Розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах

- показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективної або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає сполучення особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даної організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення цілей.

Менеджер по персоналі вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру й обговорити неї з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути й привабливої, і нецікавої, що істотним образом позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку й використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної стратегії управління кар'єрним процесом. "Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використати його як спосіб скоріше запобігання, чим "лікування" проблем, пов'язаних із кризами початку й середини кар'єри менеджерів".

Комплексна стратегія управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою мети, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Мети стратегії управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей стратегії управління персоналом, але разом із цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Мети стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» можуть включати:

- формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;

-забезпечення наступності професійного досвіду й культури організації;

- досягнення взаєморозуміння між організацією й менеджером з питань його розвитку й просування;

- створення сприятливих умов для розвитку й просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.

Основними функціями стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» відповідно цілям будуть:

- дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

- планування професійного розвитку (навчання, стажувань й ін.), процедур оцінки й посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тім числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами й здатностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

- організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації й професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

- активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

- регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження й профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

- координація й узгодження дій різних ланок стратегії управління кар'єрою;

- контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної стратегії показників.

Ефективність реалізації функцій стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами-технологіями, як управління по цілям, навчання, управління адаптацією й професійною орієнтацією, повинні застосовуватися й специфічна кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмм.

Управління по цілям як технологія припускає наявність стратегії регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії стратегії управління перед своїми керівниками про пророблений роботі. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще й створенню атмосфери діалогу між керівниками, наступності професійного управлінського досвіду в організації, прийняттю більше адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність у прийнятті рішень по кар'єрі;

сполучення цілей організації й індивідуальних інтересів менеджера;

безперервність розвитку й просування менеджерів;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових

переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх

заміщення, критеріях відбору);

економічність розвитку, відбору й просування (наприклад, навчання

в діяльності, “нові знання - під нову посаду”).

Рішення проблеми структури й кадрів управління кар'єрним процесом повинне включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їхні керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом управління й своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною стратегії управління персоналом у вигляді її підстратегії розвитку й просування кадрів, і функції в рамках даної підстратегії повинні виконуватися фахівцями в області управління кар'єрою з залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій по керуванню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби складається в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в прийнятті рішень по посадових й інших просуваннях.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до керуванню людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) стратегії управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, називаному в сучасної теорії управління "принципом піраміди", відповідно до якого за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації й глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування стратегії планомірного розвитку й просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що перебувають у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність.

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи й принципи. Тільки за умови проходження такий концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації й потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися із простих програм у вигляді навчання й більше деталізованих консультаційних послуг з удосконалювання подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають більших витрат, хоча й здатні зробити істотне мотивуюче вплив.

Створювана програма по можливостях просувань на ЗАТ «Луга - Нова» повинна містити в собі наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця й про кваліфікації, що потрібна, щоб їх зайняти;

2) указувати стратегію, а відповідності з якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам установити мети кар'єри;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками і їхніми керівниками про цілях цієї кар'єри.

Програми розвитку картери для забезпечення стратегічного мотивуючого впливу повинні:

- регулярно пропонуватися;

- бути відкритими для всіх працівників;

- модифікуватися, якщо їхня оцінка показує, що необхідно зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є сполучення потреб і цілей працівника з поточними або майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш затратен, хоча його можливості найчастіше менш широкі.

Тим часом, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найбільше широко розповсюдженими є неформальне консультування фахівцями-кадровиками й консультування безпосередніми керівниками.

У поточній ситуації більше реальної для ЗАТ «Луга - Нова» представляється використання неформальної форми консультування співробітників із приводу розвитку кар'єри.

Для цього в обов'язку управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, позволяючи працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але й чого може домогтися в майбутньому - у такий спосіб пробуджується інтерес до плануванню просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби й можливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й у цілому по організації.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування й стимулюючого впливу стратегії управління кар'єрою є формування гарної комунікаційної стратегії на підприємстві. ЗАТ «Луга - Нова» може бути використано публічне стратегічне інформування про вакансії у фірмі.

Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

- співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але й про дійсно, що відбуваються переміщеннях, і просуваннях;

- інформація дається не менш чим за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

- правила обрання відкриті й обов'язкові для всіх;

- стандарти відбору й інструкції формулюються чітко і ясно;

- працівники, що претендували, але не місця, що одержали, у писемній формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування стратегії управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної стратегії підприємства й використовуваних методів стимулювання. В цілому необхідно сказати, що стратегія кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння стратегії мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку стратегії управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про підходящих можливостях кар'єри усередині підприємства й сполучати потреби й мети працівника із цілями організації. Формування такої стратегії може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

В межах виділених напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто здійснити наступні заходи:

Для формування стратегії управління кар'єрою: 1) провести створення основ функціонування стратегії розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілям, навчання й управління адаптацією й професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної стратегії на підприємства, публічного стратегічного інформування про вакансії у фірмі. 2) На основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної стратегії підприємства й використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ЗАТ «Луга - Нова» сьогодні стратегія оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою управління персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Поділ же створюваного преміального фонду повинне здійснюватися по нормативах, розроблювальним з участю працівниками, щоб бути зрозумілими їм.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга - Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу).

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ЗАТ «Луга - Нова» необхідно: підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку стратегії управління конфліктами,формування й розвиток організаційної культури на основі впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці й ефективність всієї стратегії управління підприємством.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

За результатами проведеного в роботі дослідження можна зробити наступні висновки:

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування й розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поводження людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними й процесуальними теоріями мотивації. Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Макклелланда й Герцберга. Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портеру - Лоуера. В сучасному менеджменті вживають активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Стратегія мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби може бути здійснена на розпорядницькі (організаційно- адміністративні), економічні й соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілям, збагачення праці, стратегія участі.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів у сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудовий діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка й ін.

Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад й індивідуальна надбавка, а потім уже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога. Значимими так само є наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі, кар'єра, гарні умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед найбільш можливих факторів демотивации виділяються: порушення негласного контракту; невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує; ігнорування ідей й ініціативи; відсутність почуття причетності до компанії; відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного росту; відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег; відсутність змін у статусі співробітника.

Основні рекомендації з поліпшення мотиваційного процесу й запобіганню демотивации: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілям, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увага до ідей і пропозиційспівробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення й оцінка досягнень співробітників, розвиток стратегії управління кар'єрою.

Проведений у роботі аналіз ЗАТ «Луга-Нова» показав, що сьогодні компанія «Луга-Нова» - один з найбільших національних виробників лікеро-водочної продукції ,якій сьогодні 17 років.У її склад входять 5 лікеро-водочних заводів ,розташованих у Донецьку ,Дніпропетровську, Луганську ,Мукачево.

Щорічно на лікеро-водочний ринок компанія направляє для реалізації близько 130 тис. тонн високоякісної продукції.

Компанія «Луга-Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро-водочному ринку України. За даними Держкомстату ,за підсумками 2011 року «Луга-Нова» займає 23,2% ринку шоколадних виробів,7,3% цукристих,7,2%борошняних.

Компанія має міжнародний статус і працює на міжнародних ринках,експортуючи свою продукцію в 24 країни ближнього й далекого зарубіжжя.

Основні зусилля компанія зосереджує на розвитку «брендовой» продукції, а у виробництві дає ставку на високоякісні, складні у виготовленні виробу.

В цілому економічна ситуація на підприємстві значно не змінилася в порівнянні з 2009 роком. Чистий доход за звітний період склав 245971.1 тис. грн. і збільшився в порівнянні з 2009 роком на 69470 тис. грн. Збільшення чистого доходу пов'язане зі скороченням інших операційних витрат у звітному періоді . Також видно значне збільшення виторгу від реалізації на 4718 тис. грн.,у порівнянні з 2010 роком і на 78512 тис. грн.,у порівнянні з 2009 роком.

Збільшення чистого прибутку й виторгу від реалізації сприяло збільшенню валового доходу (в 2009 році він склав 35793,95 тис. грн.,а в 2011 році - 52029,875 тис. грн.). Але загальна собівартість реалізованої продукції збільшилася на 121,7 тис. грн.

Проведений аналіз показав, що підприємство збільшило виробництво продукції та ії реалізацію.

Аналіз стратегії мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа стратегії стимулювання персоналу заставляється використанняморганізаційно-технічних методів, які оптимизируют побудова стратегії управління ефективністю праці. Використовувані ЗАТ «Луга-Нова» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі й почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга-Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Запропоновані форми матеріального стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Основними напрямками вдосконалення соціально-психологічних методів у мотивації персоналу ЗАТ «Луга-Нова» можуть бути:

У цілому можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів всполученні з удосконалюванням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї стратегії управління підприємством.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Конституція України, прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. //Відомості Верховної Ради України. - 1996. - № 30. С. 141.

Цивільний кодекс України, прийнятий 16 січня 2003 р. //Відомості Верховної Ради України. - 2003. - №№40-44. С. 356.

Господарський кодекс України, прийнятий 16 січня 2003 р. //Відомості Верховної Ради України. - 2003. - № 18, № 19-20, № 21-22. - С.144.

Кодекс законов о труде Украины.- К.,2003.- 265с

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2002. - 407с.

Аксенов С.Менджмент персоналу. - К. -1998.-320 с.

Андрушкін Б.М.,Кузмін О.С.Основи менеджменту.-Львів: Світ. -2009.-243 с.

Афонин А.С.Основы мотивации труда :организационно-экономический аспект:Учеб.пособие. - К.: МЗУУП. - 1994.-340 с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист.- 2002. № 4. С. 28-31.

Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001. - № 7. - Прил.: с. 44-47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С. 88-101.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика. - 2000. - 368 с.

Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49.

Беседина В. Н. Социально - экономическая специфика трудовой деятельности человека в сельском хозяйстве. - 2001. - 160 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М. - 1997.-344с

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2000. - №1

Верхоглазенко В. Стратегія мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД. - 1996. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ. - 1995. - 320с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики. - 2000. - 296 с.

Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С. 29-31.

5. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд - 2000 - №4 - с.75-79.

Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала.-М. - 2009.-254 с.

Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.:Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М. - 2003.-384с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации:поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА - М. - 2000. - 662 с.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2002.- № 5. - С. 33-36.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити. - 2009.-356 с.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика.- 2011 г. - 430с.

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. - 2009г.-340 с.

Добролюбов Е. А. Стратегія материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2002.- № 3. - С. 41-44.

Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С. 83-88.

Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2003. - № 12. - С. 87-92.

Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ. - 2004. - 432 с.

Дмитриенко Г.А.Стратегический менеджмент.-К.. - 2010. - 156 с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Пихало В.Т.Управління персоналом.-М. - 2004. - 486 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ. - 1997. - 607 с.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом.2009. - № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер. - 2000. - 508 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ. - 2001. - 560 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН. - 2000. - 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2002.- № 10. - С. 80-83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2010. - № 6. - С. 26-31.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2011. - № 5. - С. 63-66.

Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации: Учебник - М.: ИНФРА - М. - 1999. - 220 с.

Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС. - 1999. - 88 с.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. - 1999.-№12.-77с

КолотА.М. Мотивація стимулювання й оцінка персоналу. - К. - 2003. - 430 с.

Красовский Ю.Д. Управление персоналом в фирме.-М., Инфра-М. - 2003.-432 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС. - 2001. - 248с.

Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. - М.: ИНФРА - М. - 2009. - 144с

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА - М. - 1999. - 692с.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика. - 2001. - 368с.

Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. - М.: Дело. - 1992. -702с.

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 160 с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами : 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. - М.: ИНФРА - М. - 2003. - 360 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.-Нижний Новгород.. -2001. - 260 с.

Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф.Осовы менеджмента. - М. - 2002. - 350с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу.-К.:”Знання”. - 2002. - 420с.

Основы управления персоналом./ Под ред.Б.М.Ченкина.- М.:Высшая школа. - 2004. - 378 с.

21.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - 279с.

Поляков В.А. Технология карьеры, практическое руководство.- М.: Дело ЛТД. - 1995. - 540 с.

Петюх В. М. Управління персоналом:Навч.-метод.посібник для самостійного вивчення дисципліни. -К.. - 2000. - 432 с.

Павленко Н. Трудові відносини:запитання та відповіді.-Х.:”Фактор”. - 2001. - 456 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -2-е изд. -М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг». - 2000. - 696 с.

Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. - 2000 - 400 с.

Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. -2003- N 5. - 44с.

Сотникова С. И. Управление карьеой:Учеб пособие.- М .:Инфра-М. - 2001. - 340 с.

Травин В. В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело. - 2000. - 270с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М. - 2001. - 512с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. - 2001. - 432 с.

Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э.Воутилайнен, П. Поренне, Й.Х. Ниссинен; Под общ. ред. Я.А. Лейманна, М.:Издательская. группа "Прогресс". - 2001. - 320с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //Экономист - 2000. - №4 - с. 51-56.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез". - 2004.-300 с.

Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. -2003. - 278 с.

Шепель В.М.Настольная книга бизнесмена и менеджера.- М.:Инфра-М,-2003. - 543 с.

Размещено на Allbest.ru