млн. р.

5,865

14,334

8,469

42,516

28,182

Амортизация

млн. р.

1,302

4,601

3,299

5,241

0,640

Прочие расходы

млн. р.

1,591

24,052

22,461

140,371

116,319

Товарная продукция (в фактических ценах)

млн. р.

54,859

92,015

37,156

332,241

240,226

Затраты на рубль ТП

р.

0,465

0,912

0,932

Можем заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на +284,086. Значительный рост произошел в 2008 г., по сравнению с 2007 г. - на 225,661. На увеличение себестоимости оказало влияние увеличение расходов на оплату труда. Это произошло за счет роста численности персонала и найма квалифицированных специалистов со стажем работы более двух лет. Стоит отметить также и увеличение тарифных ставок на оплату труда, за счет государственной политики.

Также произошло увеличение общехозяйственных расходов. Структура общехозяйственных расходов представлена ниже:

Таблица 2.6 - Структура общехозяйственных расходов, млн. р.

Элементы затрат	Период	Откло-нение	Период	Отклонение
	2006 г.	2007 г.		2008 г.
1. Аренда	2,40	12,67	10,27	66,18	53,51
2. Аудиторские услуги	0,27	0,45	0,18	1,74	1,29
3. Банковские услуги	0,26	1,02	0,76	1,83	0,81
4. Услуги связи (телефон, Интернет)	1,50	8,72	7,22	10,3	1,58
5. Покупка компьютеров, комплектующих	1,15	9,20	8,05	49,27	40,07

Увеличение общехозяйственных расходов произошло в связи с расширением компании и снятием в аренду новых помещений, а также в связи с покупкой компьютеров и комплектующих для новых рабочих мест. Так как организация является небольшой, то согласно бухгалтерской документации закупка компьютеров и комплектующих включается в общехозяйственные расходы.

К прочим расходам относятся покупка лицензионных программ, техническое обслуживание абонентской цифровой линии, тарифицируемый доступ в сеть Интернет и т.д. Прочие производственные расходы также возросли, особенно в 2008 г. - на 8,913 млн. р. по сравнению с 2007 г. Такое увеличение расходов тесно связано с общехозяйственными расходами. При увеличении количества рабочих мест в компании встала необходимость обеспечения работников лицензионными версиями программ, а также увеличением расходов на доступ в сеть Интернет.

Затраты на рубль товарной продукции составили 0,465 р., 0,912 р., 0,932 соответственно с 2006 г. по 2008 г., что говорит о росте затрат на производство. Резкий скачок произошел в 2007 г., что связано с ростом себестоимости услуг. Увеличению себестоимости услуг в течение рассматриваемого периода способствовал рост основной заработной платы, а также рост общехозяйственных и прочих расходов.

Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008 гг. отражена на рисунке.



Рисунок 2.3 - Динамика структуры себестоимости 2006-2008 гг.

Из рисунка 2.3 видно, что основная доля затрат приходится на основную заработную плату (не менее 38). В 2006 г. его доля в себестоимости продукции составляла 47,77%, в 2007 г. - 40,39%, в 2008 г. - 38,86%. Высокий процент затрат по данной статье обусловлен специализацией организации - разработкой программного обеспечения на заказ, а для этого необходимы квалифицированные специалисты, труд которых оценивается высоко. Компания является социально направленной.

Высокий процент составляют общехозяйственные расходы (2006 г. - 21,87%, 2007 г. - 38,2%, 2008 г. - 41,77%), что связано, как было указано выше, с расширением компании. Дело в том, что стоимость компьютеров и комплектующих для организации также учитывается в общехозяйственные расходы, как показывают цифры, представленные выше.

Доля налогов меняется в зависимости от доли затрат на основную заработную плату. Таким образом, при снижении затрат по данному элементу приводит к снижению налогов соответственно (2006 г. - 17,2%, 2007 г. - 14,54%, 2008 г. - 13,99%).

Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост доли затрат на общехозяйственные расходы, основную заработную плату, а соответственно и налогов.

2.3.3 Анализ прибыли СООО «Эффективные решения»

В обобщенном виде прибыль отражает конечные результаты работы организации, характеризует экономическую эффективность хозяйственной деятельности. Прибыль является основным источником финансовых ресурсов организации.

Суммарная величина всех прибылей - балансовая (валовая) прибыль организации. Как правило, основной элемент балансовой прибыли составляет прибыль от реализации оказания услуг. Произведем анализ прибыли от реализации оказанных услуг.

Таблица 2.7 - Анализ прибыли от реализации оказанных услуг за 2006-2008 гг., млн. р.

Показатель	Период
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Объем реализованных услуг (без налогов с выручки)	54,859	92,015	332,241
Себестоимость услуг	47,859	83,015	309,241
Прибыль (убыток) (п. 1 - п. 2)	7,000	9,000	23,000

Из таблицы 2.7 видно, что в 2006 г. показатель прибыли от реализации услуг является положительным. В 2007 г. в сравнении с 2006 г. прибыль увеличилась на 2 млн. р. в связи с ростом объемов реализации по отдельным видам услуг, в 2008 г. в сравнении с 2007 г. - на 14 млн. р. Темп роста прибыли растет.

Рассмотрим факторы, влияющие на изменение прибыли от реализации услуг за временной период 2006-2008 гг. за временной период 2007 г. к 2006 г.

?П_р^п = П_р1^п - П_р0^п = 9 - 7 = 2 млн. р.

где , - прибыль от реализации услуг по базовому году и отчётному;

Изменение прибыли за счёт изменения объёма реализации услуг:

= = 7•(1,92-1) = 6,44 млн. р.,

где - коэффициент выполнения плана по объему реализации, рассчитанный по полной себестоимости реализованной услуги в базовом году.

Изменение прибыли за счёт изменения средних цен реализации услуг:

= = 92,015 - 0,215 = 1,8 млн. р.,

где РП_пф - объем реализованной услуги в базовом году, рассчитанный на объем реализованной услуги в отчётном году.

Изменение прибыли за счёт средней себестоимости реализации услуг:

 = = -83,015 + 76,775 = -6, 24 млн. р.

Проверка: 6,44 + 1,8 + (-6,24) = 2 млн. р.

В результате анализа можно сделать вывод, что в 2007 г. негативное влияние на изменение прибыли от реализации оказало изменение себестоимости услуг.

Затем рассмотрим изменение прибыли за счет всех факторов за временной период 2008 г. к 2007 г.:

?П_р^п = П_р1^п - П_р0^п = 23 - 9 = 14 млн. р.

Изменение прибыли за счет изменения объема реализации услуг:

= = 9•(0,7 -1) = -2,7 млн. р.

Изменение прибыли за счёт изменения средних цен реализации услуг:

= = 332,241 - 328, 547 = 3,694 млн. р.

Изменение прибыли за счёт средней себестоимости реализации услуг:

= = -309,241 + 322,247 = 13,006 млн. р.

Проверка: -2,7 + 3,694 + 13,006 = 14 млн. р.

И так, в 2008 г. положительное влияние на изменение прибыли от реализации оказали изменение себестоимости услуг, а также изменение средних цен реализации. Негативное влияние оказало изменение объема от реализации услуг.

Проведем анализ балансовой прибыли за 2006-2008 гг.

Таблица 2.8 - Расчет чистой прибыли организации, млн. р.

Показатели	Период	Абсолютное отклонение 2007 г. от 2006 г.	Период	Абсолютное отклонение 2008 г. от 2007 г.
	2006 г.	2007 г.		2008 г.
1 ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации услуг	65	95	30	339	244
Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, работ, услуг	11	3	-8	7	4
Выручка от реализации услуг (без налогов с выручки)	54,859	92,015	37,156	332,241	240,226
в т.ч.: бюджетные субсидии на покрытие разницы в ценах и тарифах
Себестоимость реализованных услуг	47,859	83,015	35,156	309,241	226,226
Управленческие расходы
Расходы на реализацию
Прибыль (убыток) от реализации	7	9	2	23	14
2 ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	47	144	97	274	130
Налоги, включаемые в операционные доходы
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных платежей):	47	144	97	274	130
доходы, полученные от продажи активов
доходы от операций с ценными бумагами
доходы от участия в уставных фондах других организаций
прочие операционные доходы	47	144	97	274	130
Операционные расходы:	47	144	97	274	130
расходы, полученные от продажи активов
расходы от операций с ценными бумагами
прочие операционные расходы
Прибыль (убыток) от совместной деятельности
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-	-		-
3 ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	-	-		1	1
Налоги, включаемые во внереализационные доходы
Внереализационные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных платежей)	-	-		1	1
Внереализационные расходы	-	-		5	5
Сумма источников собственных средств, направленных на покрытие убытков
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-	-		-4	-4
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД	7	9	2	19	10
Налоги и сборы, расходы и платежи, производимые из прибыли	2	3	1	5	2
Сумма льготы по налогу на прибыль	2	3	1	-	-3
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) В РАСПОРЯЖЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ	3	3	-	14	11
Фонд потребления
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) К РАСПРЕДЕЛЕНИЮ	3	3	-	14	11

Как видно из таблицы 2.8, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. прибыль от реализации услуг увеличилась на два миллиона рублей. Так как, у компании не было прибыли от внереализационных доходов, а прибыль операционных расходов и доходов в общей сумме дала ноль, то в итоге, прибыль за отчетный период (2007 г.) составила девять миллионов рублей. Размер прибыли в распоряжении организации - три миллона рублей, т. к. налоги и сборы, а также сумма льгот на налоги составили шесть миллионов рублей.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютное отклонение прибыли от реализации составило 14 млн. р., убыток от операционных доходов и расходов составил ноль, произошло сокращение прибыли от внереализационных доходов на четыре млн. р. за счет курсовой разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте. В итоге, прибыль за отчетный период составила 19 млн. р. После уплаты налогов с прибыли прибыль к распределению составила 14 млн. р.

Таким образом, за анализируемый период балансовая прибыль в абсолютном выражении увеличилась на 12 млн. р. Увеличение в 2007 г. произошло за счет прибыли от реализации. В 2008 г. увеличение балансовой прибыли организации произошло также за счет прибыли от реализации, однако темпы роста данных показателей увеличились более чем в два раза. Что связано с увеличением стоимости заказов по договорам.

Динамика балансовой прибыли организации и её составляющих отражена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 - Динамика балансовой прибыли и ее составляющих, млн. р.

Так как операционные расходы в общей сумме дают ноль, то они не включены в данную диаграмму. Росту балансовой прибыли организации в значительной мере способствует увеличение прибыли от реализации.

2.3.4 Анализ рентабельности оказываемых услуг

Рассмотрим показатели рентабельности продукции и производства.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами оценки финансового состояния предприятия.

Показатели рентабельности реализованных услуг представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Расчет рентабельности услуг СООО «Эффективные решения»

Показатели	Период
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Выручка от реализации услуг, млн. р.	65	95	339
Прибыль от реализации, млн. р.	7	9	23
Рентабельность всех реализованных услуг, %	10,77	9,47	6,78

Проанализировав данные таблицы, заметим, что в 2008 г. рентабельность уменьшилась по сравнению с 2006 г. и 2007 г. Это связано с увеличением прибыли. Динамика рентабельности отражена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика рентабельности всех реализованных услуг, %

На изменение рентабельности оказывают влияние следующие факторы:

- изменение объёма реализованных услуг;

- изменение средних цен реализации;

- изменение себестоимости реализованных услуг.

Влияние на рентабельность реализованных услуг таких факторов, как изменение объёма реализованных услуг и средних цен реализации изделий следует рассчитывать как отношение суммы влияние каждого из названных факторов на прибыль от реализации услуг к себестоимости реализованных услуг базового года:

, (2.1)

где - изменение прибыли от реализации услуг за счёт i-го фактора (кроме себестоимости - среднего уровня затрат отдельных услуг).

Влияние изменения себестоимости реализованных услуг на уровень рентабельности реализованных услуг в этом случае определяется сальдовым приёмом.

, (2.2)

где - рентабельность реализованных услуг базисного и отчётного года, %;

- общее изменение уровня рентабельности реализованных услуг за анализируемый период, %.

Произведем анализ рентабельности по факторам за 2007 г. к 2006 г.

Изменение рентабельности за счет изменения объема реализации услуг:

= = 6,44/47,859•100 = 13,46%

Изменение рентабельности за счет средних цен реализации:

= 1,8/47,859•100 = 3,76%

Изменение рентабельности за счет себестоимости реализованных услуг:

= -6,24/47,859•100-13,46-3,76 =-30,26%

Обратим внимание, что на рентабельность реализованных услуг в 2007 г. отрицательное влияние оказало изменение себестоимости реализованных услуг.

Далее произведем анализ рентабельности по факторам за 2008 г. к 2007 г.

Изменение рентабельности за счет изменения объема реализации услуг:

= - 2,7/83,015•100 = -3,25%

Изменение рентабельности за счет средних цен реализации:

= 3,694/83,015•100 = 4,45%

Изменение рентабельности за счет себестоимости реализованных услуг:

= 13,006/83,015•100+ 3,25 - 4,45=14,47%

На рентабельность реализованной продукции в 2008 г. отрицательное влияние оказало изменение объема от реализации услуг.

2.3.5 Анализ производительности труда и заработной платы

В системе анализа хозяйственной деятельности организации важное место занимают использование средств на оплату труда, структура заработной платы. Тем более что в сфере информационных технологий персонал играет важную роль. Проанализируем состав и уровень образования персонала.

Таблица 2.10 - Численность, состав и уровень образования работников СООО «Эффективные решения», чел.

Наименование позиций	Период
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность персонала:	5	16	20
Образование:	5	16	20
Высшее	3	13	16
Среднее специальное	2	3	2
Незаконченное высшее	-	-	2
Возраст, лет:
18-24	1	9	8
25-29	2	1	4
30	1	1	1
31-39	1	4	6
40-49		1	1
Гендерная особенность:
Женщины	2	3	4
Мужчины	3	13	16

Кадровая стратегия организации ориентируется на укомплектование рабочих мест высококвалифицированными специалистами. Соответственно, в связи с требованиями научно-технического прогресса, структурными изменениями на рынке труда, в компании систематически ведется работа по учебе, подготовке руководящих работников и специалистов, организуются мастер классы. В связи с малой численностью персонала компания укомплектовывает кадровый состав квалифицированным персоналом.



Рисунок 2.6 - Уровень образования персонала 2006-2008 гг.

Исходя из динамики уровня образования персонала, доля персонала с высшим образованием в 2008 г. увеличилась на 20% по сравнению с 2006 г. Доля персонала со средне-специальным образованием в 2008 г. сократилась на 30% по сравнению с 2006 г. В 2008 г. появляется персонал с незаконченным высшим образованием - студенты, оформленные на 0,5 ставки, они составляют 10% от всего персонала. Все эти значения свидетельствуют о высоком образовательном уровне персонала управления и работников организации.

Для анализа производительности и заработной платы рассмотрим следующую таблицу.

Таблица 2.11 - Показатели эффективности труда:

Наименование позиций	Единица измерения	Период
		2006 г.	2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность работающих:	чел.	5	16	20
Персонал, занятый в основной деятельности (служащие):	чел.	5	16	20
Руководители	чел.	2	2	2
Специалисты	чел.	2	13	17
Другие служащие	чел.	1	1	1
Среднемесячная заработная плата работающих за последний месяц соответв. Периода:
специалисты	тыс. р.	370	497	841,216
руководители	тыс. р.	483	639	1110,204
другие служащие	тыс. р.	264	304	608,130
Расходы на оплату труда, включаемые в соответствии с законодательством в затраты на производство и реализацию продукции	млн. р.	16,758	40,954	121,474
Справочно: размер тарифной ставки 1-го разряда	тыс. р.	130	150	221,42
Производительность труда	млн. р.	5,748	5, 959	6,684
Удельный вес заработной платы в: затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг)	%	65,7	48, 8	39,3
объеме производства продукции (работ, услуг)	%	58,3	42,9	90,9

Как видно из таблицы, численность с каждым годом увеличивается, что связано, прежде всего, с ростом компании, а это является следствием увеличения клиентов, а также развитие прочных отношений со старыми клиентами и как следствие заказ более высокооплачиваемых проектов.

На протяжении всего анализируемого периода наблюдался рост производительности труда. Производительность труда в сопоставимых ценах в 2008 г. составила 6, 684 млн. р. Она в первую очередь обеспечивалась за счет более рационального использования рабочего времени, исключения непроизводительного использования рабочего времени.

Рост заработной платы произошел за счет повышения тарифных ставок на оплату труда, а также повышения его производительности.



Рисунок 2.7 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда за 2006-2008 гг.

На рисунке 2.7 видно, что темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы, а для рентабельной работы организации необходимо соблюдение данного условия. Иначе, происходит перерасход фонда заработной платы, что ведет к росту себестоимости продукции и, соответственно, снижению получаемой компанией прибыли при сохранении одного и того же уровня цен.

Выводы по анализу хозяйственной деятельности СООО

«Эффективные решения». Рассмотрим сводную таблицу технико-экономических показателей работы организации за 2006-2008 гг.

Таблица 2.12 - основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг.

Показатели	Единица измерения	Период
		2006 г.	2007 г.	2008 г.
1. Объем оказанных услуг (в сопоставимых ценах)	млн. р.	28,739	95,346	133,67
2. Объем реализации услуг	млн. р.	54,859	92,015	332,241
3. Полная себестоимость реализуемых услуг	млн. р.	47,859	83,015	309,241
4. Затраты на условную единицу услуг	р.	0,465	0,912	0,932
5. Прибыль от реализации услуг	млн. р.	7	9	23
6. Чистая прибыль	млн. р.	7	9	19
7. Уровень рентабельности реализованных услуг	%	10,77	9,47	6,78
8. Численность персонала	чел.	5	16	20
9. Производительность труда работника	млн. р.	5,748	5, 959	6,684

В результате анализа работы СООО «Эффективные решения» за три года можно сделать следующие выводы:

Прежде всего, отметим, что результаты финансово-хозяйственной деятельности компании за рассматриваемый период улучшились. А именно:

- физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 232% и 68% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 40% и 261% соответственно;

- выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 37,156 млн. р., в 2008 г. - на 240,226 млн. р.;

- темп роста прибыли от реализации услуг в 2008 г. повысился по сравнению с 2006 г. на 16 млн. р.;

Все это говорит о достаточно успешном функционировании организации в течение рассматриваемого периода.

Однако в работе компании есть и некоторые отрицательные моменты:

- затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0,47;

- увеличение себестоимости единицы продукции за 2008 г. на 261,385 млн. р. по сравнению с 2006 г.

2.4 SWOT-анализ деятельности СООО «Эффективные решения»

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности организации для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Миссией СООО «Эффективные решения» является полное удовлетворение потребностей заказчиков; обеспечение высокого уровня обслуживания заказчиков; своевременное выполнение существующих сроков проектов; повышение качества работы, максимальное снижение расходов.

В миссии заявлена политика компании - служить интересам клиентов, и конкурентная позиция фирмы (оказывать услуги высокого качества по доступным ценам).

Внешняя среда, в которой приходится действовать белорусским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Использование матрицы SWOT-анализа для анализа деятельности СООО «Эффективные решения» станет удобным инструментом структурного описания стратегических характеристик среды и организации.

Для СООО «Эффективные решения» не существует определенной целевой аудитории. Услуги оказываются для разных сфер деятельности, таких как страхование, здравоохранение, финансы, розничная торговля, образование и многое другое. Сферы деятельности меняются в зависимости от заказчиков и его предпочтений. Это свидетельствует о гибкости специализации компании. Так как она является небольшой, то в случае необходимости компания способна без особых затрат переквалифицироваться в практически любую сферу деятельности. Компания СООО «Эффективные решения» рассчитывает в основном на компанию-соучредителя, устойчивый рост объема реализации которой обеспечивает расширение рынка сбыта программных продуктов.

Стоит отметить, что у рассматриваемой компании нет своих личных разработок в области программного обеспечения. Компания занимается аутсортингом, т.е. разработка ведется по заказам «Эффектив Солюшн Интернейшн Лтд.».

Несмотря на расширение компании-соучредителя компания СООО «Эффективные решения» должна расширять рынки сбыта услуг. Иначе, у компании СООО «Эффективные решения» остается всего лишь один основной заказчик, и если количество проектов с этим заказчиком уменьшится, то СООО «Эффективные решения» останется без основного источника прибыли. Наиболее перспективными рынками сбыта ИТ-услуг в настоящий момент являются американские, а также европейские. Им в свою очередь выгодно заключать договора на разработку программного обеспечения с белорусскими компаниями, в связи с выгодной оплатой труда работников.

На данном этапе компания уже второй год занимается разработкой програмного обеспечения для логистической компании. Для данных компаний характерно программное обеспечения способное обеспечивать хранение больших объемов данных. Таким образом, целевой нишей на данном этапе можно считать логистические компании, которым можно предлагать весь спектр услуг.

Среди основных конкурентов в этой области можно выделить следующие компании: Sam-Solutions, Itransition/BelHard Group, BelSoft.

Исходя из произведенного анализа в аналитическом разделе видно, что хотя компания и является небольшой по численности персонала, однако состоит лишь из высококвалифицированных специалистов. Руководство стремится мотивировать персонал денежными поощрениями, а также корпоративными мероприятиями, однако участие персонала в управленческих решениях остается минимальным.

Среди слабых сторон СООО «Эффективные решения» необходимо отметить малоизестность компании, что связано с недостатоком рекламной политики. Низкая рентабельность и недостаток финасовых возможностей является главными экономическими факторами, которые также можно отнести к слабым сторонам компании.

Сведем сильные и слабые стороны СООО «Эффективные решения» в таблице 2.13 и оценим их по 5-тибалльной шкале.

Таблица 2.13 - Оценка сильных и слабых сторон СООО «Эффективные решения»

Характеристики корпоративного профиля	Оценка воплощения характеристик	Оценка важности характеристик	Ранг характеристики
	OChi	OVi
1. Гибкость специализации	4	0,8	3,2
2. Рекламная политика	-4	0,9	-3,6
3. Наличие высококвалифицированных специалистов	4	1	4
4. Мотивация персонала	2	0,6	1,2
5. Участие персонала в принятии управленческих решений	-4	0,4	-1,6
6. Постоянное повышение квалификации, обучение персонала	2	0,9	1,8
7. Рентабельность производства	-3	0,7	-2,8
8. Уровень цен	3	0,8	2,4
9. Финансовые возможности	-3	0,5	-1,5
10. Известность организации	-4	0,6	-1,8
Итого:			1,3

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:

, (2.3)

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.

Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей, определяется по формуле:

, (2.4)

Оценка конкурентоспособности O^K = 1,3 (положительна), следовательно, у организации преобладают сильные стороны.

В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделим на группы (рисунок 2.8).



Рисунок 2.8 - Анализ закрепления

Как видно из рисунка 2.8 большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: мотивация персонала, постоянное повышение квалификации специалистов, гибкость специализации, низкие цены и наличие высококвалифицированных специалистов. К проблемам, требующим внимания, относятся: малая известность организации, падающая рентабельность, низкие финансовые возможности и слабая рекламная политика. Балластом для предприятия является неучастие персонала в управлении.

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.14 и таблицы 2.15, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 2.14 - Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Воздействие	Вероятность
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Мобилизация сил на создание web-хостингов и новых технологий	Улучшение уровня жизни населения	Предложения о сотрудничестве со стороны стран СНГ
Умеренное	Создание рекламных технологий	Развитие информационной отрасли	Уменьшение императивных норм законодательства
Слабое	Совершенствование менеджмента	Неудачное поведение конкурентов	Снижение налогов

Исходя из данной таблицы, наибольшую вероятность и сильное воздействие имеет мобилизация сил на создание web-хостинга. Выбор именно в пользу web-хостинга, так как он является наиболее востребованной деятельностью среди IT-аутсортинга.

Таблица 2.15 - Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Воздействие	Вероятность
	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение покупательских предпочтений; Потеря основного заказчика	Рост темпов инфляции; Изменение уровня цен	Появление принципиально новой технологии
Умеренное	Усиление конкуренции	Снижение уровня жизни населения; Увеличение конкурентных преимуществ	Ужесточение законодательства
Слабое	Скачки курсов валют	Национализация бизнеса; Рост налогов	Ухудшение политической обстановки

Среди угроз внешней среды набольшей является изменение покупательских предпочтений и потеря основного заказчика, для которого сейчас компания выполняет большую часть работ, и если сократиться бюджет у основного заказчика, то СООО «Эффективные решения» потеряет на данный момент основной и самый большой источник прибыли.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 2.16, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Таблица 2.16 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические			1,86
Экономические			-1,2
- рост темпов инфляции	0,30	-3	-0,9
- скачки курсов валют	0,25	-2	-0,5
- рост налогов и пошлин	0,20	-2	-0,3
- снижение налогов и пошлин	0,25	2	0,5
Политико-правовые			-0,38
- ужесточение законодательства	0,37	-2	-0,74
- ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
- уменьшение императивных норм законодательства	0,33	2	0,66
- национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные			0,66
- снижение уровня жизни населения	0,33	-2	-0,66
- улучшение уровня жизни населения	0,33	4	1,32
Научно-технические			2,78
- мобилизация сил на создание web-хостингов	0,32	5	1,6
- создание рекламных технологий	0,32	4	1,28
- развитие информационной отрасли	0,18	3	0,54
- совершенствование менеджмента	0,18	2	0,36
Ближайшее окружение			-5,13
Отрасль			-2,28
Продолжение таблицы 2.16
- усиление конкуренции	0,25	-2	-0,5
- изменение уровня цен	0,30	-3	-0,9
- появление принципиально новой технологии	0,22	-3	-0,66
- появление новых фирм на рынке	0,06	-1	-0,06
- неудачное поведение конкурентов	0,07	2	0,14
- увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,10	-3	-0,3
Покупатели			-2,85
- предложения о сотрудничестве со стороны стран СНГ	0,20	4	0,8
- потеря основного заказчика	0,45	-5	-2,25
- изменение покупательских предпочтений	0,35	-4	-1,4
Итого:			-3,27
Примечание - *Оценка экспертов дана по шкале от ?5 до +5

По итогам данной таблицы видно, что для СООО «Эффективные решения» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Мобилизация сил на создание web-хостингов и новых технологий	Потеря основного заказчика
Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
Создание рекламных технологий	Рост темпов инфляции
Предложение о сотрудничестве со стороны стран СНГ	Изменение уровня цен
Уменьшение императивных норм законодательства	Ужесточение законодательства
Развитие информационной отрасли	Снижение уровня жизни населения
Снижение налогов и пошлин	Появление принципиально новой технологии
Совершенствование менеджмента	Скачки курсов валют
Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
	Рост налогов и пошлин
	Появление новых фирм на рынке
	Ухудшение политической обстановки
	Национализация бизнеса

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние для организации. Так, мобилизация сил на создание web-хостингов и новых технологий, улучшение уровня жизни населения и создание рекламных технологий являются наболее вероятными возможностями. В то время как потеря основного заказчика, изменение покупательских предпочтений и рост темпов инфляции являются основными угрозами для организации.

Следующий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».

Таблица 2.18 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	1. Мобилизация сил на создание web-хостингов и новых технологий 2. Улучшение уровня жизни населения 3. Создание рекламных технологий 4. Предложение о сотрудничестве со стороны стран СНГ 5. Уменьшение императивных норм законодательства 6. Развитие информационной отрасли 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менеджмента 9. Неудачное поведение конкурентов	1. Потеря основного заказчика 2. Изменение покупательских предпочтений 3. Рост темпов инфляции 4. Изменение уровня цен 5. Ужесточение законодательства 6. Снижение уровня жизни населения 7. Появление принципиально новой технологии 8. Скачки курсов валют 9. Усиление конкуренции 10. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 11. Рост налогов и пошлин 12. Появление новых фирм на рынке 13. Ухудшение политической обстановки 14. Национализация бизнеса
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Гибкость специализации 2. Доступный для заказчиков уровень цен 3. Постоянное повышение квалификации, обучение персонала 4. Высокая квалификация персонала 5. Хорошая мотивация персонала	- выход на новые рынки, добавление сопутствующих услуг позволит наличие финансовых средств и доступный уровень цен; - гибкость специализации позволит мобилизировать силы на создание web-хостингов; - постоянное повышение квалификации сотрудников и гибкость специализации будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - при усилении конкуренции наличие гибкости специализации и низкого уровня цен выгодно скажется для компании; - высокая квалификация персонала и доступный уровень цен для заказчиков добавит преимуществ в конкуренции; - постоянное повышение квалификации сотрудников позволит уловить появление новых технологий на рынке IT; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Недостатки в рекламной политике 2. Низкая рентабельность 3. Недостаточная известность компании 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Малые финансовые возможности 6. Недостаточный контроль исполнения распоряжений и приказов	- Плохая рекламная политика и недостаточная известность компании создаст затруднения при выходе на новые рынки; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу;	- появление новых конкурентов, низкая известность и неучастие персонала в принятии управленческих решений ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - низкая рентабельность и малые финансовые возможности при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют приведет к банкротству; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

На основе таблиц 2.17 и 2.18 построим сопоставительную матрицу. В процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и / или противостоять угрозам.

Таблица 2.19 - Сопоставительная матрица

SWOT-анализ	Внешняя среда	Сумма баллов по строкам
	Возможности (благоприятные для фирмы ситуации)	Угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации)
	Научно-технические факторы	Социально-культурные факторы	Сводные оценки	Экономические факторы	Отрасль	Покупатели	Политико-правовые факторы	Сводные оценки
Корпоративный профиль	Силы	6. Гибкость специализации	+3	+2	+23	+1	+4	+3	+1	+42	+14
		7. Уровень цен	+1	+1		+5	+5	+5	+1		+18
		8. Постоянное повышение квалификации, обучение персонала	+5	+3		+1	+3	+2	0		+14
		9. Квалификация персонала	+3	+2		+3	+3	+4	+1		+15
		Мотивация персонала	+1	+2		0	0	0	0		+3
	Слабости	7. Рекламная политика	-4	-4	-22	0	-4	-4	0	-34	-16
		8. Низкая рентабельность	-3	-1		-1	-3	-1	0		-9
		9. Известность компании	-1	-1		-2	-4	-5	-1		-14
		Участие персонала в принятии управленческих решений	0	-3		0	0	0	0		-3
		Малые финансовые возможности	-5	0		-5	-5	-1	-2		-18
Сумма баллов по столбца	0	+1		+2	-1	+3	0		+4

Так как сводная оценка, полученная в таблице 2.19 положительная, то положение организации на рынке в целом благоприятно.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства организации, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для СООО «Эффективные решения» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка и разработка нового направления по продаже услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налогов, изменение в законодательных актах и ужесточенная политика государства.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности СООО «Эффективные решения», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрированного роста, направленного на развитие рынка.

3 Разработка стратегии развития СООО «Эффективные решения»

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить хозяйственную деятельность по избранному пути.

Основной целью маркетингового подхода при выборе стратегии является гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками. Маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в сфере услуг около трех - пяти лет при стабильном экономическом положении. Если к этому добавить нестабильность белорусского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. При определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

3.1 Выбор стратегии организации

На основе проведенного SWOT-анализа деятельности СООО «Эффективные решения», рассмотрев возможности организации, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, опираясь при этом на цели организации.

Классификаций стратегий в зависимости от типов рынка достаточно много. Организация может использовать одну стратегию, либо совместить несколько из них.

Среди большого выбора стратегий существуют такой вид, как конкурентная стратегия. Она направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

а) стратегии лидера рынка;

б) стратегии претендента на лидерство;

в) стратегии последователя;

г) стратегии специалиста.

Выбор конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: конкурентной позицией фирмы, стратегической задачей и рыночной ситуацией. СООО «Эффективные решения» является молодой фирмой и находится на стадии развития. По масштабам компания является небольшой, что дает ей плюс в сторону гибкости и возможности изменений технологий в зависимости от пожелания потребителей. Компания имеет разнообразный опыт разработок, тем самым не нужно нанимать новых сотрудников для осуществления приоритетных на данном этапе видов разработок, таких как Web-хостинг. Что касается конкурентной позиции, то фирма не является лидером на рынке и в ближайшее время не стремиться доминировать на нём в связи с жесткой конкуренцией.

На основе этих данных можно сделать вывод, что компании стоит разрабатывать стратегию специалиста, занимающего свою нишу. Так как такая стратегия свойственна для фирм, обслуживающих небольшие сегменты рынка и не составляющие особой конкуренции крупным компаниям. Особенностью стратегии специалиста является специализация. Для такой стратегии свойствен интерес только к одному или нескольким сегментам рынка. IT-компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

а) специализация по конечным пользователям;

б) специализация по вертикали. Она свойственна для компаний, которые концентрируют усилия на оказании определенных видов услуг;

в) специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов;

г) географическая специализация. Компания оказывает услуги в определенной местности или регионе;

д) специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

е) специализация на определенном соотношении качества и цены. При этом компания должна заниматься оказанием либо высококачественных, либо дешевых услуг;

ж) cпециализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Предложением является - ориентирование СООО «Эффективные решения» на развитие специализации по конечным пользователям и по индивидуальному обслуживанию потребителей.

Специализация по конечным пользователям заключается в предоставлении услуг на определенном рынке. Данный вид специализации широко используется компаниями производителями компьютеров и заключается в специализации на «вертикальных» слоях пользователей, т.е. поставка компьютеров для юридических фирм, медицинских организаций, банков и т.д. Что касается рассматриваемой компании, то специализация по конечным пользователям будет заключаться в предоставлении услуг определенному кругу пользователей. Учитывая то, что компания на протяжении 2 лет имеет постоянных клиентов в сфере грузоперевозок и логистики, то предлагается дальнейшая специализация на пользователей этой сферы. Преимуществом является то, что компания на основе предыдущего опыта обладает информацией о проблемах в данной сфере и может оперировать полученным опытом для развития программного обеспечения для пользователей сферы грузоперевозок и логистики.

Специализация по индивидуальному обслуживанию потребителей обеспечивается индивидуальным подходом к каждому клиенту. Это повышает качество оказываемых услуг и способствует долгосрочным отношениям с покупателями. Все это положительно скажется на имидже компании и повысит известность.

Таким образом, конкурентная стратегия специалиста со специализациями по конечным пользователям и по индивидуальному обслуживанию потребителей будет способствовать усилению сильных сторон организации и ликвидации слабых сторон.

Такая конкурентная стратегия специалиста совпадает со стратегией концентрированного роста, которая используется в основном для молодых и небольших компаний, чтобы обеспечить им выживание.

Стратегия роста может быть реализована при помощи различных методов. Представим главные из них:

- расширение объема продаж с целью более полного использования потенциала рынка;

- выход с новыми видами услуг на уже освоенные рынки;

- выход с уже оказываемыми услугами на новые, еще не освоенные рынки;

- диверсификация (выход с новыми видами услуг на новые рынки).

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воздействия. Были отмечены четыре стратегии концентрированного роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; уровня риска, связанного с проведением стратегий [24].

В таблице 3.1 представлен анализ каждой из стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3.1 - Финансовые воздействия различных стратегий роста

Финансовые критерии	Стратегии роста
	Расширение объема оказываемых услуг	Выход с уже оказываемыми услугами на новые рынки	Выход с новыми услугами на старые рынки	Диверсифика-ция
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	От умеренных до значительных	Значительные / очень значительные	Очень значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	От умеренного до высокого	Очень высокий	Очень высокий
Распределение финансовой отдачи во времени	От среднего до долгосрочного	Краткосрочный	Долгосрочный	Долгосрочный
Степень связанного со стратегией риска	Низкая	Умеренная или высокая	Очень высокая	Высокая

На основании рассмотрения финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.

Наименее рискованным является расширение объема оказываемых услуг. Затем идет выход с оказываемыми услугами на новые рынки и выход с новыми услугами на новые рынки. Наиболее рискованным является диверсификация.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старыми услугами на старом рынке не потребует от СООО «Эффективные решения» новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж оказываемых услуг на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости, которыми и является IT-рынок, на котором действуют такие гиганты IT-аутсорсинга как Epam и Belhard. Расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Судя по активной маркетинговой политике этих компаний конкурентов, завоевание верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. При этом, стоит отметить, что затраты для анализируемой компании с каждым годом только увеличиваются.

Разработка нового вида услуг потребует от компании помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую услугу приносят новые риски. Между тем с финансовой точки зрения возврат вложенных средств в том случае, если новая технология удалась, может быть значительным и принести дополнительную прибыль. Однако такое развитие событий носит не обязательный характер, и наибольшая вероятность его наступления просматривается лишь в долгосрочной перспективе.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми видами услуг) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новых технологий сочетается с риском выхода на новые рынки. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным. Но данный вид стратегии не является приоритетным для СООО «Эффективные решения».

Немногим более рискованным является выход с уже оказываемыми услугами на новые рынки. Но при этом такая стратегия развития является выгоднее всего для компании. При проведении хорошей маркетинговой компании на осваиваемом рынке компания будет иметь большие финансовые успехи.

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою деятельность в зависимости от рыночной ситуации. На основе анализа можно сделать вывод, что для СООО «Эффективные решения» будет эффективна стратегия концентрированного роста, направленного на развитие рынка, т.е. выход с уже оказываемым комплексом услуг на новые рынки. Однако такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации оказания услуг под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Для этого необходимо разработать план мероприятий для успешной реализации стратегии концентрированного роста, направленного на укрепление позиций фирмы на рынке.

Таким образом, для активной реализации стратегии концентрированного роста с выходом с оказываемыми услугами на новые рынки и стратегии специалиста необходимо разработать план мероприятий по совершенствованию хозяйственной деятельности организации.

3.2 Разработка плана мероприятий по реализации выбранной стратегии развития СООО «Эффективные решения»

Для осуществления стратегии концентрированного роста необходимо активное проведение рекламных компаний. На данном этапе в организационную структуру компании не включены специалисты, занимающиеся маркетинговой деятельностью, а также стратегическим планированием, что не позволит реализовать намерения по укреплению позиций компании на IT-рынке. Практическая реализация намеченной стратегии в первую очередь предполагает разработку плана мероприятий по изменению организационной структуры компании.