Оптимизация системы стимулирования персонала организации на примере ЗАО "ЗАРА СНГ"

Теперь проведем оценку влияния факторов:

- влияние количества рабочих на сумму ФЗП

?ФЗП^{усл.ССЧ} = ?ССЧ * ЗП^П_{ср.г.раб} (2.15)

?ФЗП^{усл.ССЧ} = (-2) * 19,25 = - 38,5 тыс. руб.

- влияние величины среднегодовой заработной платы рабочих

?ФЗП^{усл.ЗПср.г.раб} = ССЧ^Ф * ?ЗП_{ср.г.раб} (2.16)

?ФЗП^{усл.ЗПср.г.раб} = 198 * (0,27929) = 55,29942 тыс. руб.

БУ: ?ФЗП = ?ФЗП^{усл.ССЧ} + ?ФЗП^{усл.ЗПср.г.раб}

16,8 = - 38,5 + 55,29942

Сокращение среднесписочной численности привело к экономии ФЗП в размере 38,5 тыс. руб., а снижение суммы среднегодовой заработной платы одного рабочего на 0,27929 тыс. руб. обеспечило перерасход ФЗП в объеме 55,29942 тыс. руб.

Как уже было отмечено выше, абсолютное отклонение не позволяет оценить наличие экономии, либо перерасхода средств ФЗП. Для более точного анализа определим относительное отклонение фонда оплаты труда:

?ФЗП_отн = ФЗП^Ф - (ФЗП^П_пер * I + ФЗП^П_пост) (2.17)

ФЗП^Ф - фонд оплаты труда фактический (отчетного периода),

ФЗП^П_пер и ФЗП^П_пост соответственно переменная и постоянная часть фонда оплаты труда в плановом периоде,

I - индекс объема выпуска продукции, рассчитывается как отношения фактического объема выпуска продукции к плановому показателю, I= 1,00294

ФЗП^П_пер = 1280 + 160 + 120 + 1100 = 2660 тыс. руб.

ФЗП^П_пост = 1080 +110 = 1190 тыс. руб.

?ФЗП_отн = 3866,80 - (2660 * 1,00294 + 1190) = 8,9796 тыс. руб.

На анализируемом предприятии наблюдается относительный перерасход фонда оплаты труда в размере 8,9 тыс. руб. Причиной экономии является отклонения по сравнению с 1-ым полугодием показателей затрат по отдельным видам оплаты труда.

Проведем анализ ФЗП по отдельным видам оплаты труда и определим их влияние на относительную экономию.

- относительное отклонение по сдельным расценкам:

?ФЗП_сд = ФЗП^Ф_сд - ФЗП^П_сд*I (2.18)

?ФЗПсд = 1400,0 - 1280,0 * 1,00294 = + 120,352 тыс. руб.

- относительное отклонение по премии сдельщикам:

?ФЗП_{прем. сд} = ФЗП^Ф_{прем. сд} - ФЗП^П_{прем. сд}*I (2.19)

?ФЗП_{прем. сд} = 184,4 - 160,0 * 1,00294 = +24,471 тыс. руб.

- относительное отклонение по премии повременщикам:

?ФЗП_{прем. повр} = ФЗП^Ф_{прем. повр} - ФЗП^П_{прем. повр} *I (2.20)

?ФЗП_{прем. повр} = 131,6 - 120,0 * 1,00294 = +11,63410 тыс. руб.

- относительное отклонение по оплате очередных отпусков:

?ФЗП_{прем. отп} = ФЗП^Ф_{прем. отп} - ФЗП^П_{прем. отп} *I (2.30)

?ФЗП_{прем. отп} = 108,0 - 110,0 * 1,00294 = - 2,0058 тыс. руб.

- абсолютные отклонения по отдельным видам оплаты труда рассчитаны в таблице 4.5 как разность между первым и вторым полугодиями и составляют:

· по повременной оплате труда -19,8 тыс. руб.

· по доплатам за работу в сверхурочное время +40 тыс. руб.

· по оплате простоев +20 тыс. руб.

· по прочим видам оплаты -2,0 тыс. руб.

БУ: 120,352+24,471+11,634410-2,0058-19,8+40,0+20,0-2= 8,9796

Относительная экономия по ФЗП вызвана экономией по оплате очередных отпусков, повременной оплате труда и прочим видам оплаты. Также наблюдается перерасход по выплате премий рабочим-сдельщикам на 24,4 тыс. руб. и по выплате премий рабочим-повременщикам в размере 11,6 тыс. руб., перерасход оплаты труда по сдельным расценкам на 12 тыс.руб., доплатам за работу в сверхурочное время на 40 тыс.руб. и за работу по оплате простоев в размере 20 тыс.руб.

В завершении анализа трудовых ресурсов и фонда оплаты труда необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, так как с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения его оплаты. При этом для расширенного производства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Для оценки соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, рассчитаем индекс производительности труда (I_ПТ) и индекс заработной платы (I_ЗП).

I_ПТ = ПТ^Ф_ср.г / ПТ^П_ср.г (2.31)

I_ПТ = 1292,92 / 1260,0 = 1,026

Прирост производительности труда составляет 2,6 %

I_ЗП = ЗП^Ф_ср.г / ЗП^П_ср.г (2.32)

I_ЗП = 19,52929/ 19,25 = 1,014

Снижение индекса заработной платы составляет 1,4 %

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии при наличии роста производительности труда на 2,6% наблюдается повышение среднегодовой заработной платы, что можно оценить как положительную тенденцию, так как такая динамика способствует повышению мотивации работников.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ЗАО "ЗАРА СНГ"

3.1 Предложения по оптимизации системы стимулирования труда на ЗАО "ЗАРА СНГ"

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Результатом действия системы стимулирования в ЗАО "ЗАРА СНГ" должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом менеджерам нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Я считаю, что серьезную стимулирующую роль, особенно сейчас во время кризиса и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

1)организация питания сотрудников;

2)обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

3)организация медицинской помощи;

4)социально-консультативная помощь.

В магазинах ЗАО "ЗАРА СНГ" труд работников отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%).

Можно было бы предложить организовать оплату труда следующим образом. Чтобы основной системой оплаты труда была разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть, сотрудники получали бы процент от товарооборота. Сейчас у нас в организации сотрудники получают свой оклад и общий процент от общих продаж магазина. Этот процент у всех сотрудников одинаков. Так как ЗАО "ЗАРА СНГ" характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплаты сильно бы колебался от месяца к месяцу. Можно было бы ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снизились, чтобы защитить работников. 6; 292 Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Так же обучение персонала без отрыва от работы стало очень актуально. Возможность повышать уровень профессионализма одновременно выгодно компании и интересно ее сотрудникам, особенно, если новые знания открывают перспективы роста. Однако стремление освоить новые знания присуще и руководящему звену. Поэтому все чаще компании организуют внутрифирменное обучение и для топ - менеджмента.

В последнее время в практике управления персоналом все больше внимания уделяется проблеме мотивации высших руководителей - топ - менеджеров. Осуществляя общее стратегическое руководство предприятием, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами, топ-менеджер становится ключевой фигурой в бизнесе. Основными задачами топ-менеджера в современной компании являются ее рост и развитие, повышение конкурентоспособности и, как следствие, увеличение рыночной капитализации компании. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. 38; 30

Главное отличие мотивационных схем, применяемых к топ - менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников компаний - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и

более продолжительный период, за который выплачиваются премии. В современных компаниях переменная часть вознаграждения топ - менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 15-20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и. вынужден идти на большие риски.

Переменная часть (премии, бонусы, участие в прибыли) непосредственно зависит от результатов деятельности топ-менеджера. В то же время довольно часто бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб длительной перспективе развития компании. Выходом из этой ситуации может быть создание долгосрочных мотивационных схем, предусматривающих выплаты бонусов за проработанное количество времени. Также может быть целесообразным использование нарастающих из года в год процентов, что будет обусловлено продолжением работы в компании. Такие системы позволят топ - менеджерам не менять место работы и сделают слишком дорогостоящим для них уход из компании.

Отечественная и зарубежная практика хозяйствования современных организаций показывает, что если высшие руководители (топ - менеджеры) получают только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, направленные на максимизацию цены компании для акционеров. Поэтому для поощрения высших руководителей, предпринимающих действия в интересах, организаций, собственникам предлагается вводить стимулирующую систему вознаграждений, позволяющую топ - менеджерам участвовать в росте благосостояния организации. Такой системой, поощряющей деятельность топ - менеджеров, ориентированной на долгосрочное развитие компании и увеличение ее капитализации, являются опционные программы, которые в настоящее время применяют крупные корпорации Газпром, Татнефть, ЛУКОЙЛ.

Необходимо отметить, что для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации современного топ-менеджера недостаточно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого материального стимулирования. Так, значительный вес в системе неденежных компенсаций приобретают социальные льготы, предоставляемые компанией, в частности, обеспечение медицинской страховкой, как для самого менеджера, так и для членов его семьи. Здесь может быть целесообразную построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволит максимально учесть их интересы и создать комфортные условия. 38; 31

Одним из важных мотивирующих факторов, влияющих на привлечение руководителей на сегодняшний день, является бренд компании на рынке труда. Это подтверждается результатами исследования, проведенного компанией "Апрайт" в мае 2006 года, целью которого являлось выявление мотивационной политики компаний в отношении руководителей. Всего было опрошено 209 компаний различных отраслей экономики России. Так, согласно данному исследованию, подавляющее большинство компаний (84,8%) считают, что имидж компании влияет на привлечение руководителей. Всего 6,5% компаний считают, что имидж компании не имеет влияния на привлечение руководителей, на их взгляд, руководителей в большей степени мотивируют задачи, которые ставит перед ним компания. 8,8% компаний затруднились ответить на вопрос. Бренд организации, с точки зрения привлечения специалистов, складывается из следующих составляющих: качество продукции, уровень оплаты труда, компенсационный и социальный пакет. Свежей идеей в данном направлении является мысль о соблюдении и культивировании базовых ценностей личности общества (ценность качества, уюта, семейности, надежности, защиты, безопасности) в рамках образа компании.

По-прежнему актуальными остаются методы нематериального стимулирования лучших руководителей, достигших определенных высот в своей карьере и имеющих высокое вознаграждение. Достаточно сильными мотиваторами для таких руководителей становятся общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений, возможность карьерного роста, а также возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах, зарубежные стажировки. При этом следует отметить, что уровень материального вознаграждения топ-менеджера должен быть конкурентоспособным.

Важность нематериальных стимулов подтвердили исследования причин увольнений менеджеров, проведенные рекрутинговой компанией Antal International Россия. Так, на первое место в принятии решений об увольнении (35% опрошенных менеджеров) был поставлен такой фактор, как невозможность карьерного роста. Вторая по популярности причина увольнения - стиль управления в компании, так ответили 18% кандидатов. И лишь на третьем месте среди причин увольнений - недостаточно высокая заработная плата (17%). Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами. Тогда как материальное вознаграждение имеет больший удельный вес при трудоустройстве менеджера на работу.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно заменить. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации. При разработке системы мотивации труда важно учитывать, что весь комплекс факторов, составляющих условия трудовой деятельности в единстве материального, морального и социального, должен соответствовать доминирующим потребностям, установкам и ценностям топ-менеджера.

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций в ЗАО "ЗАРА СНГ" необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый менеджер или кассир, продавец - консультант должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по продаже (целевых ориентиров);

-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для сотрудников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ЗАО "ЗАРА СНГ" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена.

На ЗАО "ЗАРА СНГ" к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-директора магазина;

-менеджера отдела;

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых сотрудников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная магазином. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если магазин план перевыполняет, то, как следствие этого сотрудникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая продавцом - консультантом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли магазина аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на сотрудников высшего звена.

Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые "золотые наручники", обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - сотрудники.

В этой группе можно отнести:

-кассиров;

-продавцов - консультантов.

Система стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

-удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

-демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить магазину большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ЗАО "ЗАРА СНГ" будет добиваться более хороших результатов производительности труда.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда на предприятии

Итак, рассмотрим структуру заработной платы управляющего персонала в таблице 3.13 и сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ" в таблице 3.14 после внедрения эффективной системы стимулирования.

Таблица 3.13 - Структура заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Сумма тыс. руб.	Доля в общей сумме заработанной платы, %
1	Основная (базовая) часть	300000	80,0
2	Переменная часть	65000	10,0
3	Премия из фонда директора	2000	10,0
	Итого:	397000	100,0

Таблица 3.14 - Структура заработной платы сотрудников

№	Наименование з/п	Сумма тыс. руб.	Доля в общей сумме заработанной платы, %
1	Основная (базовая) часть	1000000	60,0
2	Переменная часть	813000	20,0
3	Надбавки за выработку	1000	5,0
4	Коллективные премии	2000	10,0
5	Премии из фонда директора	1000	5,0
	Итого:	1817000	100,0

Рассчитаем размер зарплаты сотрудников по новой системе стимулирования труда:

-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет (допустим 1813000 тыс. руб. эту зарплату сотрудники получают в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1000000 тыс. руб.

-надбавка за выработку составит 5%, т.е. надбавка =1000 руб.

-весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

-коллективная премия составит 10% =2000 руб.

-премия из фонда директора 5% =1000 руб.

Общая сумма зарплаты составит 1817000 тыс. руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 1813000 руб. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата сотрудников на 3000 руб., следовательно, выросли затраты, а значит, внедрение данного предложения является эффективным. По данным таблицы 3.13 заработная плата управляющего персонала после внедрения новой эффективной системы стимулирования увеличилась на 2000 руб. Такое увеличение положительно отразиться на работе менеджера, главного бухгалтера и директора магазина. Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения, и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.14 - Составные части заработанной платы

№	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть	-основная часть 80% -переменная часть 10% -премии из фонда директора 10%
2	Работники: -кассиры -продавцы - консультанты	-основная часть -переменная часть	-основная часть60% -переменная часть 20% -надбавки за выработку5% -коллективные премии10% -премии из фонда директора 5%

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы, рисунок 3.9

Рисунок 3.9 - Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить следующее:

Низкую дифференциацию действующих льгот и компенсаций по категориям персонала, а также недостаточную централизацию учета затрат по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом (например, если сотруднику выделяется личный транспорт, оплачивается телефон и квартира, все эти затраты входят в "стоимость" сотрудника для компании; другими словами, их необходимо централизованного учитывать в компенсационном пакете такого сотрудника при определении конкурентоспособности предложения предприятия по данной должности на рынке труда). Низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Серьезной проблемой является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.

Проанализируем анализ текучести персонала, данные представим в таблице 3.15

Таблица 3.15 - Структура текучести персонала за 2008 год

	1-ое полуг.	2-ое полуг.	Всего за 1год (чел.)	Структура (%)
Всего уволилось (чел.)	18	20	38	100,0
Из них:
Сотрудники	12	13	25	60,0
Кассиры	5	6	11	30,0
Управляющие	1	1	2	10,0

По данным таблицы видно, что текучесть кадров во втором полугодии по сравнению с первым полугодием увеличилась, это говорит о том, что в организации недостаточно развита система стимулирования. Далее рассмотрим структуру персонала за 2008 г., которые уволились по собственному по собственному желанию, данные представлены на рисунке 3.10

Рисунок 3.10 - Структура состава работников, уволившихся из ЗАО "ЗАРА СНГ" по собственному желанию за 2008 г.

Если рассматривать структуру на рисунке 3.10, то в основном увольняются обычные сотрудники организации (60%) и кассиры (30%), что касается управляющего персонала то здесь всего 10 %, это говорит о том, что необходимо, прежде всего, обратить внимание на организацию системы стимулирования обычных сотрудников.

По формуле 2.33 определим коэффициент текучести кадров и по отдельным категориям работников ЗАО "ЗАРА СНГ, как отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот - по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работающих за тот же период.

тек.=N ув./ N c.ч. (2.33)

где N ув. - число работников выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот;

N c.ч. - среднесписочная численность работников за тот же период.

тек.= 38/198= 0,19

По нашему мнению коэффициент текучести кадров достаточно высокий. Снизить его возможно только тогда, когда эффективная система будет способствовать формированию у персонала ощущения благополучия.

Исходя из анализа, прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между управляющим персоналом и сотрудниками.

Оценку эффективности предложенных мероприятий по формированию эффективной системы стимулирования труда в ЗАО "ЗАРА СНГ" можно дать, проанализировав фонд использования рабочего времени и его изменение в зависимости от текучести кадров, т.к. сокращение численности работников с каждым полугодием отражается на работе магазина, что может привести к снижению покупательского спроса и соответственно к снижению продаж в магазине.

Проведем общий анализ использования фонда рабочего времени сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ", результаты оформим в таблице 3.16

Таблица 3.16 - Анализ использования фонда рабочего времени за 2008г.

Показатель	1-ое полуг.	2-ое полуг.	Абсолютное отклонение	Процент выполнения плана, %
Общее число человеко-часов, отработанных всеми сотрудниками за год (человеко-часов)	355 212	356928	+1716	00,843
Общее число человеко-дней, отработанных всеми рабочими за год (человеко-дни)	45760	45865	+105	100,229
Среднесписочная численность работников, человек	200	198	-2	99,000
Продолжительность рабочего года (дней)	260	260	0	0
Продолжительность рабочего дня (часы)	7,763	7,782	+0,019	100,245

Из данных таблице видно, что общий фонд времени рабочих во втором полугодии увеличился по сравнению со вторым полугодием на 1716 часов или на 0,8 %, что связано, прежде всего, с высоким коэффициентом текучести кадров. За первое полугодие отклонение среднесписочной численности работников по сравнению со вторым полугодием составило 2 человека, что повлекло увеличение основных показателей эффективного использования фонда рабочего времени на 0,8%, т.е. абсолютное отклонение по общему числу человеко-часов, отработанных всеми сотрудниками ЗАО "ЗАРА СНГ" за год составило 1716 часов, а по числу человеко-дней, отработанными всеми сотрудниками за год - 105 человеко-дней.

Для оценки эффективности предложенной системы стимулирования сравним изменение эффективного фонда времени до внедрения мероприятий с учетом коэффициента текучести кадров равного 0,19 и после, по формуле 2.34

Фэ = N * Д * tд (2.34)

где, N - изменение среднесписочной численности работников;

Д - изменение продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год);

tд - изменение средней продолжительности за год

Изменение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени. Изменение средней продолжительности рабочего дня характеризует величину внутрисменных простоев.

В таблице 3.17 отражены результаты анализа влияния факторов на изменение эффективного фонда времени до внедрения эффективной системы стимулирования персонала на примере сотрудников.

Таблица 3.17 - Влияние факторов на изменение эффективного фонда времени до внедрения эффективной системы стимулирования

	Среднесписочная численность сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ" (чел.)	Продолжитель-ность рабочего года (дней)	Продолжитель-ность рабочего дня (часы)	Общее число человеко-часов (человеко-часов)
1-ое полуг.	200	260	7,763	355212
2-ое полуг.	198	260	7,782	356928

По данным таблицы видно, что сокращение численности во втором полугодии на 2 человека по сравнению со вторым полугодием привело к увеличению отработанного времени на 1716 человеко-часов в 2008 год, учитывая при этом коэффициент текучести кадров 0,19.

Рассмотрим влияние факторов на изменение эффективного фонда времени до внедрения эффективной системы стимулирования персонала на примере управляющих ЗАО "ЗАРА СНГ" (таблица 3.18).

Таблица 3.18 - Влияние факторов на изменение эффективного фонда времени до внедрения эффективной системы стимулирования

	Среднесписочная численность управляющих ЗАО "ЗАРА СНГ" (чел.)	Среднее количество часов за год управляющего (час.)	Общее число человеко-часов (человеко-часов)
1-ое полуг.	11	1800	231500
2-ое полуг.	8	1600	250000

По данным таблицы видно, что за 2008 уволилось 2 человека, сокращение отработанного времени восполняется за счет увеличения среднего количества часов управляющего персонала. При этом необходимо учитывать тот фактор, что многие управляющие берут на себя неравномерную большую нагрузку по исполнению обязанностей продавцов-консультантов, старших продавцов, координаторов отделов. Что влияет на работу управляющих в целом, возможно они упускают часть организационных вопросов.

Предложенные рекомендации по развитию эффективной системы стимулирования персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ" направлены на формирование эффективной оплаты труда, системы стимулирования, что позволило бы снизить коэффициент текучести кадров примерно на 90 %, он был бы равен 0,02.

Используя формулу текучести кадров (2.33), а, также учитывая примерный коэффициент текучести кадров равный 0,02 и среднесписочную численность работников за рассматриваемый период, можно определить примерное число работников, которое возможно уволится после внедрения предложенных мероприятий.

0,02 * 198 = 4 чел.

Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров сократится на 34 человека (4-38), что и составляет 90%.

В результате это существенно бы отразилось на эффективном использовании фонда рабочего времени и, как следствие, на всей работе магазина.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью дипломной работы стало использование наиболее эффективных средств мотивации в ЗАО "ЗАРА СНГ" - способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом. В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия и значение мотивации персонала в современных условиях.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация средств мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на административные, экономические и социально-психологические.

Исследования проведенные в работе, с целью выявления наиболее эффективных средств мотивации персонала показывают, что наибольший вес имеет материальное стимулирование. Значимыми так же являются нематериальные средства мотивации персонала: корпоративная культура компании, средства коммуникации, социальная политика проводимая компанией.

В работе были даны основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. В аналитической части работы был проведен анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы, а так же анализ системы стимулирования персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ", в частности: была рассмотрена организация работы с персоналом компании, краткая характеристикадеятельностиорганизации. ЗАО "ЗАРА СНГ" заинтересована в приходе опытных, знающих, инициативных сотрудников, ориентированных на работу в команде, на самореализацию, на профессиональный и служебный рост. В большинстве случаев подбор персонала проводится по средством внешнего набора. На современном этапе многие организации уделяют особое внимание развитию своих сотрудников.

Потребность в повышении квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления. В организации, прежде всего от персонала требуется работа с людьми, умение креативно мыслить и умение использовать полученную информацию. В ЗАО "ЗАРА СНГ" система оценки и аттестации офисных сотрудников находится в процессе разработки новой более подходящей модификации. Анализ системы мотивации персонала организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда в компании. Используемые ЗАО "ЗАРА СНГ" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации персонала ЗАО "ЗАРА СНГ" являются следующие аспекты: низкая эффективность межличностных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников почти не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала компании наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ЗАО "ЗАРА СНГ" в сложившихся условиях могут стать: расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Для формирования системы управления карьерой в организации необходимо осуществить следующие мероприятия: 1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме. 2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

В целом организацию ЗАРА можно охарактеризовать как перспективно развивающуюся торговую компанию.

Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство компании сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что несомненно улучшит экономическую деятельность компании с повышением основных факторов: установление норм производительности труда; оценка эффективности организации труда; изучение проблемы мотивации, вероятности конфликтов; прием на работу; определение затрат времени и средств на управление и конечно же прибыль, рентабельность.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. А.Г. Поршнев., А.П. Разу., А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России. Текст - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

2. А.И. Кочеткова. Психологические основы управления персоналом. Текст - М.: Зерцало, 2004. - 303 с.

3. А.И. Кравченко. Трудовые организации: структура организации поведения. Текст - М.: ЮристЪ, 2001. - 114 с.

4. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Текст - Н. Новгород: НИИМБ, 2003. - 505 - 527 с.

5. А.С. Лифинец. Основы управления персоналом. Текст- Иваново.: Дом книги, 2006. - 256 с.

6. А.Н. Соломатин. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Текст - М.: ИНФРА-М, 2002. - 292 с.

7. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. Текст - М.: ИНФРА-М, 2006. - 193 - 196 с.

8. Б.М. Генкин. Экономика и социология труда. Текст - М: НОРМА, ИНФРА-М, 2001. - 139 с.

9. В.А. Дятлов., А.Я. Кибанов., В.Т. Пихало. Управление персоналом Текст - М.: "Издательство ПРИОР", 2003. - 415 с.

10. В.П. Галенко., О.А. Страхова., С.И. Файбушевич. Управление персоналом и эффективность предприятий. Текст - М.: Финансы и статистика, 2004. - 213 с.

11. В.Н. Иванов., В.И. Пойрушев., А.Г. Гладышев. Основы социального управления. Текст - М.: ЮристЪ, 2001. - 317 с.

12. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). Текст - М.: "Юрист", 2004. - 230 с.

13. Д.М. Иванцевич., А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. Текст - М.: Гардарике, 2004. - 318 с.

14. Д.А. Аширов. Управление персоналом. Текст - М.: ТК Велби, 2005. - 313 - 314 с.

15. Е.С. Жариков. Психология управления. Текст - М.: Проспект, 2002. - 298 с.

16. И.П. Волков. Руководителю о человеческом факторе. Текст - СПб.: "Питер", 2002. - 211 с.

17. И.Е. Ворожейник. Управление социальным развитием организации. Текст - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.

18. И.Н. Герчикова. Менеджмент. Текст - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

19. М.В. Грачев. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. Текст - М.: Дело, 2003. - 218 с.

20. М.И. Магура. Поиск и отбор персонала. Текст- М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001. - 368 с.

21. М.И. Магура., М.Б. Курбатова. Современные персонал-технологии. Текст - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001. - 376 с.

22. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. Текст - М.: КНОРУС, 2005. - 245 - 280 с.

23. Н.И. Кабушкин. Основы менеджмента. Текст - 2005. - 336 с.

24. Н.П. Беляцкий., С.Е. Велесько., Питер Ройш. Управление персоналом. Текст - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

25. О.С. Виханский., А.И. Наумов. Менеджмент. Текст - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

26. О.А. Зайцева., А.А. Радугин., К.А. Радугин., Н.И. Рогачева. Основы менеджмента. Текст - М.: центр, 2005. - 432 с.

27. Р.А. Кричевский. Если вы руководитель. Текст - М.: Проспект, 2001. - 301 с.

28. С.А. Барков. Управление персоналом. Текст - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

29. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом. Текст - М.: "Академия", 2006. - 224 с.

30. Ф.М. Русинова, М.Л. Лизу. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Текст- М.: ИД ФБК - Пресс, 2000. - 504 с.

31. Ф. Котлер. Маркетинг, менеджмент. Текст - Спб., "Питер", 2005. - 750 с.

32. Х. Хеккаузен. Психология мотивации достижения. Текст - Спб., 2001. - 140 - 141 с.

33. Ю.Д. Красовский. Организационное поведение. Текст - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

34. Волшебная палочка или для чего нужен стимул /А. Шишова// Служба кадров и персонала. - 2008 г. № 3 - 9 - 12 с.

35. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы /И. Грошев// Проблемы теории и практики управления. - 2006 г. № 7 - 114 - 119 с.

36. Лояльный персонал: как он создается и как удержать его в компании? /Т. Баева// Служба кадров и персонала. - 2008 г. № 3 - 28 - 31 с.

37. Мотивационная структура российского предпринимателя /Г. Кошарная// Проблемы теории и практики управления. - 2006 г. № 4 - 110 - 116 с.

38. У топ - менеджеров мотивация особая /Е. Исламгалиева// Служба кадров и персонала. - 2008 г. № 2 - 29 - 31с.

39. Мотивация руководителей: конкурентоспособность заработных плат, границы подвижности. Бренд компании на рынке труда./Е. Сторожева//. - (http://www.rhr.ru/)

40. Почему увольняются менеджеры среднего звена. /А. Жерядина//. - (http://www.rb.ru/)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Классификация методов мотивации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Структура компенсационного пакета работника организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Совокупность понятий, характеризующих оплату труда

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Дополнительные методы стимулирования

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Льготы