнижчий бал, що означає, що даний фактор визначає низьку привабливість ринку і конкурентоспроможність компанії в сегменті, а 10 - максимальний бал, що означає, що з даного фактору сегмент є дуже привабливим і конкурентоспроможність компанії в даному сегменті потенційно висока.

Таблиця 2.24 Оцінки сегментів за критерієм «конкурентоспроможністі»

Критерії конкурентоспособності	Питома вага фактора	Оцінка вираженості фактору від 1 до 10
	100%	1 сегмент	2 сегмент
Цільова аудиторія задоволена продукцією підприємства	20	9	8
Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів	10	7	7
Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)	8	5	5
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін	12	8	6
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)	8	4	4
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії	27	10	9
Висока кваліфікація персоналу	15	6	10

Таблиця 2.25 Оцінка сегментів за критерієм «привабливість»:

	Питома вага фактора	Оцінка вираженості фактору від 1 до 10	Підсумкова оцінка сегмент 1	Підсумкова оцінка сегмент 2
Критерії конкурентоспособності	100%	1 сегмент	2 сегмент	7,78	7,67
Цільова аудиторія задоволена продукцією підприємства	20	9	8	1,8	1,6
Якість продукції достатня або є вищою ніж у конкурентів	10	7	7	0,7	0,7
Підприємство володіє достатньою кількістю ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові, кваліфікація)	8	5	5	0,4	0,4
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися до ринкових змін	12	8	6	0,96	0,72
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці малоактивні, ринок не поділений)	8	4	4	0,32	0,32
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на діяльність компанії	27	10	9	2,7	2,43
Висока кваліфікація персоналу	15	6	10	0,9	1,5

Бали виставляються на основі експертної оцінки, але з урахуванням даних кількісних і якісних досліджень по сегменту.

Крок 4. Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

Після того, як кожному фактору присвоєно бал, необхідно розрахувати зведений бал фактора з урахуванням його ваги або важливості. Дана операція проводиться в окремому стовпці шляхом множення ваги фактора на присвоєний бал.

Таблиця 2.26 Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

Критерії конкурентоспособності	Питома вага фактора	Оцінка вираженості фактору від 1 до 10	Підсумкова оцінка сегмент 1	Підсумкова оцінка сегмент 2
	100%	1 сегмент	2 сегмент	8,16	6,81
Об'єм продажів в сегменті високий	14	8	6	1,12	0,84
Темпи росту сегмента високі або більші ніж темпи росту ринку	25	10	9	2,5	2,25
Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні	9	5	4	0,45	0,36
Існують можливості для розширення ассортименту в сегменті	22	9	8	1,98	1,76
Низький рівень культури використання продукції, тобто є можливості для росту	7	4	3	0,28	0,21
Прогнозується довготривалий ріст сегменту	12	7	7	0,84	0,84
Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні	11	9	5	0,99	0,55

Після того, як за критерієм привабливості сегмента і критерієм конкурентоспроможності компанії в сегменті отримані підсумкові бали, переходимо безпосередньо до побудови матриці Mckinsey / General Electric (GE).

Крок 5. Розташування аналізованих сегментів і товарів в матриці відповідно до кількості набраних балів.

Залежно від того, який підсумковий бал отримав товар з конкурентоспроможності та ринок за привабливістю, залежить його положення в матриці:

Інтерпретація отриманих значень:

· від 0-3 балів: низька

· від 4-7 балів: середня

· від 8-10 балів: висока

Привабливість сегменту	Висока (8-10) балів
	Середня (4-7 балів)		Сегмент 2	Сегмент 1
	Низька (0-3 бали)
	Низька (0-3 бали)	Середня (4-7 балів)	Висока (8-10) балів
	Конкурентоспособність прокуції підприємства в сегменті

Рис 2.5. Матриця модель GE/McKinsey ТОВ «Анатолівське».

Крок 6. Визначення ключових напрямів бізнесу та розробка напрямків робіт.

Від положення товару або сегмента ринку в матриці залежить маркетингова стратегія.

· чим вище конкурентоспроможність товару, і чим вище привабливість ринку - тим вище потенціал досягнення успіхів у даному напрямку бізнесу

· чим слабкіше товар компанії щодо конкурентів, чим нижче привабливість галузі - тим нижче можливості для зростання бізнесу в даному напрямку.

Сегмент оцінюється як перспективний для входу, якщо він має високі оцінки як мінімум по одному з критеріїв: або «високий за привабливістю», або «високий по конкурентоспроможності»:

Рис 2.6. Матриця модель GE/McKinsey - визначення перспективності входу сегменту.

Як видно з матриці Сегмент 1 має високий потенціал, а сегмент 2 - помірний.

Сратегія розвитку асортименту залежить про того, який з 9 квадрантів займає товарна група компанії в матриці McKinsey. [17]

Сегмент 1, знаходиться в квадраті № 6: Середня привабливість сегмента - висока конкурентоспроможність бізнесу в сегменті:

· Сегмент з високим потенціалом для компанії

· Мета становища компанії в сегменті: №1,2

· Високий рівень інвестицій у донесення конкурентних переваг і формування лояльної споживчої бази

· Обмежити використання високовартісних медіа

· Інвестиції у зміцнення і довгостроковий захист конкурентних переваг

· Високий рівень контролю над потенціалом сегмента. У разі високого потенціалу сегмента - стратегія №3.

Сегмент 2 знаходиться в квадраті №5: Середня привабливість сегмента - середня конкурентоспроможність бізнесу в сегменті

· Вхід в сегмент можливий у випадку, якщо ринок має високий потенціал у майбутньому або компанія прогнозує посилення конкурентних переваг

· Детально розглянути можливість посилення конкурентних переваг

· Чітко визначити джерела бізнесу в сегменті (у яких конкурентів планується забирати частку ринку), вибудовувати чітку стратегію проти них

· Рекомендуються помірні інвестиції для поступового зміцнення позицій на ринку

· Вибирати обмежені методи просування з максимальною віддачею

· Необхідно зконцентрувати всі ресурси і зусилля на привабливих ринках, де позиції компанії гарантовані за рахунок наявності конкурентних переваг. Йти або обмежувати вхід на непривабливі ринки, де компанія не має конкурентної переваги.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього підприємства.

Модель «McKinsey 7-S»

Модель Mckinsey 7S являє собою зручний інструмент аналізу внутрішньої організаційної структури та принципів роботи компанії. Модель аналізує 7 ключових елементів мікросередовища організації і дозволяє зробити висновки про те: наскільки правильно вибудувані і налагоджені бізнес-процеси всередині компанії, наскільки ефективно використовуються наявні ресурси, наскільки Модель McKinsey 7S може допомогти в поліпшенні внутрішніх бізнес процесів компанії будь-якого розміру, збільшити продуктивність підприємства, спрогнозувати можливі наслідки планованих змін оргструктури, правильно об'єднати відділи та провести злиття компаній, визначити кращий спосіб реалізації стратегії розвитку компанії.

В основі моделі закладений аналіз 7 ключових елементів мікросередовища організації: стратегія, структура, система управління, стиль взаємин усередині компанії, склад працівників, сума навичок і система цінностей. Всі елементи моделі пов'язані між собою. Це означає, що зміна хоча б в одній з перерахованих областей негайно потребують зміни у всіх інших.

Всі елементи моделі пов'язані між собою і розділені на 2 великі області «гнучкі С» і «жорсткі С». «Жорсткі» елементами мікросередовища компанії є три складові: структура, стратегія і система управління в організації. «Жорсткі» елементи найпростіше описати, оцінити, і тому ними простіше керувати. «М'які елементи», до яких відносяться всі інші складові моделі складніше піддаються управлінню та оцінці, проте часто є ключовими складовими компанії і можуть створити довгострокову конкурентну перевагу.[18]

Розглянемо принцип моделі McKinsey 7S на основі підприємства ТОВ «Анатолівське»:

Частина 1. Основна стратегія компанії - збільшення частки ринку. Компанія має просту структуру з декількох керівників і підкоряються кожному керівнику кількох працівників. Так як підприємство мале, то в ньому немає складних формальних систем координації дій працівників. Модель McKinsey 7S для підприємства виглядає наступним чином:

Таблиця 2.27 Модель McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»

Елемент 7S	Опис елемента	Протиріччя
Стратегія	Поступове охоплення ринку поточним асортиментом	Немає
Структура	Проста вертикальна структура підпорядкування в компанії	Немає
Система управління	Кілька формальним систем, що зв'язані з процессом взаємодії з клієнтами. Слабка система стратегічного планування та розвитком нових направлень	Немає
Сума навичок	На підприємстві небагато персоналу з вузькоспеціалізованими навичками роботи, останні навики реалізуються керівництвом підприємства	Немає
Склад працівників	На підприємстві відсутні нові робочі місця. Мотивація співробітників слаборозвинена.	Немає
Стиль взаємовідносин	Демократичний, частино хаотичний стиль управління	Немає
Система цінностей	Персонал компанії мобільний, цінує роботу в компанії і довіряє один одному	Немає

Всі елементи компанії добре співвідносяться між собою і не суперечать один одному.

Частина 2. Підприємство тепер є зрілим бізнесом з 14 постійними співробітниками і з виокремленою часткою ринку. Структура компанії поступово перетворилася з важку бюрократичну машину, виникли нові системи мотивацій співробітників. Система цінностей компанії теж розвивалася і тепер цінними і значущими є ентузіазм та високий професіоналізм. колишні цінності (довіра і командна робота) перестали бути актуальними. Аналізуючи зараз дане підприємство, ми можемо побудувати таку модель:

Таблиця 2.28 Модель McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»

Елемент 7S	Опис елемента	Протиріччя
Стратегія	Поступове охоплення ринку поточним асортиментом	Є
Структура	Проста вертикальна структура підпорядкування в компанії	Є
Система управління	Система роботи з клієнтами, контроль роботи підрозділів, управління персоналом	Немає
Сума навичок	Недостатньо управлінських та аналітичних навичок	Є
Склад працівників	На підприємстві відсутні нові робочі місця. Мотивація співробітників слаборозвинена.	Є
Стиль взаємовідносин	Демократичний, частино хаотичний стиль управління	Є
Система цінностей	Ентузіазм і високий професіоналізм	Немає

Розглядаючи багато альтернатив можна сказати, що найкращим чином співвідноситься з нашою компанією тільки 2 елементи мікросередовища: система управління (яка допомагає вибудувати систему підпорядкування та відповідальності) і система цінностей (яка дозволяє досягати поставлених цілей на високому рівні). Але інші 5 елементів мікросередовища тепер суперечать один одному.

Після такого аналізу ми виявили, що стратегія компанії тепер не є життєздатною. Завоювавши велику частку ринку стає все складніше. І на даний момент кращою стратегією зростання є впровадження нових продуктів і збільшення кількості реалізації. Також можна сказати, що підприємству не вистачає системи стратегічного планування, системи збору та аналізу інформації. Дані системи необхідні для утримання існуючої частки ринку і для координації дій усього бізнесу. Стиль управління - нова проблема компанії, керівництво не має навичок управління великою організацією і підтримує демократичний стиль управління, що заважає зростанню компанії. Управлінські навички повинні бути негайно впроваджені в систему компанії.

SWOT - аналіз

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища):

· сильні сторони (Strengths) - переваги підприємства;

· слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки підприємства;

· можливості (Opportunities) - чинники зовнішнього середовища використання яких створить переваги підприємства на ринку;

· загрози (Threats) - чинники, які можуть потенційно погіршити положення підприємства на ринку.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWОТ-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до (чи формування впливу на) середовища

SWOT-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT - аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Для проведення SWOT- аналізу необхідно:

1) визначити основний напрям розвитку підприємства (його місію);

2) зважити сили і оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися у вказаному напрямі і яким чином це краще зробити;

3) поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічної мети підприємства).

Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Сильні та слабкі сторони підприємства ТОВ «Анатолівське» вказані в табл.. 2.5. Зі всього списку сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найважливіші (найсильніші і найслабкіші сторони) і записати їх у відповідні поля матриці SWOT-аналізу.

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз.

Другий крок SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію зовні підприємства - побачити можливості і загрози. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства. Дані розписані в табл. 2.6.

Необхідно вибрати зі всього списку можливостей і загроз найважливіші, і занести їх у відповідні поля матриці SWOT-аналізу

В заповненій матриці SWOT-аналізу видний повний перелік основних сильних і слабких сторін підприємства, а також тих, що відкривають перед підприємством перспективи та тих, що загрожують йому небезпекою.

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами ринку.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT - аналізу, можна за допомогою матриці:

Таблиця. 2.29. Матриця співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище
	Можливості (шанси) 1. доступність інвестицій та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4. Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населення	Загрози 1. Економічний занепад країни; 2.Високі темпи інфляції; 3. Зниження купівельної спроможності населення 4. Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій; 6. Негативна екологічна ситуація
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. Висока якість продукції, постійне його поліпшення. 2. Є власна сировинна база. 3. Висококваліфікований персонал. 4. Вигідне географічне положення. 5. Готовність керівництва до ризику. 6. Стабільне фінансове становище.	Поле СіМ (заходи)	Поле Сіз (заходи)
	Слабкі сторони 1. Висока енергоємність виробництва. 2. Недосконала збутова діяльність. 3. Висока собівартість виробленої продукції. 4. Низька конкурентоспроможність продукції. 5. Не дуже високий рівень мотивації праці. 6. Відсутність власних точок роздрібної торгівлі.	Поле СлМ (заходи)	Поле СлЗ (заходи)

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх необхідно враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

· поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

· поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

· поле СлМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

· поле СлЗ - іноді називають "кризовим полем", тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу (табл. 2.29):

· Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?

· Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?

· За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

· Яких загроз, що усугубляють слабкими сторонами підприємства, потрібно якнайбільше побоюватися?

Таблиця 2.30 Матриця SWOT-Аналізу

Зовнішнє середовище
	Можливості (шанси) 1. доступність інвестицій та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4. Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населення	Загрози 1. Економічний занепад країни; 2.Високі темпи інфляції; 3.зниження купівельної спроможності населення 4.Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій; 6.Негативна екологічна ситуація
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. Висока якість продукції, постійне його поліпшення. 2. Є власна сировинна база. 3. Висококваліфікований персонал. 4. Вигідне географічне положення. 5. Готовність керівництва до ризику. 6. Стабільне фінансове становище.	1. Модернізація виробництва за рахунок доступних кредитів та розвитку нових енергоощадних технологій 2. Збілшення обсягів прибутку за рахунок інвестицій	1. Зменшення собівартості продукції підприємства за рахунок модернізації виробництва 2. Можливість зменшити цін для клієнтів за рахунок зменшення собівартості
	Слабкі сторони 1. Висока енергоємність виробництва. 2. Недосконала збутова діяльність. 3. Висока собівартість виробленої продукції. 4. Низька конкурентоспроможність продукції. 5. Не дуже високий рівень мотивації праці. 6. Відсутність власних точок роздрібної торгівлі.	1. Збільшення ринку збуту за рахунок зменшення чисельності основних конкурентів 2. Систематичне проведення маркетингових досліджень на ринку	1. Розробка та введення комплексу заходів з мотивації праці персоналу підприємства (введення преміальної оплати праці, проведення корпоративів та ін.) 2. Створення власних точок роздрібної торгівлі, що дасть населенню змогу заощаджувати на кінцевій ціні продукції

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Анатолівське», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Анатолівське» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

2.3 Вироблення стратегії розвитку на підприємстві

Провівши дослідження то розрахунки на основі данних по підприємству ТОВ «Анатолівське» я пропоную стратегію стабілізації, яка використовується в умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності, що дасть змогу досліджуваному підприємству підвищити свою рентабельність шляхом зменшення собівартості.

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Усі стратегії, яку б не обрало керівництво підприємства базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежений ріст фірми

2. Ріст

3. Скорочення

4. Поєднання будь-яких явищ

Бльшість сільськогосподарських підприємств в поточні роки дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників став варіант відсікання зайвого.

Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.[19]

Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній - може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ «Анатолівське» пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності.

Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

· відбивати філософію фірми;

· орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

· враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

· складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

· відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

· спиратися на людський потенціал, як основу організації;

· відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія - це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу - ефективності.

Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв'язання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема - половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

- розробку стратегії

- доведення

- аналіз

Вибір стратегії ТОВ “Анатолівське” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.

Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.

Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному - це залучені кредити).

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, «Стратегія ТОВ «Анатолівське» на 2015 - 2020 роки».

Підсумовуючи ІІ розділ можна сказати, що у підприємства ТОВ «Анатолівське» основні кономічні показники зросли. Коефіцієнт спеціалізації підприємства свідчить про те, що рівень спеціалізації середній, підприємство має різногалузеве направлення.

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія дуже скоро почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку.

Враховуючи вище викладене, можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поведінки компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає достатньо ясне і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.

конкурентоспроможність стратегій стабілізація економічний

Розділ 3. Основні напрямки з вибору нової стратегії розвитку підприємства

3.1 Нові напрямки в стратегії розвитку підприємства

Будь-яка стратегія розвитку не може вважатися обґрунтованою, якщо не враховує загального технічного стану об'єкта, який потребує розвитку, його рівня серед інших подібних об'єктів та наявності потенціалу розвитку. Якщо об'єкт не має вказаного потенціалу, фінансувати такі заходи не має сенсу.

Підприємство, як складна технічна система підлягає старінню. Моральний та фізичний знос, якому підлягають складові елементи носія, являють собою фактори змішаного впливу, оскільки знос виникає як внаслідок зовнішніх, так і внутрішніх чинників і потребує врахування при побудові стратегії розвитку. Потрібно врахувати старіння технології, системи управління, самої продукції за асортиментом та характеристиками. Недостатньо також визначити лише потенціал розвитку цілісного об'єкту. Слід пильно розглянути кожен складовий елемент об'єкта з точки зору наявності потенціалу розвитку та визначити напрямок, вид, різновид заходів, направлених на його вдосконалення. Доцільно розглядати окремо модель машини, парк діючого обладнання та діючу одиницю обладнання, тобто конкретну машину в функціональній системі виробництва, яка є основою, за якою рівняються всі інші системи підприємства. [20]

Кожен з цих об'єктів потребує специфічних форм відновлення з притаманними їм методами, засобами реалізації, особливостями фінансування, які здатні забезпечити очікуваний розвиток.

Заміна стратегії може бути наслідком переходу підприємства на виготовлення іншої продукції, що потребуватиме й іншої технології. Таке може спричинитися при переході виробництва до іншого типу, наприклад, якщо підприємство переходить до масового виробництва тієї ж продукції або навпаки -- від серійного виробництва переходить на позамовну систему.

Розвиток шляхом відновлення цілісного об'єкту (підприємства) [125], окремого виробництва, кожної ланки виробничого процесу може бути реалізовано у вигляді реконструкції, технічного переобладнання або розширення виробництва.

Треба зауважити, що на даний момент є розбіжності у визначенні всіх цих понять, а також у переліку ознак віднесення робіт до того чи іншого напрямку відновлення. Іноді у якості такого критерію обирають коефіцієнт відновлення або коефіцієнт приросту виробничих потужностей. Однак, досить важко дати обґрунтування конкретних показників, що відділяють, наприклад, реконструкцію від технічного переобладнання. З цієї причини, різні автори пропонують широкий діапазон значень цих показників, що відрізняються у кілька разів. Тому треба виходити з того, що організаційну форму того чи іншого напрямку відновлення визначає ряд характерних особливостей, а саме:

· перелік робіт, характерних саме для цього напрямку (будівельні, монтажні, механоскладальні, налагоджувальні);

· засіб організації виконання робіт (наприклад, передача їх спеціалізованому підрядчику, закупівля готових блоків, власне виготовлення);

· масштаб змін та необхідність залагодження окремих питань використання ресурсів та території з місцевою владою;

· економічна форма змін (поступове накопичення, ступінь переходу накопичених якісних змін на більш високий рівень розвитку, його інтенсивний або екстенсивний напрямок);

· система обмежень, у яких відбувається процес відновлення (обмеження по території, у часі, у ресурсах, у методах виконання робіт);

· необхідність зупинення повністю або частково технологічних процесів основного виробництва.

З урахуванням сказаного вище, можемо визначити основні терміни, що характеризують процеси реалізації потенціалу розвитку шляхом відновлення.

Технічне переобладнання -- це напрямок інтенсивного відновлення, що реалізується за єдиним планом методами заміни, модернізації та об'єднання окремих машин в комплекси на діючих виробничих площах без довготривалої зупинки виробництва, не потребує узгодження з органами місцевої влади і виконується власними силами з залученням спеціалізованих пуско-наладочних підприємств.

Реконструкція -- це напрямок переважно інтенсивного відновлення, пов'язаний з необхідністю зміни організаційної, виробничої структури, структури управління, що реалізується методами заміни, модернізації, додаткового вводу та об'єднання окремих машин в комплекси як на діючих, так і на знов збудованих виробничих площах у межах периметра діючого підприємства, який дозволяє використати новітні технології по окремих виробництвах і потребує зупинки основного виробництва на період виконання основних обсягів робіт за етапами єдиного плану з залученням спеціалізованих будівельно-монтажних підприємств.

Розширення виробництва -- це напрямок переважно екстенсивного розвитку, що передбачає обмежене використання нових технологій на знов збудованих площах як у межах периметру підприємства, так і на нових площах, що потребує згоди органів місцевої влади, і забезпечує виготовлення традиційної продукції у збільшених об'ємах переважно на основі традиційних технологій та виконується силами підрядних і субпідрядних організацій.

Нове будівництво -- це напрямок відновлення таких об'єктів, як фірма, об'єднання підприємств, галузь виробництва, пов'язаний зі зміною їх структури, як інтенсивного, так і екстенсивного характеру розвитку, в залежності від рівня використовуваних технологій та прогресивності продукції, що реалізується шляхом додаткового вводу передової техніки на знов зведених площах, що виділені додатково згідно з планом розвитку регіону, галузі, виконується силами підрядних організацій.

Таким чином, розвиток підприємства може відбуватися лише у певних організаційних формах, потребує визначення концепції та стратегії, і його головною передумовою є наявність потенціалу розвитку. [21]

3.2 Рекомендації зі стратегічного розвитку підприємства

Рекомендаціями для керівництва ТОВ «Анатолівське», є ознайомлення з наведеною процедурою вибору стратегії розвитку підприємства, реалізація наведених етапів діяльності на стадії реалізації стратегії і стратегічного контролю:

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розробленої стратегії для:

В· остаточного з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності, відповідністю один одному і станом середовища;

В· широкого доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

На даному етапі діяльності, керівництву підприємства ТОВ «Анатолівське» необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку.

Які кількісні критерії наміченої мети і однакові вони до всіх напрямків діяльності? За суті виробленої стратегії розвитку ТОВ «Анатолівське» можна відзначити наступне: посилення позицій на ринку. У принципах роботи фірми закладена пріоритетна орієнтація на потреби клієнтів. Підприємство постійно вдосконалює якість продукції та стан земель на яких вона вирощується.

Другий етап діяльності керівництва з реалізації стратегії полягає в тому, щоб прийняти рішення з приводу ефективного використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. На цьому етапі підприємству необхідно: проаналізувати щомісячні залишки продукції по всіх напрямах, порівняти їх з необхідними для безперервного обігу продукції залишками, на основі прогнозного аналізу попиту. Ефективне використання цього ресурсу дозволить фірмі збільшити оборот, або заощадити на зменшенні кредитів. Розробити і впровадити систему мотивації персоналу по цілях, щоб забезпечити залучення співробітників у процес реалізації стратегій не тільки переконаннями, а й за допомогою матеріальної стимуляції.

Третій етап полягає в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Зміни можуть бути зроблені тільки з урахуванням об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може викликати опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації можливостей, що відкриваються заробляти більше за певних умов.

Четвертий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини.

Якщо стратегія була обрана правильно і, були створені всі умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації, на жаль, все одно можуть виникнути труднощі і проблеми. Це пов'язано з тим, що бізнес у наш час протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед правлінням стоїть дуже серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то, що вона повинна змінити у своїй поведінці.

3.3 Оцінка економічної ефективності стратегії розвитку

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків). [22]

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

Т_зп < Т_сп < Т_мв < Т_тп < Т_р < Т_п (3.1)

де зп -- трудові витрати (заробітна плата); сп -- повна собівартість товарної продукції; мв -- матеріальні витрати; тп -- вартість товарної продукції; р -- розрахунковий показник (визначається як п+мв); п -- прибуток. Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку -- найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів. Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» фактична структура темпів зростання показників розвитку організації за 2013 рік виглядає так:

492 < 2007 < 2081 < 2637 < 2711 < 630 (тис.грн)

За звітний період фактична структура некоректна та відрізняється від нормативної згідно показника прибутку підприємства, який в 2013 році становив 630 тис. грн.. Згідно даних табл.. 2.4 собівартість продукції зростає, і майже по всіх видах продукції вона перевищує виручку від реалізації, тому головну увагу керівництву підприємства рекомендовано приділити саме зменшенню собівартості продукції, що реалізується. При зниженні собівартості прогнозований прибуток повинен складати не меше 2711 тис. грн..

Отже нормативна структура, тобто така, до якої повинно прагнути підприємство за даних умов виглядає так:

492 < 1405 < 1456,7 < 2637 < 2276,7 < 820 (тис.грн)

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):

К = 1- (6S(d)²)/(n³ - n) (3.2)

де S(d)² -- сума квадратів різниць рангів показників ряду; n -- кількість рангів ряду.

Для досліджуваного підприємства коефіцієнт Спірмена дорівнює:

К = 1 - (6*0,97)/(6³ - 6) = 0,99

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. В даному випадку коефіцієнт = 0,99, отже між двома рядами спостерігається збільшення показників фактичних у порівнянні з нормативними. Збільшеня показників відбуваються у зв'язку зі змешенням собівартості і як результат - збільшення прибутку.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації. Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Отже підсумовуючи третій розділ можна сказати, що при зменшенні собівартості продукції принаймні на 30% підприємство зможе отримати достатній розмір прибутку не тільки для покриття витрат, а і для введення нової стратегії, рекомендації якої вказані в даній роботі. На даному етапі діяльності, керівництву підприємства необхідно усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку. Розробити і впровадити систему мотивації персоналу по цілях, необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.

На підприємстві ТОВ «Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може викликати опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації можливостей, що відкриваються заробляти більше за певних умов.

Висновки

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей в ринковій економіці.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє сільськогосподарському підприємству виживати в конкурентній боротьбі надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ підприємства, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

В дипломній роботі досліджені теоретичні питання, пов'язані з розробкою стратегії, такі як формування стратегії розвитку агропромислового комплексу України, еволюція поняття “стратегія”, методичні підходи до прийняття стратегічних рішень.