В российской практике для оценки необходимости аутсорсинга функции преимущественно используются графические модели. Наиболее востребованным инструментом являются традиционные "матрицы аутсорсинга". Думается, что наиболее предпочтительнее для выполнения анализа использовать матрицу аутсорсинга Д. Хлебникова.

В комплексе с матрицами можно использовать процедуру принятия решения об аутсорсинге, предложенную В.Г. Шадриным [46; С.13-18] которая состоит из пяти этапов, а так же алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг (Рисунок 1.11). Применение данного алгоритма является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и предполагает последовательное выполнение мероприятий по выявлению бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг с целью повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

Рисунок 1.11 - Алгоритм выбора бизнес-процессов

Таким образом, переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

В развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Хотя, думается что наиболее важным ограничением должна являться экономическая выгода его использования, т.к. есть немало случаев, когда передача тех или иных функций во внешнее управление попросту нецелесообразна.

В настоящее время, при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходим анализ для каждого конкретного случая. Опыт предприятий-аутсорсеров показывает, что необходимо учитывать достаточно много факторов и условий, чтобы проект применения аутсорсинга оказался успешным и для заказчика, и для предприятия-аутсорсера.

Четкий анализ поможет прояснить, на каких направлениях применение аутсорсинга наиболее эффективно, а экономия ресурсов при помощи аутсорсинга даст возможность не просто выжить в условиях кризиса, но и добиваться успехов.

Использование рассмотренных моделей и подходов, несомненно, поможет повысить качество соответствующих управленческих решений, но вряд ли упростит процесс их принятия.

Поэтому необходимо тщательно взвесить все "за" и "против", перед тем как перейти на аутсорсинг.

Глава 2. Анализ деятельности ОАО по "Электро-химический завод"

2.1 Общая характеристика ОАО ПО "ЭХЗ"

ОАО "Производственное объединение "Электрохимический завод" (ОАО ПО "ЭХЗ").

Учредитель ОАО "ПО "Электрохимический завод": Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

ОАО ПО "ЭХЗ" (далее Общество) - одно из предприятий разделительно-сублиматного комплекса атомной отрасли России, обеспечивающего объекты ядерно-топливного цикла (ЯТЦ) Госкорпорации "Росатом" энергетическим ураном.

Основные виды деятельности, осуществляемые Обществом в соответствии с Уставом и полученными лицензиями (разрешениями):

переработка, транспортировка и хранение ядерных материалов, в том числе производство обогащенного урана;

производство изотопной продукции стабильных и радиоактивных элементов;

проектирование, строительство, эксплуатация ядерных и радиационно-опасных объектов, технологий и продуктов (отходов) их производства;

конструирование и изготовление оборудования для ядерных установок, радиационных источников, пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилищ радиоактивных отходов;

проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ с использованием ядерных материалов и радиоактивных веществ;

производство и монтаж машиностроительных изделий, включая машины и оборудование специального назначения, стальных труб и фитингов;

выполнение строительно-монтажных работ, инженерных изысканий для строительства, проектных работ, производство строительных материалов, конструкций и изделий;

конструирование и производство электротехнической продукции.

Кроме основного, завод увеличил свой потенциал за счет производств, не связанных с урановым. Отмена в конце 80-х годов оборонного заказа, снижение интереса к атомной энергетике и падание мирового спроса на энергетический уран, сложный переходный период от плановой экономики к полноценным рыночным отношениям заставили отказаться от монопроизводства.

Непрофильные производства:

Производство пластикового ПВХ-профиля ECP PLASTICS.

Производство установок вакуумной сушки и пропитки древесины.

Производство керамических и фарфоровых изделий.

Многопрофильность сделала предприятие более устойчивым, а также позволила обеспечить социальную стабильность в ЗАТО г. Зеленогорск. Переход предприятия в 2008 году к новой форме собственности (ОАО) поставил перед всеми непрофильными и вспомогательными производствами предприятия задачу максимально повысить свою эффективность.

Объем и перспективы развития Общества на долгосрочный период определяются Государственной корпорацией по атомной энергии "Росатом"

Миссия Общества. Быть устойчивым лидером в секторе производства и оказания услуг по обогащению урана, производства изотопной продукции стабильных и радиоактивных элементов. Обеспечивать продукцией наивысшего качества потребности предприятий ядерной энергетики Российской Федерации и зарубежных стран, осуществляющих энергетическое обеспечение жизненной сферы человека. Обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Достижению поставленных целей способствуют создание условий работы персонала, обеспечивающих наиболее полное развитие талантов людей, сохранение и развитие исторически сложившихся принципов отношения к труду, укрепление сплоченности и духа коллективизма. Деятельность Общества направлена на процветание работников и акционеров, города Зеленогорска и Российской Федерации в целом.

Основные принципы и ценности Общества:

Обеспечение соответствия продукции и услуг самым высоким международным требованиям и стандартам.

Неукоснительное соблюдение законодательных норм.

Уважение и соблюдение прав акционера, партнеров и потребителей.

Обеспечение достойного уровня жизни и самореализации персонала.

Бережное использование природных ресурсов и ответственное отношение к окружающей среде.

В настоящее время органами управления ОАО ПО "ЭХЗ" являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Директор (единоличный исполнительный орган).

Структура управления (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура управления ОАО ПО "ЭХЗ"

Решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются единственным акционером единолично.

В соответствии с Уставом Общества Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Положение о Совете директоров Общества утверждено решением единственного акционера от 28.09.2009 года №4. Компетенция Совета директоров определена в пункте 13.2 Устава Общества. Действующий состав совета директоров избран решением единственного акционера Общества от 04.12.2009 года №6.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров (единственному акционеру) Общества.

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности является Ревизионная комиссия.

Организационная структура включает в себя следующие подразделения (Рисунок 2.2):

ОАО ПО "ЭХЗ"

Основные подразделения
Обогащение урана	Хранение и переработка ОГФУ
Производство изотопной продукции	Производство машиностроительной продукции
Вспомогательные подразделения
Приборное производство	Управление автомобильного транспорта
Производство установок вакуумной сушки и пропитки древесины	Лаборатория геотехнологического мониторинга
Особое конструкторское бюро автоматики	Лаборатория металловедения
Производство установок вакуумной сушки и пропитки древесины	Лаборатория психофизиологического обеспечения
Центр дизайна и печати	Радиационная промышленно-санитарная лаборатория
Цех хозяйственного обслуживания	Центральная заводская лаборатория
Управление информационных технологий и связи	Управление материально-технического обеспечения и комплектации
Железнодорожный цех	Подразделение по эксплуатации и ремонту оборудования

Рисунок 2.2 - Организационная структура

К приоритетным направлениям деятельности Общества традиционно относится выпуск высокотехнологичной продукции и оказание услуг в интересах функционирования и развития российской атомной отрасли, в их числе:

Производство ядерных материалов: основываясь на передовой технологии, производит гексафторид низкообогащенного урана с содержанием изотопа урана-235 до 5,00%, как из собственного сырья, так и из сырья заказчика на условиях подряда.

Переработка обедненного гексафторида урана. В 2009 году ОАО ПО "ЭХЗ" осуществило ввод в эксплуатацию первой в России промышленной установки по переработке обедненного гексафторида урана (ОГФУ) в закись-окись урана - продукт, близкий по своим свойствам к природному состоянию урановых руд, химически стабильный, легко поддающийся консервации, удобный при транспортировке.

В установке, получившей название "W-ЭХЗ", используется метод восстановления ОГФУ в водяной низкотемпературной плазме с получением фтористоводородной кислоты и оксидов урана. Уран в виде закиси-окиси пригоден к безопасному долговременному хранению и может быть впоследствии использован для производства ядерного топлива при переходе атомной энергетики на реакторы на быстрых нейтронах.

Установка "W-ЭХЗ", включая основное и вспомогательное оборудование, создана в соответствии с современными достижениями в развитии технологии обесфторивания ОГФУ, уже более 20 лет эффективно и безопасно применяемой французскими атомщиками.

В декабре 2010 года в ОАО ПО "ЭХЗ" в цехе вторичной переработки гексафторида урана в дополнение к установке "W-ЭХЗ" был введен в опытную эксплуатацию участок ректификации фтористоводородной кислоты. Завод запустил уникальное по своей сути производство, нигде в России и в мире нет узла ректификации 70% фтористоводородной кислоты. В результате - к товарной линейке добавился новый продукт - безводный фтористый водород. Фактическая отгрузка стабильных изотопов, благодаря грамотной маркетинговой политике, в 1,5 раза превысила плановые показатели.

Производство изотопной продукции - широко используется в различных областях, в том числе в атомной энергетике, медицине и электронике, исследованиях по общей химии, физике, биотехнологиям, метеорологии, агрохимии и прочих направлениях научных исследований. В настоящее время Общество является крупнейшим производителем стабильных изотопов газоцентрифужным методом и входит в первую пятерку мировых производителей изотопов.

Общество осуществляет полный технологический цикл производства: от изготовления рабочего вещества, проведения процессов разделения стабильных изотопов на газовых центрифугах до получения из газообразных полупродуктов товарных форм стабильных изотопов, необходимых для потребителей. Применяемый метод разделения изотопов дает ценовое конкурентное преимущество, а имеющийся производственный потенциал дает возможность наработки изотопной продукции в больших количествах.

Сейчас Общество производит 95 изотопов 19 химических элементов. Объем производимой за год изотопной продукции достигает сотен килограмм.

Машиностроительное производство. Общество располагает производственными мощностями для изготовления деталей и сборочных единиц трубопроводов низкого и высокого давления для АЭС, ТЭЦ и других промышленных объектов; металлоконструкций (нестандартного оборудования), емкостного оборудования (ТУК-46).

В перспективе планируется изготовление трубопроводов для нефтяной и газовой промышленности, металлоконструкций из тонколистового материала со сложной геометрией раскроя, перфорацией, формообразованием. Имеются все необходимые лицензии и свидетельства на производство оборудования для АЭС. Высокое качество выпускаемой продукции осуществляется за счет действующей на предприятии системы менеджмента качества, основанной на системном подходе по контролю качества на всех этапах изготовления деталей трубопроводов с момента получения материалов и комплектующих (входной контроль) до отгрузки готовой продукции.

Современный комплекс трубогибочного оборудования, аппаратура ультразвуковой дефектоскопии и радиографического контроля сварных соединений, квалификация персонала позволяют обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, что дает преимущество по сравнению с аналогичной продукцией других производителей. Общество планирует развивать свое присутствие на рынке за счет поставки высококачественной продукции, соответствующей самым высоким требованиями к их надежности.

Приборостроительное производство. Приборное производство в 1989 году, стало первым конверсионным проектом предприятия. Итогом этой работы стало производство преобразователей частоты СПЧС-200МП с микропроцессорной системой управления, предназначенных для электропитания секций разделительного производства, освоения выпуска статических преобразователей частоты (от 0 до 200 Гц) с микропроцессорным управлением (СПЧМ) общепромышленного назначения мощностью от 3 до 132 кВт. В настоящее время преобразователями собственного производства оснащены электроприводы вентиляционных систем и технологического оборудования. Самыми сложными и интеллектуально насыщенными изделиями в ряду производимого специального оборудования являются логические стойки контроля и управления (СКУ) для АСУ основным и вспомогательным оборудованием разделительного производства.

Приборное производство Общества располагает высоко-квалифицированным персоналом, производственными площадями и современными технологиями, обладает опытом в области разработки и изготовления различного электротехнического и приборного оборудования, лицензировано на данные виды деятельности.

На предприятии действует контрольно-приемочная инспекция, осуществляющая по требованию заказчика приемку продукции, влияющей на безопасность объектов ЯТЦ. Конкурентным преимуществом продукции российских предприятий является высокое качество при сравнительно низкой цене.

Маркетинговая деятельность Общества базируется на взаимовыгодном сотрудничестве с партнерами с целью максимального удовлетворения их потребностей.

В 2010 году для повышения эффективности производства продукции, роста её конкурентоспособности и расширения сферы применения реализованы следующие мероприятия:

Произведена оптимизация организационной структуры приборостроительного производства;

В связи с прекращением производства отдельных видов продукции, за счет оптимизации процессов производства высвобождены и законсервированы отдельные производственные площади, технологическое оборудование и оснастка;

Конструкторско-технологический отдел подготовил предложение по изменению конструкции выпускаемой продукции, что позволяет продолжить ее производство.

Предприятие работает ритмично, с полной загрузкой разделительных мощностей. Обязательства по контрактам и договорам ОАО ПО "ЭХЗ" по всем направлениям деятельности выполняются в полном объеме. В целом достигнуты производственные и экономические параметры эффективности на достойном уровне. Стратегия дальнейшего развития и цели Общества сформулированы на основе долгосрочной программы развития отрасли:

выполнение программы модернизации разделительного производства;

выполнение целевых показателей среднесрочной программы развития;

подготовка совместно с другими предприятиями отрасли программы развития изотопной продукции;

полное использование производственных возможностей предприятия для решения задач отраслевого значения;

экологическая безопасность производства;

социальная защищенность трудящихся и населения ЗАТО.

В соответствии с этими целями на период до 2012 года основными векторами развития Общества будут оставаться:

обеспечение потребностей российской атомной энергетики в продукции, выпускаемой предприятием;

участие в текущих программах модернизации технологического оборудования;

реконструкция объектов инфраструктуры разделительного производства;

обеспечение экологической и радиационной безопасности на территории присутствия.

Таким образом, корпоративная политика ОАО ПО "ЭХЗ" и принимаемые в ее развитие документы нацелены на то, чтобы обеспечить соблюдение основных принципов и сохранение базовых ценностей акционерного общества:

соответствие продукции и услуг самым высоким международным требованиям и стандартам;

неукоснительное соблюдение законодательных норм;

уважение и соблюдение прав акционера, партнеров и потребителей;

обеспечение достойного уровня жизни и самореализации персонала;

бережное использование природных ресурсов и ответственное отношение к окружающей среде.

2.2 Основные результаты деятельности ОАО "ПО ЭХЗ"

Рассмотрим итоги деятельности ОАО "ПО "Электрохимический завод" за 2008-2010 гг. Общество имеет положительный платежный баланс. Основные результаты деятельности ОАО ПО "ЭХЗ" представлены в таблице 2.1.

Динамика основных финансово-экономических показателей говорит о стабильном положении Общества, что связано с постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции, осуществлением долгосрочных планов развития организации. Объем выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг в 2009 году, в сравнении с 2008 годом, увеличился 12,8% и составила 11569 млн. руб., что обусловлено возможностью использования дополнительных резервов в результате увеличения производственных мощностей.

Таблица 2.1

Основные результаты ОАО ПО "ЭХЗ", 2008-2009 гг.

Наименование показателя	Ед. изм	2008	2009	2010	Изменение %
Выручка нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и др. платежей), в т. ч.	млн. руб	10259	11569		12,8
Производство ядерных материалов	,,	8567	9597		12,0
Переработка обедненного гексафторида урана	,,	0	11		-
Производство изотопов	,,	147	173		17,7
Прочие	,,	1545	1788		15,8
Чистая операционная прибыль после уплаты налогов	млн. руб	1427	2126		49,0
Суммарный объем основных налоговых отчислений, начисленных к уплате в бюджет разных уровней	,,	2198	2719		23,7
Федеральный бюджет	,,	853	1376		61,3
Бюджеты субъектов Российской Федерации	,,	1168	1141		-2,3
Местные бюджеты	,,	177	202		14,1
Стоимость активов	млн. руб	29461	32302		9,6
Стоимость чистых активов	млн. руб	26977	28975		7,4
Инвестиции в основной капитал за отчетный период	млн. руб	3579	3036		-15,2
Среднесписочная численность работников	чел.	9805	9531		-2,8

Мероприятия по повышению эффективности производства, в том числе программы по снижению издержек, позволили обеспечить рост чистой прибыли Общества на 49%, которая составила 2,1 млрд. руб. (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Выручка от продаж на ОАО ПО "ЭХЗ", за 2009-2010 гг., млн. руб.

Анализ прогнозирования угрозы банкротства по различным моделям показывает устойчиво стабильное финансовое положение Общества.

Планы модернизации производственных мощностей неуклонно выполняются. Стоимость активов за 2009 год возросла на 2 841,0 млн. руб. В активе баланса внеоборотные активы увеличились на 7,0%, оборотные активы на 22,0%. Изменение внеоборотных активов обусловлено вводом в эксплуатацию технологического оборудования и мощностей в результате завершения крупных проектов:

после модернизации, проводимой в рамках отраслевой Программы;

нового производства по переработке обедненного гексафторида урана.

Увеличение оборотных активов связано непосредственно с текущими графиками поставок продукции, услуг. Источниками финансирования увеличения активов Общества стал прирост собственных средств на 1 579,0 млн. руб. и заемных средств на 1 262,0 млн. руб.

Как уже отмечалось выше, знаковым событием 2009 года для Общества и отрасли в целом стал пуск установки "W-ЭХЗ". Реализация этого проекта позволяет вывести на качественно новый уровень решение вопросов экологической безопасности, а также дать промышленности ценное сырье - фтористо-водородную кислоту. А главное для ЗАТО г. Зеленогорска - это дополнительно 200 новых рабочих мест.

Таким образом, результаты деятельности Общества показывают, что органы управления и менеджмент предприятия выполнил поставленные задачи, а многотысячный коллектив ОАО "ПО ЭХЗ" с достоинством продолжил традицию добросовестной, результативной и успешной трудовой деятельности.

В 2010 году все основные показатели производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия также выполнены. Общий объем выручки от реализации товаров, работ и услуг за 2010 год составил 12,6 миллиарда рублей, что выше уровня прошлого года на 9,2%.

Кроме того, в 2010 году предприятие полностью выполнило все налоговые обязательства, перечислив в бюджеты всех уровней порядка 3,1 млрд. рублей. Чистая прибыль предприятия составила 1,2 млрд. руб.

Согласно контракту, заключенному во исполнение межправитель-ственного российско-китайского соглашения, во взаимодействии с ОАО "Техснабэкспорт" ОАО "ПО "Электрохимический завод" изготовило и отправило в КНР весь запланированный на 2010 год объем трубопроводных сборок. Коллективом предприятия в течение года было осуществлено 13 отгрузок, в ходе которых в Китай отправлено 78 вагонов с оборудованием.

На 2011 год портфель заказов основного производства заполнен практически на 100%. Запланирована модернизация еще двух блоков оборудования основного производства, фактический объем работ на 25% больше, чем в 2010 году.

2.3 Программа реструктуризации ОАО ПО "ЭХЗ"

Экономика предприятия и всей отрасли, сегодняшнее состояние мирового рынка ядерных материалов не позволяют "оставить все, как было". И, к сожалению, существуют лишь два простых и быстрых способа повышения производительности труда на основном производстве: сокращение, то есть увольнение персонала, и выделение вспомогательных подразделений из состава предприятия в дочерние зависимые или полностью самостоятельные предприятия. Второй вариант позволяет сохранить рабочие места и прежний уровень доходов их работников как минимум на год.

Чтобы сохранить свои позиции на этом рынке, госкорпорацией "Росатом" разработана стратегия развития атомной отрасли, для реализации которой начаты структурные преобразования предприятий, входящих в контур ее управления.

Одно из крупнейших предприятий атомной промышленности, где идут процессы реструктуризации - ОАО ПО "ЭХЗ".

Поступательный процесс реформирования атомной отрасли, в том числе разделительных предприятий, продиктован жесткими условиями мирового уранового рынка - усиливающейся конкуренцией со стороны зарубежных игроков в связи с их переходом на более совершенную и экономичную газоцентрифужную технологию обогащения.

В 2010 году, в процессе реструктуризации ОАО "ПО "Электрохимический завод" начал реализацию программы "Новый облик ЭХЗ", направленную на сохранение конкурентоспособности за счет увеличения производительности труда, снижения издержек и роста заработной платы сотрудников. Реструктуризация завода проходит при тесном сотрудничестве с администрациями Красноярского края и ЗАТО г. Зеленогорска. Создана рабочая группа во главе с заместителем губернатора Красноярского края, разработан план мероприятий, направленный на обеспечение социальной приемлемости проводимых изменений.

Перед руководством ОАО ПО "ЭХЗ" стоит задача - создать на базе подразделений экономически устойчивые хозяйствующие единицы. Именно оптимизация структуры, в частности, отделение непрофильных производств, вкупе с повышением производительности труда должны дать заводу главный эффект - снижение себестоимости основной продукции предприятия.

Город Зеленогорск, в силу специфики градообразующего предприятия находится в какой-то степени обособленно, и вновь созданные предприятия должны стать связующими игроками на местном рынке и дать новый толчок развитию и бизнес-среды, и социальной среды в городе.

В результате преобразований "Новый облик" Электрохимического завода должен обрести окончательные очертания к концу 2011 года. Основные цеха войдут в производственно-технологическое ядро, "второй орбитой" станут вспомогательные подразделения - управление, энергообеспечение, все, что является эксклюзивными услугами для разделительного производства.

План реструктуризации ОАО "Производственное объединение "Электрохимический завод" на период 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

План реструктуризации ОАО ПО "ЭХЗ" на 2010-2011 гг.

Объект	Численность, чел.	Площадь кв. м.	Направление реструктуризации	Вновь созданное
Цех соцкультбыта	217	13 802	Создание независимого юридического лица. Передача услуг на аут-сорсинг (договор подряда). Заключение договоров на оказание услуг	ООО "Чистый дом"
Санаторий-профилакторий "Березки"	120	38 160	Создание ДЗО по обеспечению профилактического лечения и реабилитации для работников предприятия и развития прочих услуг	ДЗО Профилакторий "Березки"
Цех каолинов и фарфоровых изделий	71	11911	Ликвидация производства в составе ОАО "ПО ЭХЗ". Передача имущества в продажу/аренду. Перевод здания на консервацию до момента продажи/аренды.	Ликвидация
Объединение общественного питания и торговли	593	18 291	Передача услуг на аутсорсинг (договор подряда). Заключение договора на аутсорсинг услуг по обеспечению питания работников предприятия	ООО "ООПиТ"
Ремонтно-строительный цех	78	9 000	Передача функций по уборке территории и производственных (служебных) помещений, включая мелко-срочный ремонт на условия аутсорсинга. Передача части имущества в аренду, отдельных объектов на консервацию	ООО "ТОиР"
Монтажно-строительное управление-20	273	7 007	Передача имущества в аренду. Заключение договоров подряда на оказание услуг по направлению деятельности подразделения	ООО"МСУ-20"
Строительно-монтажное управление-95	442	13 661	Передача имущества в аренду	ООО "СМУ-95"
Центр инфор-мации и печати (Типография)	22	1 262	Аутсорсинг персонала. Заключение договора на оказание типографских услуг	ООО "Нон-парель"
Производство пластикового ПВХ-профиля ECP PLASTICS	136	12 660	Перевод подразделения или отдельных функций деятельности на условия аутсорсинга. Предоставление в аренду (продажа) оборудования	ООО "ECP PLASTICS"
Автохозяйство	515	27 063	Создание автотранспортного ДЗО. Заключение договоров на оказание автотранспортных и сопутствую-щих услуг, в т. ч. на аутсорсинг	ДЗО

"Мы должны повышать заработную плату персоналу, который работает с высокотехнологичным оборудованием. Также мы должны быть привлекательными для молодых специалистов, и, плюс ко всему, производить замену оборудования на высокоэффективное, что является одной из составляющих мероприятий по снижению себестоимости", - подчеркивает Сергей Филимонов, генеральный директор ОАО "ПО "ЭХЗ" [55].

В рамках реализации программы "Новый облик" в муниципальную собственность уже переданы детские сады, культурные и спортивные учреждения.

В течение всего 2010 года на ОАО ПО "ЭХЗ" велась оптимизация избыточных производственных площадей, в результате производственные площади сокращены на 200 тыс. кв. м. Всего в составе завода будут закрыты 12 непрофильных подразделений.

Все предприятия сохранили прежний объем заказов от Электрохимического завода. Более того, на 2011 год гарантировано и сохранение заработной платы для работников новых предприятий.

Как сообщил гендиректор завода Сергей Филимонов, по состоянию на 1 января 2011 года, во вновь созданные предприятия уже переведены 1754 работника. Все они бывшие работники ЭХЗ, которые сначала уволились, а теперь вернулись на работу. Так, на базе производственных объектов ОАО "ПО ЭХЗ" уже создано несколько независимых предприятий строительно-монтажной сферы, общественного питания и бытового обслуживании, работники которых, в своем большинстве, перешли в них.

В рамках реализации программы "Новый облик" в 2010 году созданы:

1) На базе подразделения общественного питания, в составе которого было четыре столовых, сопутствующие - цех полуфабрикатов, хлебопекарня, кондитерский цех, создан "ООПиТ". Почти все они сохранили социальные обязательства, кроме негосударственного пенсионного обеспечения. Главным заказчиком продукции является завод, который обеспечивает спецпитанием работников в трех столовых на территории завод. Основную прибыль делается на дополнительной кулинарной продукции для работников завода и для населения. Но стоит сказать, сегодня на этом рынке в городе царит жесткая конкуренция.

2) Выделилось подсобное хозяйство "Искра. Деятельность ООО "Искра" включает в себя такие виды, как производство сельхозпродукции - зерновых, молока и молочных продуктов, мяса, овощей. Прошедшие месяцы показали, что предприятие успешно интегрируется в сельскохозяйственную структуру Красноярского края и уверенно развивается.

В 2011 году производственная база агропромышленного предприятия пополнилась двумя новыми подразделениями: цехом по производству колбасной продукции и рыборазводным хозяйством. "Искра" продолжает выпускать высококачественную продукцию в прежнем объеме, снабжая не только магазины Зеленогорска, но детские сады города - сюда поставляют специальные продукты с пониженным содержанием соли, жиров и специй. Кроме того, колбасный цех выпускает целый спектр пользующихся повышенным спросом полуфабрикатов: котлеты, тефтели, ромштексы, голубцы, пельмени ручной лепки. Все изделия - из свежайшего натурального мяса с минимумом добавок.

С 1 февраля ООО "Искра" взяло в аренду и форельное хозяйство, производящее 25-27 тонн форели ежегодно. Однако, чтобы не просто получать прибыль, а иметь средства на развитие хозяйства, нужно выращивать 35-40 тонн в год, а при выходе на рубеж 50-52 тонны, рентабельность составит 15-20 %. Достичь этих показателей - основная задача ООО "Искра".

С появлением в составе ООО "Искра" двух новых производств стало актуальным открытие собственного фирменного магазина. Цены в нем на весь спектр выпускаемой продукции могут быть более привлекательными для потребителей. В проекте бизнес-плана ООО "Искра" на 2011-2013 годы предусмотрено развитие собственных торговых площадей. В будущем руководство хозяйства видит "Искру" полноценным агрохолдингом: от производства сельхозпродукции - зерновых, молока, мяса, овощей - до ее промышленной переработки и реализации. С мощнейшей материально-технической базой хозяйства, созданной при поддержке Электрохимического завода, это вполне реально.

3) на базе цеха соцкультбыта ОАО ПО "ЭХЗ" образовано ООО "Техническое обслуживание и ремонт" (ТОиР). Основной деятельностью ООО "ТОиР" является выполнение работ по содержанию жилого фонда общежитий, ремонт и эксплуатация зданий социально-культурного назначения, обслуживание инженерных систем объектов.

В 2011 году реализация программы "Новый облик" в ходе процесса реструктуризации продолжается. К примеру, на базе автохозяйства ОАО "ПО "ЭХЗ" будет создано общество, которое выйдет на рынок, сохранив свой профиль - автоперевозки. Для того, чтобы занять свой сектор на рынке перевозок, автотранспортному предприятию необходимо снижать себестоимость услуг путем рациональной организации работы ДЗО - сокращения избыточных площадей и лишнего оборудования. В 2011-2012 гг. выводу из состава предприятия намечены еще ряд подразделений: санатория-профилактория "Березки", гостиницы "Уют" в г. Красноярске, приборного производства, производства трубных сборок.

Итак, предприятия, созданные на базе выведенных из состава Электрохимического завода подразделений продолжают работать. Руководство ЭХЗ обещает, что переходный период для работников этих подразделений будет максимально смягчён путём сохранения мер социальной поддержки.

Однако некоторые проблемы и опасения все же имеют место быть. Так, гендиректор ООО "Чистый дом" Олег Тягунов волнуется о том, что на 2012 год контракт с заводом, который составляет 99% от общей загруженности предприятия, заключить не получится? Объемы работ на следующий год волнуют и других руководителей, т.к. существует конкуренция между организациями, которые занимаются однопрофильными работами и участвуют в одних и тех же заводских конкурсах.

Кроме всего прочего, в ходе последних событий на АЭС "Фукусима-1" и последовавших маршей-протестов по закрытию АЭС в Европе, многих волнует будущее и самого Электрохимического завода. Очевидно, что отношение к преобразованиям, проводимым как в отрасли так и на самом предприятии, со стороны сотрудников является важным фактором, обеспечивающим успешность и эффективность развития ЭХЗ. Успешная реализация Программы в значительной степени зависит от того, встречает ли она понимание со стороны сотрудников предприятия, воспринимается ли ими адекватно, находит ли должную поддержку на массовом уровне. Естественно также допустить, что характер отношения персонала к Программе, уровень корпоративной идентичности влияют на социальное самочувствие работников, их удовлетворенность трудом на своем предприятии (в организации). В связи с этим, отделом социологических исследований ОАО "ПО ЭХЗ" был проведен опрос работников предприятия о том, что они думают об изменениях происходящих на предприятии. В рамках исследования была поставлена задача изучения восприятия персоналом Программы развития ЭХЗ:

измерение информированности персонала о Программе;

выявление отношения к Программе.

Одной из задач опроса являлось изучение восприятия со стороны сотрудников предприятий изменениями, происходящими в отрасли и на предприятии. Результаты опроса приведены в Приложении В.

На основании анализа результатов опроса, были сделаны следующие выводы, характеризующие восприятие сотрудниками Программы развития, а также об основных производственных и социальных проблемах на предприятии.

Оценки персоналом текущего положения дел на предприятии оказались довольно неблагоприятными - более половины респондентов оценили положение дел в ОАО "ПО "ЭХЗ" как "тяжелое" или даже "безнадежное" (57%). Совокупная доля оценок ситуации как "хорошей" или "отличной" лишь ненамного превысила 5% (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Оценка положения дел на предприятии в настоящее время

Оценивая динамику условий труда и быта за последний год, большинство респондентов выразили мнение, что существенных изменений в этих условиях не произошло. Тем не менее, во многих случаях доля ответов "ухудшилось" превышает долю ответов "улучшилось. Особенно высоки доли сотрудников, отметивших ухудшение в уровне защиты от увольнений, возможности карьерного роста и повышения профессиональной квалификации.

Декларативную информированность сотрудников предприятия о принятой Программе развития можно оценить как высокую. Доля тех, кто считает себя в полной мере информированными о Программе, составила 60%. О своей неосведомленности заявили лишь 13% персонала. Тем не менее, большинство работников ответили, что не могут оценить возможный эффект Программы (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Информированность сотрудников предприятия о принятой Программе развития

Это означает, что осведомленность о Программе для многих работников предприятия ограничивается собственно знанием только о самом факте принятия Программы, а оценка конкретных последствий ее реализации - позитивных либо негативных - оказывается весьма затруднительной. Среди тех, кто смог выразить свое отношение к Программе, преобладают респонденты с отрицательным отношением к ней: доля ответов "Программа приносит больше вреда" вдвое выше доли ответов "приносит больше пользы": 24% против 12% (Рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 - Оценка реализации программы развития отрасли

Динамика ситуации на предприятии на последний год в восприятии сотрудников также имеет негативную направленность (Рисунок 2.7). Две трети персонала (67%) считают, что положение дел ухудшилось, это очень высокий показатель. Доля тех, кто "заметил" улучшение ситуации, оказалась в 5 раз ниже (13%). Претензии адресованы, прежде всего, к возможностям карьерного роста и повышения квалификации, а также к гарантированности рабочих мест. Последнее беспокоит половину коллектива, что может негативно сказываться на общем самочувствии персонала и являться фактором повышенной тревожности работников (что и подтвердили результаты опроса, согласно которым 42% работников предприятия смотрят в будущее с пессимизмом и ожидают ухудшения в жизни своей семьи в ближайшее время). Потенциально наиболее опасные для коллектива категории "Мысленно уже уволившиеся" в совокупности составляют более четверти персонала (21%); это довольно много.

Рисунок 2.7 - Оценка изменения ситуация на предприятии за последний год

Таким образом, можно сделать вывод, что настроения настороженного отношения среди сотрудников предприятия к Программе на сегодняшний день являются преобладающими.

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятие должно постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые могут выполнять квалифицированно.

В целях оптимизации издержек и роста заработной платы сотрудников за счет увеличения производительности труда, в рамках программы "Новый облик" решено перевести на аутсорсинг функции снабжения сырьем и материалами одного из подразделений ОАО "ЭХЗ", а именно цех по производству пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS".

Выявление проблемы и целесообразность данного решения рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности на примере ОАО ПО "ЭЛЕКТРОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД"

3.1 Выявление проблемы

В рамках программы реструктуризации "ЭХЗ" в 2011 году предполагается передать на аутсорсинг цех по производству пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS" ОАО "ЭХЗ".

Основное производство цеха представлено системой ПВХ профилей для изготовления окон и дверей для любых помещений, находящихся в суровых климатических условиях Сибири. Уникальное качество пластика обеспечивает долговечность светопрозрачных конструкций и неизменность потребительских качеств в условиях Сибири до 40 лет (Приложение Г).

Кроме того, набор профилей, входящий в систему ЕСР PLASTICS, позволяет собирать и другие виды конструкций. При необходимости изготовления усложненных конструкций можно применять профили других производителей с подходящими геометрическими размерами, в том числе балконных.

Изучив деятельность цеха, мы пришли к выводу, что передать на аутсорсинг возможно не весь цех, а бизнес-процесс снабжения цеха сырьем и материалами. Отметим, что аутсорсинг функций снабжения представляет собой передачу третьей стороне деятельности по закупкам, управлению поставщиками и поиску поставщиков.

Организация и содержание в цехе "ECP PLASTICS" квалифицированного отдела снабжения требует немалых временных и материальных затрат. Поэтому внедрение аутсорсинговой модели процесса снабжения может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик, благодаря своему опыту и технологиям, способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных процессов.

Принятие решения о переводе данного бизнес-процесса на аутсорсинг представляет собой ответственный стратегический выбор, поскольку его реализация приведет к изменению структуры бизнеса предприятия.

Решение о передаче бизнес-процесса на аутсорсинг принимается при одновременном выполнении следующих условий:

признание этой функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании (Да);

исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании (Да);

наличие конкурентного рынка аналогичных услуг (Да);

уверенность в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество существенно выше (Да).

Для принятия решения о переводе бизнес-процесса на аутсорсинг нами был проведен анализ на основе матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова.

Кроме того, в дополнение к ней применили процедуру принятия решения об аутсорсинге предложенную В.Г. Шадриным. Последовательно отвечая на поставленные вопросы (алгоритм Шадрина) мы выявили, что все условия соблюдены, и поэтому принимается положительное решение о передаче на аутсорсинг анализируемой функции (Рисунок 3.1).

В качестве основного инструмента анализа и принятия решения применим матрицу аутсорсинга, предложенную Д. Хлебниковым (Рисунок 3.2). Матрица строится на основе экспертных оценок анализируемого элемента бизнес-функции снабжения цеха "ECP PLASTICS". Анализ аспектов деятельности компании с помощью "матрицы аутсорсинга" предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из них соответствует одно из четырех решений: аутсорсинг - отказ от услуг собственных подразделений и приобретение их на рынке; развитие - совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости; развитие или аутсорсинг - вариант, при котором возможны оба решения. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции; выделение - бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.

Рисунок 3.1 - Алгоритм принятия решения (по Шадрину)

Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Рисунок 3.2 - Матрица решения о переводе на аутсорсинг функции снабжения цеха "ECP PLASTICS" (по Д. Хлебникову)

Итак, рассмотрим решения по каждому из полей, т.е. знания, умения, опыт и квалификацию наших сотрудников, выполняющих функцию снабжения цеха. В результате анализа приняты следующие решения по полям матрицы:

Поле 1 - означает высокую стратегическую важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. НЕТ.

Поле 2 - высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. НЕТ.

Поле 3 - высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. НЕТ.

Поле 4 - средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. НЕТ.

Поле 5 - средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. НЕТ.

Поле 6 - стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. НЕТ.

Поле 7 - низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. НЕТ.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. ДА.

Для исследуемой компании деятельность отдела снабжения цеха по производству пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS" необходима, и по уровню работы его можно отнести к среднему. В ходе анализа мы выяснили, что в отделе только два менеджера загружены полностью, поэтому на аутсорсинг может быть выведен не весь отдел снабжения цеха, а ликвидация только двух других менеджеров, занимающихся неприоритетным процессом снабжения сырьем и материалами одного из направлений, а именно производство пластиковых балконов и балконных козырьков, на которые четко прослеживается сезонный спрос и приобретение необходимых услуг на стороне, тем более что для этого существуют специализированные фирмы.

Качество реализации данного процесса собственными силами по сравнению с качеством конкурентов одинаково, но уровень стратегической важности этих функций в настоящий момент не имеют большого значения для основной деятельности организации, однако в будущем способно принести организации конкурентные преимущества.

Следовательно может быть принято решение о ликвидации функций этих (2) менеджеров, не имеющих прямого отношения к выпуску основного продукта цеха "ECP PLASTICS". Частичный аутсорсинг в этом случае поспособствует развитию этих процессов, а также снижает риски. В дальнейшем развитие конкуренции может привести к полному отказу от этих бизнес-процессов или к их переходу в группу ключевых компетенций компании.

Поле 9 - низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. НЕТ.

Итак, проведенный анализ показал, что одна из функций цеха, а именно функции снабжения сырьем и материалами нуждается в переводе на аутсорсинг.

Кроме того, мы выявили, что с целью повышения эффективности работы отдела, на аутсорсинг может быть выведен не весь отдел снабжения цеха пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS", а только функции снабжения сырьем и материалами одного из направлений: производство пластиковых балконов и балконных козырьков, на которые четко прослеживается сезонный спрос.

В результате нами принято управленческое решение о переводе анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг.

Для аутсорсинга процесса снабжения нами разработана следующая схема действий, состоящая из семи этапов (Рисунок 3.3).

Этап 1. Направление от руководителей цеха в рабочую группу ПО "ЭХЗ" по аутсорсингу полученные обоснования и рекомендации по возможности практического применения аутсорсинга к выбранным процессам.

На данном этапе проводится планирование деятельности отдела снабжения и составление календарного плана поставок на следующий календарный год. Определяется количество и характеристики сырья и материалов: определяется и согласуется окончательный перечень, которые необходимы будут в следующем году.

Основной проблемой, связанной с передачей анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех базовых характеристик сырья и материалов, поскольку от этого напрямую зависит количество средств, выделяемых поставщику услуг. Однако такие оценки проводятся задолго до проведения самих работ, что может привести к тому, что за прошедшее время могут измениться некоторые важные параметры.

Данные вопросы, обязательно, должны быть оговорены в договоре и техническом задании, где предполагаемое количество следует давать в градациях, также должны быть определена возможность существенных изменений условий. Вероятной является и ситуация, когда в течение отчетного года возникнет необходимость в, незапланированных заранее материалах.

Рисунок 3.3 - Схема реализации аутсорсинг-проекта

Этап 2. На данном этапе проводится расчет затрат, необходимых для финансирования данной услуги, а также передачи данных услуг на аутсорсинг.

Рабочая группа по аутсорсингу совместно с Финансовым управлением ПО "ЭХЗ" решает вопросы выделения бюджетных средств на данные нужды.

Этап 3. После расчета и определения бюджета аутсорсинг-проекта документы, полученные в ходе выполнения указанных работ, направляются в Рабочую группу по аутсорсингу, которая на основании полученных обоснований оценивает целесообразность передачи процесса на аутсорсинг и принимает соответствующее решение: либо привлечения частной компании к выполнению процесса, либо о продолжении осуществления процесса своими силами.

Этап 4. Разработка конкурсной документации. При этом особое внимание должно быть уделено разработке технического задания, где должны быть отражены следующие параметры: количество сырья и материалов; ориентировочные сроки поставок; требования к поставкам; бюджетное финансирование, определяемое в соответствии с количеством поставок.

Этап 5. Проведение конкурса. В случае принятия решения о передаче административно-управленческого процесса на аутсорсинг следующим этапом является проведение открытого конкурса и определение победителя. Данный этап осуществляется в соответствии с законодательством.

Этап 6. Разработка и подписание договора. После выбора поставщика по определенным в конкурсной документации критериям разрабатывается контракт, который затем подписывается с победителем конкурса. А также согласование и уточнение технического задания.

В контракте особое внимание должно быть уделено механизмам контроля за предоставлением услуг, а также взаимодействию организации и поставщика услуг, поскольку успешная организация бизнес-процесса напрямую зависит от координации действий данных субъектов. Разработанное на этапе создания конкурсной документации техническое задание на данном этапе проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и затем, в случае необходимости, уточняется.

Этапы 7-8. Выполнение обязательств поставщиком в соответствии с контрактом, координация и контроль совместной деятельности.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий. Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации (Таблица 3.1).