Раціональна організація делегування повноважень – основа дисципліни праці на прикладі туристичного агентства "Have rest"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Черкаський комерційний технікум

КУРСОВА РОБОТА

нормативної навчальної дисципліни

«Основи менеджменту»

На тему

Раціональна організація делегування повноважень - основа дисципліни праці на прикладі туристичного агентства «Have rest»

Бандура Дарина Анатоліївна

Спеціальність: 5.14010301

«туристичне обслуговування»

Група ОТО-1-11-09

Керівник-консультант

викладач Іващенко Н.П

2011-2012 н.р.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ - СКЛАДОВА УПРАВЛІНСЬКОГО ПРОЦЕСУ

1.1 Суть і значення делегування повноважень

1.2 Види делегування повноважень на підприємстві

1.3 Способи розподілу повноважень між працівниками

РОЗДІЛ ІІ. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ НА ТУРИСТИЧНОМУ ПІДПРИЄМТВІ «HAVE REST»

2.1 Характеристика підприємства

2.2 Особливості розподілу формальних повноважень на підприємстві

2.3 Особливості делегування неформальних повноважень менеджером туристичної агенції

РОЗДІЛ ІІІ. Шляхи підвищення дисципліни праці на підприємстві «Have rest»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальність між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил.

Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Цю управлінську дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом. Хто уміє її здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльності. Менеджер, який вміє делегувати, має всі підстави називатися хорошим організатором: він не просить посад - їх йому пропонують.

Делегування - дія, абсолютно необхідна. Хоче керівник або не хоче, подобається йому чи ні, уміє він або не уміє - делегувати вимушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник уміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував одну з основних заповідей управлінця: "Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені". Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:

Щоденний об'єм роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і часові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший об'єм роботи.

Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або справитися з яким-небудь завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу найкращим чином.

Об'єктом даної курсової роботи є процес делегування повноважень на підприємстві сфери туризму.

Предметом дослідження є механізм управління підприємством за допомогою делегування повноважень.

Метою курсової роботи є шляхи удосконалення ефективності управління за допомогою делегування повноважень.

Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені наступні завдання:

- розкрити суть та значення делегування повноважень;

- розглянути види делегування повноважень;

- дослідити способи розподілу повноважень між працівниками;

- проаналізувати особливості розподілу формальних та неформальних повноважень;

- оцінити процес делегування повноважень на підприємстві;

- надати напрямки вдосконалення процесу делегування на підприємстві.

Актуальність даної теми визначається тим, що на сьогодні делегування є одним з основних методів вдосконалення ефективності роботи керівника (менеджера). Делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань; дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників; стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих; часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

При виконанні даної курсової роботи використовувалися загальнонаукові методи дослідження - методи аналізу, синтезу, дедукції, індукції.

РОЗДІЛ І. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ - СКЛАДОВА УПРАВЛІНСЬКОГО ПРОЦЕСУ

1.1 Суть і значення делегування повноважень

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації. Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він є обов'язковим для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий не можливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій [3, с.158]

Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, не віддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливе вміння менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

Делегування є передачею певної частини повноважень від керівника до підлеглих. Воно здійснюється з метою вивільнення часу керівника, від вирішення задач, що з такою ж ефективністю можуть бути вирішені підлеглими [6, с. 439].

Делегування повноважень передбачає передачу не тільки складу задач управління підлеглим, але й обов'язково передачу прав і відповідальності за вирішення цих задач. Але суть делегування повноважень полягає у тому, що керівник при цьому не звільняється від відповідальності. Тому важливо усвідомити, що відповідальність керівника при делегуванні повноважень не може бути делегована.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи [3, с.163].

Інша важлива особливість організації передачі повноважень полягає в тому, що повноваження делегуються посаді, а не особі, яка обіймає її на даний момент.

Поява посадової позиції в організаційній структурі управління визначається не тільки складом задач, закріпленими за даною посадою, а й особливими вимогами, яким ця посада повинна відповідати. Отже, якщо людина претендує на цю посаду, то вона повинна погоджуватися з цими вимогами і сама їм відповідати. Якщо керівник передає частину своїх повноважень, то він цим доповнює вимоги до людини, що обіймає цю посаду. Якщо людина йде з цієї посади, то вона втрачає повноваження цієї посади. Але повноваження все таки залишаються за посадою .Нова людина, що прийшла на цю посаду, може не відповідати додатковим (делегованим) вимогам або відхиляти їх. Керівник у такому випадку повертає собі раніше передані посаді повноваження [4, c. 192].

При делегуванні повноважень функція організовування виявляється у вирішенні керівником трьох груп проблем:

1. Визначення можливостей делегування повноважень. Можливості залежать від готовності підлеглих прийняти на себе делеговані повноваження.

2. Визначення доцільності та умов передачі повноважень підлеглим. Керівник повинен знати, які ключові проблеми буде вирішувати він сам, а яку частину задач можна безболісно передати своїм підлеглим.

3. Доведення рішень про передачу повноважень до відома підлеглих і чітке формулювання їм завдань. Це заключна частина функції організовування при делегуванні повноважень [2, c. 214].

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетенції й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції , бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід звертатися до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників [1, c. 210-211].

Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.

Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення [13, c. 296].

Передача завдання або діяльності може:

1) здійснюватися на тривалий термін, керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;

2) обмежуватися разовими дорученнями, саме завдання залишається в функціональній сфері начальника [5, c. 55].

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

1) делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань;

2) дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3) стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно.

Керівники, які дуже багато делегують, як правило одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого або недостатнє володіння технікою делегування.

Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань -- посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов'язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов'язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необґрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному "надкерівництву" [20, c. 249].

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється наступним.

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування.

Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводять до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя [17,c.392].

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань, вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

1.2 Види делегування повноважень на підприємстві

Взаємозв'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, відповідальність, повноваження.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вишому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Відповідальність - третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих -- тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями [6, c. 443].

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціально прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію [6, c. 445]

Виділяють декілька видів управлінських повноважень :

1. Розпорядчі припускають, що їх володарі мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони торкаються. До них відносяться:

- загальні(належать вищому керівництву і поширюються на постановку цілей, вироблення стратегій, контроль усіх основних сторін діяльності, дії в надзвичайних ситуаціях);

- лінійні(володіють керівники основних підрозділів для ведення оперативної діяльності);

- функціональні (припускають прийняття відповідними керівниками рішень, що стосуються методів роботи, по відношенню до лінійних керівників і їх підлеглих). Для збереження єдності управління зміст і об'єм функціональних повноважень строго регламентуються.

2. Рекомендаційні повноваження(фахівці, що мають їх, при необхідності дають неініціативні і необов'язкові для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином краще вирішити те або інше " вузьке" питання).

3. Представницькі повноваження дають можливість від імені адміністрації контролювати, координувати спільну діяльність не підлеглих їм осіб, вести переговори і т. д [9, c. 131]

4. Погоджувальні повноваження покладають обов'язок на власників висловлювати в межах компетенції своє відношення до рішень, що приймаються у рамках розпорядчих повноважень; можуть бути:

- застережними (юрист перевіряє відповідність рішень, що приймаються, діючим правовим нормам, вказує на помилки, що містяться в них, або порушення і пропонує їх виправити);

- блокуючими, або паралельними(головний бухгалтер дає згоду на витрачання грошових коштів) [9, c. 132].

Усі види управлінських повноважень невід'ємні від відповідальності(яка повинна їм відповідати), тобто необхідності звітувати за прийняті рішення, дії і їх наслідки.

Розрізняють два типи відповідальності : загальну і функціональну:

- загальною називається відповідальність за створення керівником умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності;

- функціональною є відповідальність за виконання виконавцем конкретної роботи [16, c. 556]

Проте при організації делегування посадових повноважень прийнято розрізняти лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Лінійні повноваження тісно пов'язані з прийняттям управлінських рішень. Цими повноваженнями наділяються лінійні керівники, що мають право розподіляти ресурси і використовувати знання і уміння своїх підлеглих у процесі досягнення закріплених за ними цілей. До складу лінійних повноважень входять види діяльності, пов'язані з організацією роботи підлеглих і груп менеджерів, а також організацією скалярних процесів. Структуризацію лінійних повноважень необхідно проводити таким чином, щоб прийняті рішення на всіх рівнях давали конкретні результати, і забезпечували досягнення поставлених цілей [2, c. 220].

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

- консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

- обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

- особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника) [18, c. 112].

Основні види штабних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження ;

2) обов'язкові узгодження ;

3) паралельні повноваження ;

4) функціональні повноваження ;

5) лінійні повноваження всередині апарату ; [2, c. 221]

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав -- без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

1.3 Способи розподілу повноважень між працівниками

У практиці менеджменту використовується чотири підходи до розподілу повноважень:

1. Функціональний розподіл повноважень. Цей підхід є найбільш поширеним. Він використовується як малими, так і великими організаціями. В основі його лежить виділення конкретних функцій управління і групування повноважень у межах функціональної сфери діяльності. Функціональний підхід дає можливість групувати повноваження, якщо вони вимагають однакових або подібних видів діяльності.

Такий розподіл є зрозумілим, раціональним, керованим, хоча і не є ідеальною моделлю управління.

2. Продуктовий розподіл повноважень. Якщо підприємство випускає цілий ряд продуктів, то структуризацію повноважень за функціональною ознакою проводити недоцільно. У такому разі повноваження слід структуризувати за певними видами продуктів. Випуск продукту необхідно розглядати як процес, здійснення якого забезпечується керівниками і менеджерами, наділеними відповідними повноваженнями. Реалізація повноважень кожним учасником цього процесу приводить до успішного випуску конкретного продукту і не залежить від діяльності підприємства в цілому. Така форма розподілу повноважень підвищує керованість процесом випуску продукції, але веде до дублювання однакових повноважень за різними видами продуктів, підвищуючи витрати на управління підприємством у цілому.

3. Структуризація повноважень за споживачами. Така форма розподілу повноважень може існувати на підприємствах, що працюють з конкретною категорією споживачів або групою споживачів. За такої форми структуризація повноважень відбувається за ознакою ефективності обслуговування конкретного споживача. Менеджери наділяються повноваженнями для виконання конкретних функцій, пов'язаних з обслуговуванням конкретного споживача, а не підприємства в цілому. Головна перевага такої структуризації повноважень полягає у тому, що вона дозволяє провести вузьку спеціалізацію менеджерського складу і використовувати їхню кваліфікацію для організації відносин з конкретним споживачем. Але, у свою чергу, це призводить до дублювання функціональних повноважень у цілому на підприємстві, що знижує відповідальність виконавців.

4. Регіональна структуризація. Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо у міжнародному масштабі, то повноваження доцільно розподіляти, виходячи з ефективного обслуговування певних регіонів. Функціональна діяльність менеджерів спеціалізується за регіонами. Регіональна структуризація повноважень полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Така форма структуризації повноважень спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між членами підприємства. Недолік цієї форми - збільшення витрат унаслідок дублювання однакових видів робіт для різних регіонів [19, c. 470].

Для того, щоб використовувати переваги певної форми розподілу повноважень, потрібна ефективна організаційна діяльність з інтеграції роботи підприємства в цілому. Такими є методи інтеграції, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур розподілу повноважень, встановленням індивідуальних взаємозв'язків, організацією роботи груп і різних комітетів.

Варто вибрати таку форму розподілу повноважень, що відповідає стратегічним планам підприємства і забезпечує його ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. Форма розподілу повноважень визначається типом організаційної структури управління, що відповідає стратегії діяльності підприємства. Власне розподіл повноважень відбувається при розробці структури апарату управління [10, c. 237].

Можливі варіанти розподілу права і відповідальності в організації по системі «ялиночка» і по системі «матрьошка».

У системі «ялиночка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частина права і відповідальності (повноважень) нижче стоячого керівника. Це система бюрократичної організації з високою чіткістю фіксації права і відповідальності керівника кожного рівня. Керівники вищих ланок можуть втручатися тільки в деякі повноваження керівників нижчих ланок.

Система «матрьошка» -- це система множинного підпорядкування. У ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників.

Основні методики делегування:

- метод постановки загальних завдань. Передача підлеглим кінцевої мети діяльності (а не засобів і способів). При цьому методі контролюються головним чином результати. Застосування цього методу обґрунтоване при високій кваліфікації підлеглих;

- метод детального інструктажу. Визначення керівником не тільки завдання, але і способів їх виконання, тобто коли розпорядження видається у вигляді докладних і детальних інструкцій. Застосовується у випадках, коли керівник володіє високим авторитетом при низькій кваліфікації підлеглих або коли необхідно забезпечити оперативність, а також у випадках, коли треба підняти дисципліну праці;

- метод паралельного доручення завдання. Доручення завдання двом і більш виконавцям. Виправдано у випадках, коли необхідно досліджувати предмет різними методами або для отримання виграшу в часі за рахунок паралельної розробки самостійних альтернативних варіантів рішень. Останнє відноситься до практики паралельної роботи над двома або більш проектами по одній і тій же темі різними проектними групами, за наслідками роботи яких проводять оцінку проектів і вибирають найбільш вдалий;

- метод паралельної організації робіт. Одночасне виконання різних операцій і етапів робіт. Застосовується він для прискорення термінів виконання робіт і ін. [23, c. 314]

Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками.

2. Предавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функціональних структурних підрозділів.

3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керівниками, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого.

4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.

5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання,розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

6. Введення порядку,при якому на нараді керівника може представлятися уповноважена ним особа.

7. Надання права керівникам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства [6, 448].

В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: найважливішою здатністю менеджера є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості -- базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обгрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності -- найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

делегування повноваження менеджер працівник дисципліна

РОЗДІЛ ІІ. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ НА ТУРИСТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «HAVE REST»

2.1 Характеристика підприємства

Туристична агенція "Have rest" - це сімейне підприємство, що є гарантією надійності та відповідальності за надання будь-яких послуг.

Стиль роботи агентства - це прагнення розвиватися і бути максимально корисним для туристів.. Працівники підприємства намагаються задовольняти бажання різних туристів, пропонуючи готелі від найпростіших до VIP-класу та подорожі в різні точки планети.

Туристичне агентство «Have Rest» було засновано в 2007 році. Офіси підприємства знаходяться в містах Київ та Черкаси.

Підприємство працює на основі Свідоцтва про державну реєстрацію фізичної особи-підприємця (дод. 1).

Директор підприємства - Шкаровська Аліса Василівна.

Персонал компанії складається з кваліфікованих спеціалістів, які забезпечують максимальну якість обслуговування та індивідуальний підхід до кожного клієнта.

На підприємстві працюють: директор, менеджер по туризму.

На тимчасову роботу, особливо влітку, підприємство приймає працівників, які рекламують послуги компанії шляхом роздачі листівок та флаєрів.

До повноважень директора, як керівника підприємством відносяться такі, як вміле ведення фірмової політики, своєчасне та помірковане прийняття рішень різної складності.

До повноважень менеджера фірми відносяться: обґрунтований вибір рекламної політики, своєчасне реагування на зміни у зовнішньому середовищі фірми, попередження керівництва та прийняття обґрунтованих рішень, щодо змін у політиці фірми, консультаційно-інформаційне забезпечення клієнтів.

На підприємстві працює два комп'ютери , які підключені до мережі "Internet". На сторінках сайта можна почерпнути багато корисної інформації про діяльність фірми, основні напрямки поїздок, розцінки на послуги та багато іншого.

До сфер діяльності компанії входить: оформлення туристичних путівок (пляжний відпочинок, зимовий відпочинок, оздоровчі тури, шоп-тури, екскурсійні тури); бронювання авіаквитків он-лайн (з сайту); продаж міжнародних мобільних номерів simfortour, поповнення рахунків simfortour, TEZ-GSM; медичне страхування, страхування від нещасного випадку, на випадок невиїзду за купленою путівкою, втрати багажу тощо; продаж турів в кредит.

Агентство працює з відомими та надійними туристичними операторами України. Крім того, кожен клієнт може самостійно обрати послугами якого туроператора він буде користуватися.

Серед найвідоміших туристичних операторів з якими працює туристична агенція є: Anex Tour, Turtess Travel, TUI, Pan Ukraine та інші. Співпраця між підприємствами відбувається на основі договорів.

Зробивши аналіз діяльності туристичного підприємства «Have Rest» можна побачити сильні та слабкі сторони його діяльності. До позитиву підприємства можна віднести:

- вдале розміщення відносно території міста (воно знаходиться в центрі);

- орієнтованість на клієнтів середнього рівня (яких на даний момент більшість);

- наявність всіх необхідних засобів зв'язку (факс, Інтернет і т.д);

- до негативних якостей роботи підприємства можна віднести:

- малий робочий колектив;

- відсутність власного транспорту;

- не досить широке використання рекламної діяльності.

Туристична фірма займає гідне місце серед інших підприємств регіону, але існує велика кількість ризиків для її діяльності, що в свою чергу відбивається на постійному пошуку альтернативних можливостей для підвищення рівня конкурентоспроможності. Адже на ринку туристичних послуг міста Черкаси існує велика кількість підприємств серед яких є і туристичні оператори, які самостійно розробляють тури, наприклад, туристичний оператор «Від краю до краю», «Намі», «Мандарин», «Супутник».

Компанія вже більше 5 років працює на ринку туристичних послуг. За цей час вона стала користуватися великою популярністю серед туристів, набула своє коло постійних клієнтів та впевнено закріпилася на ринку своєї сфери діяльності.

Якщо порівняти економічні показники туристичної агенції від початку її заснування, то можна зробити висновок, що компанія, пройшовши великий шлях, на сьогодні досягла хороших результатів та має відповідний прибуток.

Перші кроки до розвитку підприємства були зроблені у рік його заснування. У 2007 році компанія ще не була відомою серед споживачів послуг та й туристів на той час була менша частка, ніж на сьогодні. Великі зусилля і затрати компанія витрачала на те, щоб її помітили та зацікавилися її послугами. Оскільки у 2007 році велика коштів підприємства йшла на його розвиток та становлення, то й прибуток компанії залишав бажати кращого.

На 2007 рік його сума становила близько 10,0 тис. грн. Він не був стабільним протягом року, оскільки переважна частка туристів користувалася послугами компанії в літній сезон, замовляючи путівки на відпочинок до Криму.

На 2008 рік сума прибутку збільшилася не набагато. Частка туристів все ще залишилася низькою в зв'язку з економічною кризою в світі. Проте компанія вже стала більш відомою і затрачала менше коштів на своє становлення. Приблизна сума прибутку компанії становила приблизно 15,0 тис. грн. на рік.

У 2009 році справи компанії пішли вгору. Збільшилася кількість споживачів, почало формуватися коло постійних клієнтів, які були задоволені обслуговуванням агенції. Підприємство організовувало групові поїздки туристів, як в межах України, так і за кордон, пропонувало свої послуги з організації екскурсій у школах та ВУЗах, тим самим збільшуючи частку своїх клієнтів. Те, що компанія спрямувала свою роботу на організацію подорожей для середнього класу населення і принесло їй у 2009 році прибуток у розмірі близько 27,0 тис. грн..

Порівняно з 2009 р. 2010 рік майже нічим не відзначився. Діяльність компанії потроху почала стабілізуватися. Значна сума коштів витрачалася на розробку нових послуг, тому сума коштів, яку агенція отримала протягом року в загальному склала приблизно 29,0 тис. грн..

У 2011 році робота компанії в більшій мірі стабілізувалася. Компанія розробила нові послуги для туристів, які приносять їй додаткові доходи, наприклад, продаж міжнародних мобільних номерів simfortour, поповнення рахунків simfortour, TEZ-GSM. Також компанія розробила нову послугу, як відпочинок в кредит. Не в багатьох підприємствах на сьогодні практикується дана пропозиція, тому така новинка привертає увагу великої кількості споживачів. Компанія має власне коло споживачів, які постійно користуються її послугами, співпрацює з багатьма туроператорами, що урізноманітнює асортимент її послуг. Дохід агентства на 2011 рік є практично стабільним, оскільки підприємство пропонує туристам як літній, так і зимовий відпочинок; оздоровчі тури, шоп-тури, екскурсійні тури, що користуються популярністю цілорічно. На кінець 2011 року підприємство планує отримати прибуток у сумі 30,0 - 31,0 тис. грн..

В цілому підприємство отримує дохід від своєї основної діяльності. Воно реалізує тури, розроблені туристичними операторами та отримує від них комісійну винагороду у сумі 10 %. Наприклад, якщо агенція здійснила продаж путівки до Єгипту у сумі 4500 грн., то її дохід від даного продажу становитиме 450,0 грн. В середньому, кожен місяць підприємство отримує виручку у розмірі 2500-2600 грн.

З отриманої суми частина грошей йде на сплату податків, оренду приміщення, комунальних послуг, амортизацію основних фондів підприємства, заробітну плату робітникам та рекламування послуг агентства.

Туристична компанія «Have Rest»працює під гаслом: «Ми працюємо, щоб Ваші мрії збувалися». І справді, компанія робить все можливе, щоб полегшити організацію відпочинку, створити найкращі умови для туристів та обрати найкращий спосіб проведення подорожі для кожного. Саме тому вона користується довірою і популярністю серед туристів.

2.2 Особливості розподілу формальних повноважень на підприємстві

Формальні відносини виникають між людьми при виконанні ними певних виробничих ролей. Вони відображають функціональні зв'язки між посадовими особами, працівниками різних категорій та кваліфікації, керівниками та підлеглими, в їх основі лежать норми, стандарти, права та обов'язки. Змістом формальних відносин є взаємна вимогливість, відповідальність, товариське співробітництво, взаємодопомога.

На кожному підприємстві у кожного працівника є власна посада, власні повноваження та зобов'язання, яких вони повинні дотримуватися. Всі обов'язки працівників регламентуються посадовою інструкцією, яка має особливі відмінності в залежності від характеру роботи.

У туристичній агенції «Have rest» працює 2 особи: директор підприємства та менеджер.

Повноваження керівника затверджені у «Посадовій інструкції директора підприємства».

Відповідно до посадової інструкції директор підприємства Шкаровська Аліса Василівна:

- визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства;

- визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності;

- забезпечує відповідність продукції кращим світовим зразкам з метою задоволення потреб замовників і споживачів, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва і якості продукції;

- направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів;

- забезпечує виконання підприємством програми оновлення продукції, планів капітального будівництва, обов'язків перед державним бюджетом, постачальниками, замовниками і банками;

- вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і сприятливих умов праці, додержання вимог законодавства про охорону навколишнього середовища;

- здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової активності працівників;

- вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам;

- забезпечує додержання законності, активне використання правових засобів удосконалення управління, зміцнення договірної дисципліни і обліку, господарського розрахунку;

- представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами.

Через невелику кількість працівників на підприємстві директор компанії виконує функції бухгалтера, займається підбором кадрів та виконує ряд другорядних обов'язків.

Менеджер підприємства Снітко Світлана Олексіївна при виконанні своїх обов'язків керується «Посадовою інструкцією менеджера з туризму» (дод. 6), а отже:

- збирає, вивчає та аналізує потреби клієнтів до туристичних послуг;

- здійснює пошук найбільш вигідних по ціні, строкам і якості послуг, які надають туристичні оператори по розміщенню та екскурсійному обслуговуванню туристів;

- встановлює контакти з готелями та організаціями, що надають екскурсійне та транспортне обслуговування; узгоджує з ними основні умови договорів на надання послуг і забезпечує їх укладання;

- бере участь у визначенні ціни туристичного пакету залежно від вартості послуг, включених до складу туру та власних витрат;

- забезпечує клієнтів необхідною усною та письмовою інформацією, консультує клієнтів;

- формує списки туристів і складає графіки заїздів до готелів;

- отримує інформацію про місце і час прибуття туристів, організовує своєчасний від'їзд і приїзд туристичної групи;

- проводить інструктаж туристів по дотриманню правил безпеки при огляді визначних місць, а також про правила поведінки на транспортних засобах і про правила надання першої медичної допомоги;

- веде статистику організованих турів та звітність.

Формальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади, а й від ефективності її використання. Так, чим вища посада в ієрархії, тим більше з нею пов'язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими, але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих, які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень.

2.3 Особливості делегування неформальних повноважень менеджером туристичної агенції

У кожному трудовому колективі поряд з формальними відносинами існують неформальні, тобто мікроструктура колективу. Вони також виникають при функціональних зв'язках між членами колективу, але на базі їх індивідуально-особистісних якостей, та виражаються в їх оцінці. Ці відносини можуть виникати між друзями та ворогами, приятелями та недоброзичливцями як із приводу офіційних, так і неофіційних функцій. Основою неформальних відносин є ваблення та нехтування, притягування та відштовхування, симпатії й антипатії.

Вони можуть доповнювати, конкретизувати, сприяти цілям формальних відносин, можуть бути індиферентними, байдужими до них, а можуть і суперечити цим цілям.

Функції неформального управління:

1) реалізація спільних матеріальних та соціальних інтересів. Це може бути зацікавленість у раціоналізаторства або розробці та впровадженні винаходу, в отриманні додаткових доходів, у спільному будівництві гаражів, у вирішенні дачних питань, в організації турпоходів і т.п.

2) отримання і передача необхідної або цікавої інформації

3) полегшення комунікацій і налагодження взаємодопомоги при вирішенні як організаційних, так і особистих завдань;

4) збереження і збереження спільних культурних, соціальних, національних, релігійних та інших цінностей;

5) задоволення потреб у груповий приналежності, у визнанні повазі та ідентифікації. Це підвищує задоволеність працею і перебуванням в організації;

6) створення сприятливого середовища діяльності та психологічного комфорту, подолання відчуження, страху, набуття впевненості і спокою;

7) адаптація та інтеграція нових і молодих співробітників. Прийняття в колектив допомагає їм швидше адаптуватися до вимог організації, дозволяє отримувати цінні поради та допомогу, полегшує різні види комунікацій.

До використання неформального методу управління працівників спонукає:

- почуття приналежності. Задоволення потреби в почутті приналежності - одна з найсильніших наших емоційних потреб. Оскільки формальне управління свідомо позбавляє людей можливостей соціальних контактів, робітники змушені звертатися до неформального управління, щоб знайти ці контакти;

- взаємодопомога. Природно, можна звернутися за допомогою до свого формального начальнику. Проте одні вважають, що начальник може погано про них подумати, інші бояться критики. У цих та інших випадках люди вважають за краще вдаватися до допомоги неформального управління.

- захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. У силу цього важливою причиною вступу в неформальні відносини є усвідомлена потреба в захисті;

- спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них. Оскільки у формальних відносинах система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію, доступ до неформального отримання інформації можлива тільки в неформальній організації;

- симпатія. Люди часто вступають у неформальні стосунки просто для того, щоб бути ближче до того, хто їм симпатичний.

Існує три джерела виникнення неформального управління:

- Функціональна недостатність самої формальної організації;

- Соціальна інтеграція в рамках організації;

- Поділ феноменів функцій та особистості (індивід може варіювати засоби).

У туристичній агенції «Have rest» неформальне управління виникає через функціональну недостатність. Оскільки кількість працівників у компанії невелика, то директору доводиться виконувати велику кількість додаткових завдань. Для того, щоб якісніше та в коротші терміни виконати необхідну роботу, директору, звичайно ж, потрібна допомога. В цьому допомагає керівникові менеджер компанії, який виконує роботу, пов'язану з сферою діяльності фірми, проте не обумовлену у посадовій інструкції менеджера.

Керівник компанії, через відсутності бухгалтера на підприємстві, веде всю фінансову документацію. Менеджер агенції за дорученням керівника Шкаровської Аліси Василівни проводить оплату рахунків агентства та обов'язкових платежів.

Разом з керівником менеджер здійснює матеріально-технічне забезпечення, слідкує за зносом основних ресурсів підприємства.

В літній сезон та в сезон зимових свят, коли збільшується число подорожуючих, туристичне агентство наймає на тимчасову роботу працівників, обов'язком яких є інформування потенційних споживачів про послуги, які надає компанія. Через зайнятість протягом сезону, директор не має змоги контролювати роботу, пов'язану з рекламою, тому менеджер організовує роботу з рекламування продукції; розробляє плани рекламних заходів; здійснює керівництво, планування та координацію робіт з проведення рекламних кампаній.

Також делегування неформальних повноважень на підприємстві здійснюється й у зворотному напрямку. Коли роботи у менеджера дуже багато, то деякі обов'язки бере на себе керівник. Наприклад, у сезон відпочинку, коли потік туристів великий, директор самостійно здійснює пошук найбільш вигідних за ціною та якістю послуг, які пропонують туристичні оператори; відправляється у рекламні тури з метою перевірити якість обслуговування під час подорожі, визначити чи відповідають умови і послуги, які надаються тим, що пропонуються.

За відсутності директора на підприємстві керівництво компанією залишається в руках менеджера, тобто йому тимчасово передаються обов'язки керівника. За відсутності директора менеджер представляє агенцію в органах державного управління та у взаємовідносинах з партнерами; представляє компанію на виставках, конференціях та інших заходах.

Підприємство постійно приймає на практику студентів сфери туризму, які допомагають їм у роботі та навчаються практично за фахом. Практикантам зазвичай доручається робота з рекламування, тобто роздача листівок; розповсюдження рекламних журналів, каталогів. Студентам доручають перебирати документи на які в директора та менеджера не вистачає часу. Це допомагає зекономити час працівників і перейти до виконання більш важливих завдань.

Тобто робота на підприємстві ґрунтується на взаємодопомозі та на взаємному прагненні йти до мети організації. Директор завжди допоможе менеджерові справитися з необхідною роботою та візьме на себе його завдання та зобов'язання, якщо має вільний час. В свою чергу менеджер виконує ту роботу, що доручить йому керівник. Оскільки кількість працівників на підприємстві є недостатньою, то менеджерові та директору доводиться виконувати ряд робіт не пов'язаних з їх прямими обов'язками. Саме тому в організації відбувається переважно процес делегування неформальних обов'язків.

РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМCТВІ «HAVE REST»

Дисципліна необхідна при здійсненні будь-якої організованої діяльності. Дисципліна праці - це заснований на принципах моралі і закріплений в нормах права порядок взаємовідносин суб'єктів процесу спільної праці, який виражається у свідомому і точному виконанні працівником своїх трудових обов'язків, здійснені наданих прав та дотриманні встановлених обмежень і заборон.

Особливе місце у зміцненні дисципліни праці набуває вміння правильно використовувати стимули до праці і реалізувати економічні інтереси працівників. Не можна зміцнювати дисципліну праці, підвищувати активність людей, не проявляючи уваги до їх життєвих умов, до особистих інтересів. Матеріальний інтерес тісно пов'язаний із суспільно-виробничою діяльністю людей. Він є стимулом трудової діяльності. Характерна особливість сучасної системи стимулювання полягає в тому, що оплата праці працівників безпосередньо залежить не тільки від результатів їх індивідуальної праці, а й від загальних підсумків роботи всього персоналу підприємства.

Свідома дисципліна виникає на базі розуміння персоналом підприємства єдності цілей, яке засноване на почутті взаємної відповідальності працівників за виконання дорученої їм роботи.

Для підтримки і зміцнення дисципліни праці поєднують методи переконання і примусу. Переконання - головний напрямок діяльності в регулюванні суспільних відносин, воно пов'язане з широким використанням виховних заходів та заходів заохочень за виконання роботи. Примус - метод впливу на порушників дисципліни праці. Тут застосовують заходи громадського та дисциплінарного впливу. Дисципліна забезпечується, насамперед, свідомим ставленням працівників до праці і заохоченням за сумлінну працю.