Анализ стратегии рекламной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Цель исследования состоит в получении практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения. Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи: собрать общие сведения о компании (сфера деятельности, история развития, рынки сбыта и т.д.); представить организационно-техническую характеристику компании; проанализировать привлекательность отрасли жизнедеятельности компании и определить конкурентную ситуацию в данной отрасли; изучить состояние внутренней среды предприятия; разработать предложения по улучшению стратегического положения компании; обобщить собранную информации, представить ее в удобном для восприятия виде (с использованием таблиц и графиков), сделать выводы о проделанной работе. Объектом исследования является рекламное агентство «Граната». Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности -- оказание услуг по изготовлению и размещению рекламы в г. Красноярске (агентство полного цикла). Адрес: г. Красноярск, пр. Мира, д. 54, 2-ой этаж вход с торца - отдел продаж, г. Красноярск, Профсоюзов 38 - главный офис. ООО «РА «Граната» предлагает следующие услуги: все виды наружной рекламы - собственная сеть щитов (биллбордов); перетяжки-растяжки над дорогами, брандмауэрные панно; широкоформатная печать; производство наружной рекламы; все виды рекламы в СМИ; реклама на транспорте; сувенирная продукция; организация рекламных и PR-кампаний. Известные компании-клиенты: МТС, Мегафон, Желдорэкспедиция, Альфа-Банк, DNS, Ford, Hugo Boss, Туристическая компания «Апельсин», детский гипермаркет «Бубль Гум», строительный гипермаркет «Леруа Мерлен», автосалон Mazda и другие. Номинально история рекламного агентства «Граната» началась в 2001 года с образованием рекламного агентства полного цикла «Апельсин». В это время рекламный рынок Красноярска активно развивался в физических масштабах: количество новых рекламных фирм увеличивалось день ото дня. Выбранная с самого начала стратегия роста и ориентации на клиента привела новый рекламный бренд к успеху и занятые позиции продолжают усиливаться год от года. В поисках новых возможностей для роста и развития руководством холдинга принято решение об изменении структуры компании и о создании с 01.06.2010 года нового имени на рынке маркетинга и рекламы - «Граната», (слоган: Взрывной успех!), предложение услуг компании стало еще более широким, коллектив воодушевлен работой по продвижению нового имени с сохранением лучших традиций, и, конечно, совершенствованием в глазах партнеров и клиентов. В течение 2012 года РА «Граната» активно развивало направление крупноформатной рекламы и на сегодняшний день в Красноярске предлагает самое большое количество форматов от 30 до 300 кв.м.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КРАСНОЯРСКЕ

1.1 Исследование теоретических подходов к стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Классический подход по М. Портеру, Дж. Стрикленду, А. Томпсону: Цель анализа - оценить семь ключевых факторов внешней среды. 1.Основные экономические характеристики отрасли. 2.Формы и интенсивность конкуренции. 3.Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. 4.Самые сильные (слабые) конкуренты. 5.Вероятные последующие действия конкурентов. 6.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. 7.Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой. Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов анализа[2]. Основные экономические характеристики отрасли: размер рынка; масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный); темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад); количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных); количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних; степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»); каналы распространения продукции; скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров; степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует); возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе; компактность размещения основных компаний в определенных регионах; наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта; степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства; требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее; отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом). Исходя из экономических характеристик отрасли, компания разрабатывает варианты стратегии. Формы и интенсивность конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера [1]. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции. 1.Конкуренция между участниками отрасли. 2.Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли. 3.Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей. 4.Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. 5.Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Пятифакторная модель конкуренции - ключевой инструмент анализа конкурентной среды. Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции - очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, называют движущими. Выполнять роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то особенное, уникальное, другие достаточно универсальны. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль. Множество факторов может оказывать на отрасль сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы. Наиболее часто встречающиеся движущие силы: 1.Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. 2.Изменение в составе потребителей и в способах использования товара. 3.Внедрение новых продуктов. 4.Технологические изменения. 5.Изменения в системе маркетинга. 6.Выход на рынок или уход с него крупных фирм. 7.Распространение ноу-хау. 8.Возрастающая глобализация отрасли. 9.Изменение структуры затрат и производителя 10.Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). 11.Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. 12.Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. 13.Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Однако в то время как большое число факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Аналитики должны противостоять соблазну рассматривать все протекающие в отрасли процессы как движущие силы; разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1--3 года. Во- вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на отрасль. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил. Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли - анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия. 1.Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный). 2.Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании. 3.Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу. 4.Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли. По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. Рассмотрим самые распространенные КФУ. В технологиях: качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях); инновации в производственном процессе; разработка новых товаров; овладение современными технологиями; использование internet. В производстве: низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости); качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте); интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях); выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке); постоянный приток квалифицированных кадров; высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов); низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек); возможность изготовления товаров на заказ. В сбыте: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров); широкий доступ к точкам розничной торговли; наличие собственных точек розничной торговли; низкие издержки реализации; точное исполнение заказов потребителей; быстрая доставка. В маркетинге: быстрая и удобная техническая поддержка; высокий уровень обслуживания; точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок); широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров; высокая квалификация торгового персонала; привлекательный дизайн (упаковка); гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров); качественная реклама. В профессиональной подготовке: высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг); ноу-хау в контроле качества продукции; дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат); опыт в определенной технологической области; разработка инновационных и модернизация существующих товаров; быстрое внедрение новых товаров в производство. Организационные возможности: совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.); быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок); использование internet для ведения бизнеса; качественный менеджмент. Прочие КФУ: хороший имидж (репутация) компании у покупателей; общие низкие издержки (не только производственные); выгодное расположение (особенно в розничной торговле); доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями; доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях); патентная защита. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них. Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов: потенциал роста отрасли; перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли; конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли); способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании); способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил; степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли; серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы. Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли. Современный подход по Д. Аакеру: Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в бесконечный процесс, результатом которого становится излишне описательный отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число потенциально значимых факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики представляют руководству компании огромные тома распечаток, содержащих наглядную, но бесполезную информацию. Внешний анализ не является самоцелью. Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рисунка 1, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы: Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции? Какие направления роста нуждаются в инвестициях? Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение? Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса? Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы: Что представляют собой предложения ценности? В чем состоят ключевые факторы успеха? Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать? Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить? Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Рисунок 1 - Стратегический анализ по Д. Аакеру

Из рисунка 1 следует, что внешний анализ может повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения: значительных тенденций и будущих событий; угроз и возможностей; стратегических неопределенностей, способных повлиять на результаты стратегии.

Значительная тенденция или событие, например повышенное внимание потребителей к насыщенным жирам или появление нового конкурента, может кардинально изменить оценку вариантов стратегии. А появление представляющей угрозу для фирмы новой технологии нередко воспринимается потенциальным конкурентом как перспективная возможность. Уровни анализа: определение рынка. Внешний анализ чего? Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Анализ покупателей[4]: сегментирование; мотивация покупателей; неудовлетворенные потребности. Сегментирование: Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто из потенциальных покупателей является самым привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы с разными потребностями, характеристиками или мотивацией? Как сегментировать рынок на группы, требующие уникальной стратегии бизнеса? Мотивация покупателей: Какие элементы товара/услуги покупатели ценят больше всего? Какие цели стоят перед покупателями? Что они на самом деле покупают? Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента? Какие изменения происходят в мотивации покупателей? В их приоритетах? Неудовлетворенные потребности: Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключаются на другие марки или других поставщиков? Насколько сильны проблемы покупателей? Какие неудовлетворенные потребности отмечают сами покупатели? Есть ли такие, о которых они не подозревают? Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потребностями? Анализ конкурентов по Р. Гранту [5]: Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий. Кто является нашими конкурентами? С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов? Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий? Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Оценка конкурентов Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе? Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами? Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования? Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему? В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы? Какими слабыми местами могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками? Оцените стратегические активы и компетенции соперников.

1.2 Анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске

Основные экономические показатели, характеризующие отрасль: масштабы конкуренции - региональная конкуренция; темпы роста рынка по итогам 2012 г. составили 13%, в настоящий момент рынок находится на стадии насыщения и развития; всего в Красноярске на начало 2013 года зарегистрировано 230 рекламных агентств. Крупных же агентств, зарекомендовавших себя среди красноярских рекламодателей, по мнению экспертов, в городе, в общей сложности, около 20; количество рекламодателей в 2012 году в Красноярске составило 12,9 тыс. компаний, многие из них разворачивают целые рекламные кампании и имеют рекламные бюджеты в десятки миллионов рублей; направления технологических изменений: разработка технологий способствующих фиксировать реакцию человека на рекламу, появление интерактивных форм рекламы, активное развитие исследовательских технологий, внедрение новых носителей; рекламная отрасль характеризуется легкостью вхождения и выхода из нее, что порождает множество мелких компаний и фирм-однодневок; услуги фирм-конкурентов являются слабо дифференцированными; высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; возможность экономии основывается на использовании собственного производственного оборудования и рекламных ресурсов; влияние кривой обучения среднее; в отрасли осуществляются необходимые капиталовложения, величина которых на среднем уровне; отрасль имеет доходность выше среднего уровня прибыли в целом. Конкурентные силы в отрасли и их влияние:

Рисунок 2 - Модель пяти сил М. Портера

Конкуренция между соперничающими рекламными компаниями:

Усиление конкуренции в рекламной отрасли происходит за счет следующих факторов: увеличение числа рекламных компаний, с одновременным выравниванием их размеров; каждая рекламная компания старается предложить наиболее креативные идеи, новые технологии и носители; несколько рекламных компаний не удовлетворены своей долей на рынке и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов; успешные стратегические решения.

Таблица 1 - Анализ конкурентов

Товары-заменители: Спрос рекламодателя может переключиться с одного рекламного носителя на другие ( ТВ, радио, пресса, наружная реклама и т.д), причиной этому может послужить сокращение рекламного бюджета заказчика, либо поиск наиболее эффективного носителя рекламы, исключением являются рекламные агентства полного цикла оказывающие весь спектр рекламных услуг, т.о давление существует но незначительное, т.к многие агентства предоставляют широкий перечень услуг. Потенциальные конкуренты: В рекламной отрасли, как и в любой другой, существуют входные барьеры, которые определяют легкость вхождения в отрасль и вероятность появления новых конкурентов. В таблице 2 рассмотрим барьеры исследуемой отрасли.

Таблица 2 - Входные барьеры

Рекламная отрасль - это отрасль с высокими входными барьерами. Только грамотно продуманные действия профессионально подобранной команды смогут вывести агентство на лидирующие позиции. Для этого требуется четкое понимание политики прямых конкурентов, знание их положительных и отрицательных сторон ,т.к. конкуренция в данной отрасли очень велика.

Конкурентная сила поставщиков Для определения силы поставщиком воспользуемся количественной оценкой по ряду параметров, представленных в таблице 3.

Таблица 3 - Силы поставщиков

Примечание: 1 - рекламные материалы; 2 - рекламные конструкции; 3 - оборудование.

Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к их существует достаточное количество, кроме того крупные рекламные компании имеют собственные производственные мощности. Конкурентная сила потребителей:

Таблица 4 - Силы покупателей

Расходы на рекламу составляют важную часть затрат клиента, что побуждает искать наиболее эффективные средства рекламы и торговаться особенно упорно, а т.к в отрасли существует достаточное количество конкурентов, то риск потери клиента, очень велик для каждой компании, следовательно в отрасли высокое давление покупателей за счет множества рекламных компаний и видов рекламных носителей, также большое влияние оказывает и то что потребителями являются компании, а не физические лица, и многие из них занимают существенную долю в обороте рекламной компании, вследствие, чего они могут оказывать давление на цены. Движущие силы рекламной отрасли: выход на рынок или уход с него крупных фирм; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; рост доходов населения и бюджетов рекламодателей; появление новых технологий, рекламных носителей, инновационных инструментов и подходов для продвижения рекламных услуг. Карта стратегических позволяет отобразить различные конкурентные позиции соперничающих рекламных компаний в зависимости от соотношения уровня качества и ассортимента оказываемых услуг

Таблица 5 - Определение целей и стратегий конкурентов

Ключевые факторы успеха: качество оказываемых услуг; профессионализм сотрудников; способность (умение) создавать эффективную рекламу; способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации; возможность инноваций в производственном процессе; гибкая ценовая политика; благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей. Оценка привлекательности рекламной отрасли: потенциал роста рекламной отрасли в среднем на 10% ежегодно; из 4 основных движущих сил наибольшая вероятность наступления у движущих сил, оказывающих благоприятное влияние на рекламную отрасль; вероятность прихода в рекламную отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм незначительна, в основном рекламные компании начинают деятельность, как говорится «с нуля»; зависимость спроса от времени года существует, летом реклама пользуется меньшим спросом, чем в другие времена года, это связано с тем, что летом многие товары пользуются большей популярность, да и времени на их приобретение из-за отпусков у людей становится больше, с другой стороны летом существует благоприятная среда для промо-акций, т.о. можно сделать вывод, что резкого спада спроса не наблюдается; воздействия сил конкуренции усиливается; основная проблема отрасли - давление рекламы на потребителей приводит к ее неэффективности; тенденции развития отрасли являются достаточно перспективными; рост прибыльности отрасли, вследствие появления новых технологий и подходов. Исходя из вышеизложенных факторов, можно сделать вывод, что рекламная отрасль относительно привлекательна.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ РЕКЛАМНОЙ ОТРАСЛИ

2.1 Исследование методов и инструментов анализа внутренней среды компании

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах [1]: 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу. 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности [7]. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия. 1. Насколько эффективна действующая стратегия? Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: 1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли. 2) Повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов. 3)Тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции. 4) Растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом. 5) Размер кредитов. 6)Репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж. 7) Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д. Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение -- обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе. Характеристика SWOT-анализа [2]: Сила компании-- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Слабость -- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании). Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д. 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу. Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании -- это не всегда одно и то же. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании: Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия? Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия? Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые невозможно реализовать,-- это иллюзия). Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных [6]. 4.Насколько прочна конкурентная позиция компании? Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы -- насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами -- необходимый этап в анализе состояния фирмы. Элементами такой оценки являются исследования того: 1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 3) какое место занимает компания среди основных конкурентов; 4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов 4.С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять во внимание следующее: Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия -- особенно .против тех, влияние которых может усилиться? В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании? Современные методы и инструменты [3]: Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. 1. Цели: Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию; получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается "удовлетворительной", если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; минимизация издержек производства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. 2. Структура: Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству [5]. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. 3. Задачи: Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. 4. Технология: Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения. 5. Люди: Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.