Укрепление рыночной экономики в России повышают требования к уровню управления компаниями. В условиях сильной конкуренции изменение менеджмента многих российских предприятий является решающим фактором в развитии российского бизнеса. Процессы, которые происходят в национальной экономике, подчеркивают актуальность изучения новых способов повышения конкурентоспособности и устойчивости развития компаний.

Российская промышленность в настоящее время преимущественно представлена крупными предприятиями. Для них характерны:

полный цикл производства;

громоздкая система управления;

большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству;

неэффективное использование ресурсов.

Данные проблемы присущи большинству предприятий газовой, нефтяной, химической промышленности, электроэнергетики, машиностроения, металлургии и др. Кроме того, недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности снижает конкурентоспособность промышленных предприятий на отечественном и мировом рынках, что заставляет искать и применять новые механизмы и инструменты управления. Одним из инструментов реализации такой идеи и может стать аутсорсинг.

Практика применения аутсорсинга получает в современном бизнесе все большее распространение. О возрастающем научном и практическом значении аутсорсинга в управлении на промышленном предприятии говорит тот факт, что сегодня уже более половины современных зарубежных предприятий используют данных подход для реализации хотя бы одного бизнес-процесса. При этом на сегодняшний день в России аутсорсинг находится на начальной стадии своего развития и затрагивает в основном процессы развития рынка информационных технологий и реструктуризации деятельности хозяйствующих субъектов. Об этом свидетельствует и анализ научных источников.

Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых. Одно из самых распространенных определений аутсорсинга, а также его основные положения дал Дж. Хейвуд. Среди известных работ за рубежом по исследованию аутсорсинга, выделяются труды И. Ансоффа, Т. Питерса, Р. Аалдреса, Д. Траута, С. Клементса, М. Доннеллана. Преимущества и недостатки перехода на аутсорсинг изложены Э. Йорданом и Д. Дойлом.

В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, особенно применительно к российским предприятиям, малоизученны. Существенный вклад в исследование проблем аутсорсинга внесли российские ученые Б.А. Аникин, Г.Л. Азоев, В.И. Данилин, Е.Г. Гинзбург, С.О. Календжян, Г.А. Морозов, С.И. Паринов, З.П. Румянцев, Д. Михайлов, И.Л. Рудая и др.

Вместе с тем, исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, в России недостаточно изучены. Основная причина данного явления - отсутствие полноценных теоретических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство производственных предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга. Кроме того, недостаточно исследованной проблемой остается конкретное содержание реструктуризации предприятий и роль в этих процессах аутсорсинга.

Таким образом, недостаточная степень разработанности данной проблемы, ее несомненная практическая значимость для российской экономики в современных условиях обусловили актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности, на примере ОАО ПО "ЭХЗ" г. Зеленогорска.

Для реализации поставленной цели необходимо решить задачи:

исследование теоретических основ аутсорсинга и его экономической сущности;

выявить проблемы использования аутсорсинга на предприятиях химической промышленности;

проанализировать возможность использования аутсорсинга в деятельности ОАО ПО "ЭХЗ";

разработать рекомендации для внедрения аутсорсинга на ОАО ПО "ЭХЗ".

Предметом данного исследования являются теоретические, методические и практические проблемы управления процессами аутсорсинга на химическом предприятии.

Объектом исследования выступает ОАО ПО "ЭХЗ" г. Зеленогорска.

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по проблемам управления, организационного развития, формирования и использования аутсорсинга в промышленности; материалы научных конференций; тематические публикации в периодической печати; электронные ресурсы.

Информационной базой являются материалы законодательных и нормативных актов Российской Федерации, периодических научных изданий, монографии отечественных и зарубежных ученых, а также документы первичной отчетности предприятия ОАО ПО "ЭХЗ".

При проведении исследования применены следующие методы: системный подход, анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области аутсорсинга могут быть полезны другим организациям в процессе использования аутсорсинга.

Структура работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы, который содержит 55 наименования.

Глава 1. Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности современного предприятий

1.1 Аутсорсинг: понятие, виды, достоинства и недостатки

Рисунок 1.1 - Причины и выгоды использования аутсорсинга на промышленном предприятии

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда предприятий этот показатель доходит до 50% [40; С.83-89]. Для подъема экономической эффективности крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава непрофильных подразделений: транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и других цехов, включая множество вспомогательных служб. Наиболее востребованными услугами являются: индустриальное питание, профессиональная уборка помещений и территорий, эксплуатация зданий и сооружений. Их функции на условиях аутсорсинга более эффективно могут выполнять ряд сторонних малых специализированных предприятий. В настоящее время аутсорсинг бизнес-процессов охватывает широкий спектр неосновных функций различных предприятий. Компании стали беспокоиться о том, что это отнимает много времени и ресурсов, и с целью оптимизации деятельности начали привлекать профессионалов по управлению непрофильными активами.

Существуют внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов [40; C.83-89]. Внешние причины включают следующие:

переход к специализации;

увеличение капитализации бизнеса;

повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора;

выход на международный финансовый рынок;

переход к мировым стандартам менеджмента и аудита.

К внутренним причинам можно отнести:

сложность оценки эффективности подразделений ввиду их большого количества;

отвлечение значительных инвестиций в непрофильные активы;

недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса;

высокая себестоимость непрофильной продукции;

низкое качество продукции непрофильных производств.

Почти все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения) уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы - как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством. В настоящее время самыми активными потребителями производственно-хозяйственного аутсорсинга являются крупные предприятия ТЭК, металлургические, химические и транспортные.

Особое место среди отраслей отечественной индустрии занимает химическая промышленность. В условиях рыночных преобразований большое значение для ее будущего развития имеет переход к новым, эффективным формам и методам управления. Интенсивный рост российского рынка создает для современных химических предприятий, проходящих этап переоснащения и выхода на рубежи мировых требований к уровню технологического процесса и качеству продукции, весьма широкие возможности успешной реализации различных видов и форм аутсорсинга. Причем эти предприятия заинтересованы в комплексном обслуживании, поэтому тенденция к предоставлению пакета услуг постепенно проявляется в деятельности все большего количества аутсорсеров [6; C.22].

Так, "ЛУКОЙЛ" и "ЮКОС" выделили свои буровые подразделения в самостоятельные компании "ЛУКОЙЛ-бурение" и "Сибирская Сервисная Компания" соответственно, не оставляя за собой контрольного пакета участия в данных компаниях. "ЛОМО", оборонное предприятие, занимающееся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов. Имело собственный цех печатных плат, который производил на 2 поколения отставшие изделия. "ЛОМО" отказалось от собственного производства печатных плат после того, как проведенный анализ показал, что оборудование имеющегося цеха значительно устарело и требует модернизации. Было решено, что закупать на стороне будет проще и дешевле, чем строить полностью новый цех с новым оборудованием и управлять им.

"Ирбитский мотоциклетный завод" продал кузнечный и автоматный цеха. Кроме того, произошло сокращение цеха по пошиву обивки сидений мотоциклов. На рынке такие изделия закупать дешевле, чем производить самостоятельно.

Компания "Август", производитель женской одежды под маркой OGGI, оставила за собой лишь разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупку материалов и фурнитуры и продажу готовой одежды. Производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации со множеством малых и средних предприятий легкой промышленности.

Такие крупные отечественные промышленные предприятия, как "Северсталь", "Объединенные машиностроительные заводы" также выделяют вспомогательные направления (ремонтные службы, связь и пр.) в отдельные, самостоятельные структуры, чтобы, помимо реальных выигрышей в основной деятельности фирм, со временем те начали приносить прибыль и за счет внешних заказов.

Кирово-Чепецкий химический комбинат передал одной аутсорсинговой компании более 40 функций, в числе которых обслуживание объектов недвижимости и гостиничного хозяйства, организация служебного питания, уборка помещений и др.

На Ковровском механическом заводе продолжается реализация программы "Новый облик" и создание самостоятельных предприятий на базе вспомогательных подразделений завода. Первопроходцы КМЗ - это ДЗО "КМЗ-Авто" и два аутсорсинговых предприятия "ЦентрСтрой" и "ЭкоСервис". В новых условиях они работают с 1 апреля 2010 года [26; C.18].

Однако примеров подобной практики пока немного: медленное его развитие во многом обусловлено недоверием заказчиков к новой форме услуг и недооценкой возможных преимуществ от ее использования. В феврале 2010 года E-xecutive было проведено исследование отношения российских компаний к аутсорсингу о том, каким они видят аутсорсинг в условиях России [50]. Всего в опросе приняли участие 722 человека: представители компаний из 31 индустрии. Опрос показал, что 63% компаний уже используют аутсорсинг, причем основная доля получателей аутсорсинга концентрируется в Москве (63,8%) (Рисунок 1.4).

Одним из ключевых вопросов в практике аутсорсинга является организационное решение о передаче стороннему подрядчику функций или бизнес-процессов. Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга.

Разработанные за рубежные и российские методик и позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга. Существующие методики принятия решения о применении и эффективности аутсорсинга можно разделить на две группы: экономические (расчетные) и графические. [46; С.3].

Группа экономических методов основана на оценке затрат. Разнообразие методик объясняется разными подходами к оценке и многообразием видов аутсорсинга, для каждого из которых может быть предложен индивидуальный расчет. Б.А. Аникин и И.Л. Рудая предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связывают с оценкой затрат на производство продукции, услуг собственны ми силами по сравнению с затратами на приобретение [3; С.113-114]. Для оценки собственных затрат они предлагают использовать метод расчета по процессам. В расчет включаются лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте, с учетом дополнительных издержек, связанных с передачей функций или бизнес-процессов аутсорсеру, и при обязательном рассмотрении альтернативных издержек.

Эффективность аутсорсинга можно оценить путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг [18; С.130]. Для сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг С.М. Казанцева приводит перечень статей затрат, которые входят в ту и другую группу. Собственные издержки включают:

производство и заработная плата;

сырье и логистика;

капитал (оборотный);

упущенная выгода (трансакционные издержки на аутсорсинг).

Аутсорсинговые издержки это:

ожидаемое изменение цены;

единовременные издержки на аутсорсинг;

дополнительные текущие издержки на аутсорсинг.

Так, вопросы эффективности использования ИТ-аутсорсинга рассмотрены в работе С. Зацепа [16; С.57]. В ней предпринята попытка выяснить, действительно ли в конкретной ситуации ИТ-услуги сторонней компании обходятся дешевле, чем труд штатных ИТ-работников.

Сравнить затраты на собственного сотрудника и внешнего исполнителя для разовой работы предлагается по формуле:

где X - предполагаемые трудозатраты сотрудника (в часах);

Z - величина месячной заработной платы;

K - величина косвенных расходов на сотрудника в месяц (соцпакет, обеспечение рабочего места и пр.);

T - количество рабочих часов в месяц (обычно - 176);

A - стоимость услуг аутсорсинговой компании.

Соответственно, D является разницей, и если она положительная, то выгоднее прибегнуть к услугам аутсорсинговой компании, чем выполнять работу силами штатного специалиста. Наиболее точный результат дает сравнение затрат на исследуемый отдел за год со стоимостью годичного контракта с аутсорсинговой компанией.

Главное достоинство экономических методов заключается в получении конкретных данных, объективность расчетов, что позволяет сравнивать различные варианты и проигрывать сценарии, а так же создавать компьютерные программы, как следствие - свести к минимуму человеческий фактор при расчетах.

К недостаткам этой группы методов можно отнести повышенное внимание затратной составляющей при полном неучете стратегических составляющих, позиционирования фирмы на рынке, качественных параметров продукции организации и других параметров, рассматриваемых в матрицах и алгоритмах. К недостаткам экономической модели отнесем невозможность определения стратегической эффективности решения и сложность использования для организаций, самостоятельно принимающих решение об использовании аутсорсинга.

Графические методы связаны с использованием графиков, матриц и алгоритмов. В российской практике используются следующие графические модели и матрицы.

1. Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, главой московского офиса BCG. Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-влияние, бизнес-риски, осуществимость [3; С.25].

2. Модель аутсорсинга "Price Warehouse Coopers", которая основана на использовании двух факторов при принятии решения: конкурентная и стратегическая важность актива. Варианты сочетания этих факторов в матрице дают четыре варианта решения. Аутсорсинг необходим только при сочетании: "конкурентная важность высокая - стратегическая важность низкая". При принятии решения на основе этой модели внимание сосредотачивают на устранении слабостей за счет ресурсов, направленных на укрепление достоинств, что стратегически неверно.

3. Модель IBS, основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски. Решение принимается с использованием матрицы, предложенной Е.В. Митрофановой. В основе матрицы два параметра: финансовые (по оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось Y - оценка в балловом эквиваленте по уровням) [3; С.27].

Матрица Е. Митрофановой предполагает четыре варианта решений: применение аутсорсинга; развитие бизнес-функции; развитие или аутсорсинг (зависит от политики компании в отношении бизнес-функции) и выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес.

4. Модель McKinsey, которая отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя. Так как все компании представляют собой совокупность бизнес - единиц, практически готовых к аутсорсингу, то графическая модель McKinsey - одна из лучших моделей по решению вопроса о целесообразности таких операций. В ней ось Х - вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами), ось Y - прибыльность (оцениваются чистые издержки и вклад в прибыль организации). На поле точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Бизнес-единицы выводятся на аутсорсинг в три этапа.

заведомо непрофильные или убыточные организации (все, что попадает в левый нижний угол графика модели) подлежат продаже или ликвидации с тем, чтобы не обходимые для ведения бизнеса услуги или продукты закупать на рынке.

возможно, придется менять технологические основы бизнеса - если какие-то структуры вовлечены в технологическую цепочку и при этом приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса.

сохранение только технологически важных и прибыльных организаций. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически значимо для бизнеса и реально приносит доход [43; С.34-39].

5. Комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации, предложенная В.В. Очневым и Р.В. Нуждиным на основе подхода BCG. Матрица базируется на комплексном рассмотрении бизнес-функций по четырем ключевым параметрам: стратегическая важность; риск; стоимость; качество. [18; С.33].

Под стратегической важностью бизнес-функции и соответствующей ей профессиональной компетенцией персонала авторы понимают ее значимость для успешного функционирования основных направлений бизнес-деятельности.

Риски определяют потенциальную возможность проявления недостатков аутсорсинга. Эксперты определяют риски и осуществляют их оценку по уровням. Экспертные оценки являются основой матричного позиционирования, как по данному параметру, так и по остальным. Позиционирование на полях комплексной матрицы осуществляется по результатам экспертных оценок по трем уровням (низкий, средний и высокий).

Стоимость - показатель, характеризующий соотношение стоимости услуг (компетенций) на рынке с собственными расходами на осуществление аналогичных бизнес-функций.

Качество как параметр отражает потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и оценивается по трем уровням.

Подобный подход обоснован необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении аутсорсинга. Комплексное рассмотрение полученных результатов оценки позволяет косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга.

Рассмотренная методика отличается от прочих возможностью проводить четырехфакторный анализ бизнес-функций, а не двухфакторный, свойственный классическим матрицам.

6. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова, уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и "Price Woterhouse Coopers" с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам: "стратегическая важность" и "качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще", которые измеряются по трем уровням.

Данный метод отличает критериальная шкала оценки. В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения (Рисунке 1.10). [43; С.34-39].