2

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Стратегии организации и подходы к их разработке

1.2 Классификация типовых стратегий организации

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

ГЛАВА 2 Анализ деятельности организации ЗАО «НЭСКО» и стратегических направлений его развития

2.1 Анализ деятельности складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации и основных направлений ее развитии

2.3 Оценка результатов анализа внешней и внутренней среды организации

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

3.1 Разработка альтернативных вариантов стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

3.2 Разработка рекомендаций по стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных вариантов по стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент это очень сложная область управленческой деятельности организации. Решения о будущем ее бизнеса, конкурентной борьбы, экономическом состоянии принимаются на основе глубоких проработок целей и стратегий. Будущее неопределенно и предсказать его достаточно трудно, поэтому возможны различные решения о том, что надо делать в настоящем ради благополучного будущего. В мировой практике стратегического менеджмента накоплен достаточно большой опыт принципов и методов решения стратегических задач.

Энергетика является отраслью естественной монополии. В ней постоянно ведется работа по развитию рыночных отношений и конкурентной среды, но специфика отрасли сохраняется. Хотя рынок в энергетике относится к рынкам промышленной продукции. Это особый рынок. Специфика отрасли проявляется во многом. Энергетика является отраслью жизнеобеспечения населения и государства. Огромное значение имеет социальная, политическая, экономическая, культурная, экологическая значимость энергетики, поэтому имеются множество ограничительных механизмов, устанавливаемых обществом и государством. Особенности энергетики требуют специального подхода к стратегическим проблемам, что определяет актуальность темы выпускной квалифицированной работы.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ стратегического менеджмента; анализ деятельности организации и стратегических направлений его развития; разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития складского хозяйства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы стратегического менеджмента.

- Провести анализ деятельности складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

- Дать характеристику стратегических направлений развития ЗАО «НЭСКО» в современных условиях.

- Провести маркетинговые исследования рынка складских услуг.

- Выявить и оценить альтернативные варианты разработки стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО».

- Разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития организации ЗАО «НЭСКО».

Объектом исследования данной работы является хозяйственная деятельность ЗАО «Новосибирскэнергоснабкомплектоборудование» (ЗАО «НЭСКО»), специализирующееся на поставках товарно-материальных ресурсов предприятиям холдинга ОАО «Новосибирскэнерго».

Предметом исследования являются перспективные направления развития организации.

Методологической основой написания дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Г. Бирман, С. Шмидт, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, Ф. Котлер, Д.Кэмптен, Б. Хьюстон, А.А. Томпсон, А. Стрикленд, и д.р.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили учебные пособия и периодическая литература в исследуемой области, маркетинговые исследования рынка складских услуг проведенные в апреле мае 2008 года, начале 2009 года, а также материалы, собранные автором непосредственно в ЗАО «НЭСКО».

Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации облегчат работу организации и приведут к лучшему использованию складских площадей, снижению затрат, оперативности и прозрачности склада.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе данной работы отражены теоретические основы разработки стратегии организации, подходы к классификации стратегий, изучены инструменты анализа внешней среды предприятия.

Во второй главе, на основе собранной информации проведен анализ предприятия, выявлены проблемы сдерживающие развитие складской деятельности предприятия.

В третьей главе на основе анализа полученной информации предложены рекомендации по совершенствованию стратегии развития складского хозяйства ЗАО «НЭСКО».

ГЛАВА 1 Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Стратегии организации и подходы к их разработке

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития - одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ - это лидерство по издержкам и дифференциация [17, с.386].

Эти факторы влияют на формирование конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли.

Интерес к стратегическому менеджменту обусловлен влиянием ряда факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, усиление конкурентной борьбы за ресурсы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых с развитием НТР, изменение позиции потребителей [4, c.86] .

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Анализ специальной литературы (Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент», Виссема Ханс «Стратегический менеджмент и предпринимательство», Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент», Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент:концепции и ситуации») убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления [2, c.64].

Дефиниция стратегического управления должна включать следующие аспекты:

- стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

- стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

- стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний (рисунок 1.1) [9,с.65].

Рисунок 1.1 - Стратегическое управление как область научного знания

и вид деятельности

И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [26, с. 289].

Виханский О.С. под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [27, с.35].

Обобщая рассмотренные точки зрения на стратегическое управление целесообразно дать следующее определение, которое составит методологическую основу последующей работы:

Стратегическое управление - это деятельность высшего руководства, направленная на достижение долгосрочных целей через осуществление изменений в самой организации в постоянно меняющихся условиях среды.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся научной дисциплиной, имеющей большое практическое значение для управления, появление которой было вызвано объективными причинами (как ответ на возросший динамизм внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития различных подходов к управлению развитием организаций. В России стратегический менеджмент находится в стадии становления, хотя теория стратегического планирования, задача которого состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась зарубежными исследователями еще в 50-х годах XX в. [21, с.746].

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации [27, с.25].

Стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня [27,с.65].

Процесс разработки стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды (рисунок 1.2).

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы.

Рисунок 1.2 - Схема процесса разработки стратегии

Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе пересечения окружностей (рисунок 1.3).

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы [4,с.218].

Если вернуться к рассматриваемому примеру, то на третьем этапе формулирования стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации [4,с.220].

Рисунок 1.3 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей [17,с.241].

Таким образом, для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

Технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов как инструмент выбора стратегических альтернатив. Инвестиционные решения могут быть тактическими или стратегическими. Тактические инвестиционные решения обычно оперируют относительно небольшими суммами средств и не означают решительного отказа компании от той деятельности, которой она занималась в прошлом. Стратегические инвестиционные решения оперируют крупными суммами и могут привести к решительному отказу от той деятельности, которой компания занималась до сих пор. Одобрение крупного стратегического инвестиционного проекта влечет за собой существенное изменение ожидаемых прибылей и соответствующих рисков компании [6, c.87].

Успех бизнеса в будущем зависит от тех инвестиционных решений, которые принимаются сегодня. Часто одна альтернатива предполагает высокие первоначальные затраты и низкие эксплуатационные расходы, тогда как другая характеризуется низкими первоначальными затратами и высокими эксплуатационными расходами. Выбор между двумя альтернативами, по сути, и есть инвестиционное решение [6,c.89].

Инвестиционная стратегия фирмы провозглашает формальные критерии, по которым компания оценивает инвестиционные возможности. Стратегическое планирование руководит поиском проектов, т.е. определяет направления поиска приемлемых инвестиционных проектов. Стратегия должна отражать специфику фирмы, ее сравнительные преимущества.

Наилучшая существующая основа для анализа денежных потоков от инвестиций - метод дисконтирования денежных потоков или метод текущей стоимости. Текущая стоимость - стоимость будущих доходов или расходов в текущих ценах. Чистая текущая стоимость определяется как разность между дисконтированными инвестиционными расходами и доходами от инвестиций. Часто инвестиции на протяжении одного и того же или нескольких периодов времени характеризуются как доходами, так и затратами. Если в течение некоторого периода доходы превышают затраты, то можно говорить о чистых доходах или о положительных денежных потоках; если наоборот, то их можно назвать чистыми затратами или оттоками денежных средств [6, c.94].

Денежный поток для собственного капитала равен чистому доходу плюс балансовые начисления (износ, амортизация), плюс увеличение долгосрочной задолженности, минус прирост собственного оборотного капитала, капитальные вложения, снижение долгосрочной задолженности.

Одна из базовых концепций экономики предприятия и теории принятия управленческих решений состоит в том, что стоимость определенной суммы денег - это функция от времени возникновения денежных доходов или расходов. Стоимость денег во времени затрагивает широкий круг деловых решений.

Использованные символы: С - денежный поток, - денежный поток в конце периода t, t - индекс периодов времени в формуле ,В - текущая дисконтированная стоимость аннуитета с первой выплатой в конце периода 1, n-число периодов, r-ставка дисконтирования, (1+r)- текущая стоимость денежного эквивалента, который будет получен в конце периода t при ставке дисконтирования r (коэффициент аккумулирования), PV-текущая стоимость денежных потоков рассчитывается по формуле (1.1).

PV=, (1.1)

FV - будущая стоимость денежных потоков в конце периода n, как показано в формуле (1.2 и 1.3).

FV=, (1.2)

или FV=PV(1+r), (1.3)

где m - число начислений по схеме сложного процента;

j - номинальная ставка процента;

r-годовая ставка дисконтирования рассчитывается по формуле (1.4)

r=(1+)-1, (1.4)

Формула (1.3) называется стандартной формулой сложного процента (компаудинга) для нахождения будущей стоимости сегодняшней суммы [6, c.99].

Существуют два основных метода оценки дисконтирования денежных потоков от инвестиций: чистая текущая стоимость (NPV) и внутренняя норма окупаемости (IRR) [6, c.102].

Чистая текущая стоимость (NPV) - это непосредственное воплощение концепции дисконтированной стоимости. Ее вычисление требует следующих шагов: 1) выбора подходящей ставки дисконтирования, 2) вычисления текущей стоимости ожидаемых от инвестиционного проекта денежных доходов, 3) вычисление текущей стоимости требуемых для данного инвестиционного проекта капиталовложений, 4) вычитания из текущей стоимости всех доходов текущей стоимости всех капиталовложений.

При отсутствии налогов чистую текущую стоимость инвестиционного проекта можно определить как максимальную сумму, которую может заплатить фирма за возможность инвестировать капитал без ухудшения своего финансового положения. Чистая текущая стоимость положительна, значит, данный инвестиционный проект приемлем. Любые инвестиции с чистой текущей стоимостью, большей или равной нулю, считаются приемлемыми, если использовать только этот критерий.

Дисконтирование во времени является важной частью любого процесса оценки проекта капитальных вложений. Требуется вычислить эквивалентные текущие стоимости будущих доходов для того, чтобы денежные потоки можно было суммировать с целью получения общей оценки стоимости инвестиции.

Метод внутренней нормы использует концепцию дисконтированной стоимости. Он сводится к нахождению такой ставки дисконтирования, при которой текущая стоимость ожидаемых от инвестиционного проекта доходов будет равна текущей стоимости необходимых денежных вложений [6, c.135].

Внутренняя норма окупаемости (IRR) - ставка, при которой дисконтированные доходы от инвестиций уравниваются с дисконтированными инвестиционными затратами.

Внутреннюю норму окупаемости можно достаточно интересно интерпретировать. Она представляет собой наивысшую ставку процента, которую может заплатить инвестор, не потеряв при этом в деньгах, если все фонды для финансирования инвестиционного проекта были взяты в долг, и общая сумма (основная сумма плюс проценты) должна быть выплачена из доходов от инвестиционного проекта после того, как они будут получены.

Далее приводятся основные математические отношения для текущей стоимости и внутренней нормы окупаемости инвестиционного проекта.

Пусть С - денежный поток в конце периода t; i - стоимость денег во времени для данной фирмы; r - внутренняя норма окупаемости инвестиционного проекта; NPV - чистая текущая стоимость инвестиционного проекта. Рассчитывается по формуле (1.5)

NPV=, (1.5)

Внутреннюю норму окупаемости инвестиционного проекта можно найти, решив уравнение (1.6) относительно r.

, (1.6)

Дисконтированный период окупаемости (DPP) - время, за которое текущая стоимость инвестиционного проекта изменяется из отрицательной в положительную. Такое вычисление позволяет найти точку безубыточности проекта. Если проект генерирует положительные денежные потоки после этой точки окупаемости, то чистая текущая стоимость проекта положительная. Дисконтированный период окупаемости можно использовать для принятия или отклонения решений по независимым инвестициям, поскольку любой инвестиционный проект с жизненным циклом не меньше дисконтированного периода окупаемости, по крайней мере, обеспечивает окупаемость капиталовложений.

Период окупаемости = .

Метод дисконтирования стоимости состоит в том, что инвестиционный проект следует принять, если сумма текущих стоимостей поступлений больше стоимости капиталовложений. Символ В (n,r) обозначает текущую стоимость аннуитета по 1 у.е. в течение n периодов (жизненного цикла инвестиционного проекта), дисконтированного по ставке r за период. Предполагается r известной и подходящей для фирмы ставкой дисконтирования. При равных поступлениях за период инвестиционный проект будет приемлемым, если выполняется следующее неравенство:

(Поступления за период)*В(n,r)Сумма капиталовложений.

Если поступления за период положительные, то разделив обе стороны неравенства на поступления за период, можно получить:

В(n,r)Период окупаемости.

Эти неравенства показывают, что инвестиционный проект с положительными ежегодными поступлениями в течение жизненного цикла n лет будет иметь положительную NPV только тогда, когда его период окупаемости меньше В (n,r). При увеличении срока жизненного цикла проекта максимальный приемлемый период окупаемости также увеличивается [6, c. 145].

Таблица 1.1 - Процентное соотношение фирм, использующих методы оценки инвестиций

Метод	Процент фирм
1.Период окупаемости	74
2.Бухгалтерская рентабельность инвестиций	58
3.Внутренняя норма окупаемости	65
4.Чистая текущая стоимость	56
5.Внутренняя норма окупаемости по дисконтированной стоимости	86

Существует множество методов оценки инвестиций. В некоторых ситуациях несколько методов приводит к одинаковым результатам. Но в качестве основного метода оценки инвестиций чаще всего используют чистую текущую стоимость [6, c.156].

1.2 Классификация типовых стратегий организации

Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны - стохастической т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации [27,с.26].

Следовательно, стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действии, определяет цели и задачи подразделений, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования [10,с. 62].

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды [27,с.68].

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.

В современной теории и практике управления выделяют большое количество стратегий. Все они разнообразны, направлены на решение четко определенных целей. По большому счету, сколько в мире существует организаций, столько и разновидностей стратегий. Тем не менее, по ряду общих признаков, целей, для достижения которых эти стратегии разрабатываются, можно выделить отдельные типовые стратегии организации (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Подходы к классификации стратегий

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Среду организации можно сравнить с вселенной, состоящей из различных элементов. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды [9,с.356]. Внешняя среда организации (рисунок 1.5)

Рисунок 1.5 - Внешняя среда организации

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию [17,с.134].

Под макросредой понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.).

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого[1, c.134].

Задачи анализа внешней среды состоят:

- в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

- в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [17,с.248].

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании [26,с.158].

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития [27,с. 45].

Оценка состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики [26,с.214].

Для анализа тенденций изменения внешней среды предприятия используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет макроокружение на конкретное предприятие [27,с.44].

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на предприятие: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков, изменению системы приоритетов предприятий, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями [27,с.46].

Особенности ПЭСТ - анализа для энергетической организации (рисунок 1.6). Проведем оценку значимости типовых блоков ПЭСТ-анализа в приложении к электроэнергетике.

Рисунок 1.6 - Структура блоков ПЭСТ - анализа в электроэнергетике

Политические фактор проявляется в регулирующей роли государства на состояние и перспективы развития электроэнергетики как отрасли жизнеобеспечения государства.

Из числа экономических факторов в числе прочих особенно большое значение имеет стоимость топливно-энергетических ресурсов.

Социальные факторы макроокружения оказывают заметное влияния на развитие электроэнергетики, что является следствием незаменимого характера энергетической продукции [12, c.67].

Техника составляет основу промышленного производства электроэнергии. Следует заметить, что технология энергетического производства стабильна и практически не подвержена изменениям с момента своего появления. Однако сейчас уделяется большое внимание использованию нетрадиционных источников энергии. Техника изменяется достаточно существенно. Изменения касаются в первую очередь конструкции оборудования

Специфика макроокружения электроэнергетической отрасли проявляется в трех аспектах:

1. Электроэнергетика является крупнейшим загрязнителем окружающей природной среды: порядка 40-50% суммарных вредных выбросов в атмосферу осуществляется предприятиями энергетики. В свете ужесточения экологической политики многих государств мира во многих из них, в том числе и в России, на государственном уровне решается задача снижения негативного воздействия на окружающую среду. Для решения этой задачи Правительство, прочие государственные регулирующие органы издают нормативные акты о снижении выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, что определяет необходимость учета экологических факторов макроокружения электроэнергетики [29,с.65].

2. Специфика производственных предприятий энергетики во многом определяется характеристиками первичных источников энергии. Так, высокий потенциал гидроресурсов, ресурсов солнечной энергии, ветра и пр. определяет доминирующее значение в энергетических балансах. Для ТЭЦ и КЭС определяется проектный вид топлива, использование которого обеспечит наиболее высокий КПД работы оборудования. Все это определяет необходимость учета ресурсных факторов при проведении анализа макросреды электроэнергетики [291,с.65].

3. Электроэнергетика, как никакая другая отрасль экономики, подвержена влиянию природных факторов. Природные факторы оказывают особенно сильное влияние на производство электроэнергии, структуру используемых в энергосистеме мощностей, что составляет основу деятельности предприятий. Высокая значимость природных факторов для электроэнергетики определяет необходимость их учета при проведении анализа макросреды.

В соответствии со сказанным структура ПЭСТ в электроэнергетике расширяется по сравнению со стандартной схемы [29,с.68].

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

Поставщиками являются все организации ресурсообеспечения - топлива, материалов, запасных частей. Для нормальной деятельности предприятия требуется во всех этих направлениях организовать отношения купли - продажи на различных рынках промышленных товаров [29,с.76].

Посредники влияют на цены продукции, увеличивая их и оказывая давление на организации. Проблема перепродажи стоит в энергетике очень остро, поскольку большая часть энергии реализуется через посредников. Обычно коммунально-бытовые, сельскохозяйственные, железнодорожные (электрифицированный транспорт), муниципальные и др. области электроснабжения обслуживаются через посредников. При перепродаже электроэнергии цена возрастает до 1,1…1,3 цены производителя. Еще большее удорожание происходит при перепродаже топливных ресурсов (нефти, газа, угля). Причиной вызывающей перепродажу электроэнергии в большинстве случаев является хозяйственная принадлежность электрических сетей, которые находятся в собственности организаций перепродавцов.

Невозможно проанализировать и оценить положение предприятия без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данное предприятие работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

- соперничество между фирмами внутри отрасли;

- сила поставщиков;

- сила покупателей;

- возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

- попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса [8,с.156].

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию нескольких переменных: количество конкурентов и их возможности; темпы роста рынка; степень дифференциации продукции; издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; себестоимость производства и цены на готовую продукцию; затраты по входу/выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»; приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных предприятий и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров [23,с.159].

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как текстильная, автомобильная промышленности, производство бытовой техники, металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Предприятия разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность предприятия определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю. На фирмах конкурентов продукты субституты могут появиться при применении новых технологий. В электроэнергетике этих сил практически нет [23,с.167].

Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса) (рисунок 1.7).

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Размеры рынка, как и бизнес - области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Модель BCG состоит из четырех квадрантов. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия.

Рисунок 1.7 - Представление модели BCG для анализа стратегических

позиций и планирования

Звезды. Эти бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. «Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Однако эти бизнес - области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес - областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки. Это бизнес - области с небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами.

Оптимальной бизнес - стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес - портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые обещают стать «дойными коровами» [7, c.42].

Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и компанией McKinsey&Со и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая отдача капиталовложений. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Матрица GE/McKinsey

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций.

Концепция конкуренции Shell/DPM. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу в бизнес - области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 - Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция - нежизнеспособная, которая чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рисунок 1.10).

Рисунок 1.10 - Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».

На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации [12, c.68].

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес - портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

Таким образом, в настоящее время для исследования внешней и внутренней среды организации разработано достаточно большое количество методов. Их комплексное использование способно обеспечить исследователя информацией, достаточной для разработки сбалансированной стратегии [12, c. 69].

ГЛАВА 2 Анализ деятельности организации ЗАО «НЭСКО» и стратегических направлений его развития

2.1 Анализ деятельности складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

Филиал «НЭСКО» ОАО «Новосибирскэнерго» был создан 1 июля 1992 года. В ноябре 2002 года на базе филиала ОАО «Новосибирскэнерго» было создано ЗАО «НовосибирскЭнергоСнабКомплектОборудование» (ЗАО «НЭСКО»). ЗАО «НЭСКО» является закупочно-сбытовым предприятием энергетической отрасли и входит в структуру холдинга «Инжиниринговый центр».

Предметом деятельности общества является:

1. Приобретение материально-технических ресурсов и запасных частей с минимальными издержками по минимальным ценам.

2. Сбор и обработка заявок на материально-технические ресурсы, оборудование и запасные части.

3. Поиск и выбор поставщиков ресурсов.

4. Проведение расчетов за поставки материально-технических ресурсов.

5. Формирование транспортной цепи поставок материально-технических ресурсов.

6. Складское обслуживание потокоресурсов и формирование запасов материально-технических ресурсов.

7. Информационное обслуживание субъектов рынка.

Спектр предоставляемых услуг:

- Поставка на приемлемых для организации условиях практически любой продукции, в том числе индивидуального изготовления. В частности - энергетическое оборудование (трансформаторные подстанции, турбины, генераторы, АСУ ТП, тепломеханическое оборудование, сцепную арматуру, котлы и т.п.) запасные части к различному энергетическому оборудованию, автотранспортную и тракторную технику, средства малой механизации, вычислительную и оргтехнику, офисную мебель и мебель для производственных помещений, средства связи, а также многое другое.

- Возможность выбора места передачи продукции. Можно осуществлять выборку с любого из складов, можно местом передачи продукции определить место непосредственного потребления продукции (доставка до цехов, до монтажных участков, до строительных площадок).

- Возможность организации экспедирования грузов по всей территории Новосибирской области с использованием любого вида транспорта. Количество выполненных заявок от поставщиков на вывоз продукции составило 1736, в т.ч. длительные - 96; имели место 102 командировки для доставки ТМЦ по подразделениям, расположенным на территории НСО; всего перевезено 2700,75 т цемента, 8042,3 т щебня, 903,3 т металла, 2754 ед. ЖБИ, 474,53 тыс.шт. кирпича; перевезено по РЖД 436 вагона грузов, в т.ч. 137 для сторонних организаций; перевезено по РЖД 209 контейнеров, в т.ч. 44 для сторонних организаций; общее количество путевых листов на грузовой автотранспорт составило 5935 (около 30 маршрутов в день).

- Услуги складского хранения материально-технических запасов (как структурам холдинга, так и внешним клиентам), при этом обеспечиваются оптимальные условия хранения практически любой продукции на неопределенный срок.

- Посреднические услуги при приобретении и реализации различных видов ограниченной в обороте продукции.

- Возможность предоставления практически любых аналитических справок, по запросу партнеров о поставляемой продукции за весь период сотрудничества с любой степенью детализации.

ЗАО «НЭСКО» обладает мощной складской базой, как в Новосибирске, так и во всех крупных районных центрах Новосибирской области. Имеются открытые площадки, закрытые отапливаемые модули.

ЗАО «НЭСКО» на данный момент времени имеет большой грузооборот, существует около 75 000 наименований различной номенклатуры, которую нужно эффективно укладывать.

Структура отдела складского хозяйства представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура складского хозяйства ЗАО «НЭСКО»

К функциям складского хозяйства относятся:

Осуществление работ по расфасовке, сортировке, отмотке, нарезке; осуществление погрузо-разгрузочных работ на железнодорожном и автомобильном транспорте; приемка товаров; размещение ТМЦ на хранение (укладка товаров в стеллажи, штабели); комплектование и упаковка товаров; внутрискладское перемещение грузов; подготовка, заключение и ведение договоров складского хранения (оформление счетов, актов, счетов-фактур, контроль оплаты); подготовка, заключение и ведение договоров аренды/субаренды недвижимого и движимого имущества; мониторинг рынка услуг по складскому хранению; контроль и организация комплектации партий грузов для доставки на склады предприятий.

Аналитика складских запасов позволяет своевременно выявлять излишние и не пользующиеся спросом потребителей материальные ресурсы и товары; предоставлять экономическую информацию о наличии запасов, их поступлении и расходе.