Разработка стратегии развития складского хозяйства

Полезные складские площади центральной базы составляет около 11 тыс. кв.м. (собственность НЭСКО). Занимаемая площадь сторонними организациями около 2 000 кв.м.

Оборот по складскому хозяйству в 2008 г. в учетных ценах составил 594,27 млн.руб.

Реализация услуг складского хранения сторонним организациям составила 3,84 млн. руб.

Исходя из этих цифр можно сделать небольшой анализ: получается, что реализация услуг складского хранения по площадям, переданных в аренду составила 1920 рублей с одного квадратного метра. Также можно определить удельный вес сторонних организаций в структуре общих площадей, он составляет 2/11 часть или 18 % от общего оборота.

Складское хозяйство располагает собственными железнодорожными подъездными путями на центральной базе и арендованные подъездные пути на территории ТЭЦ-1 и ТЭЦ-5.

Складское хозяйство оснащено различными грузоподъемными механизмами: 4 козловых крана, кран на пневмоходу, электротельферы и кранбалки в каждом модуле, 5 автопогрузчиков. Также складское хозяйство оснащено весовым оборудованием, позволяющим взвешивать и отпускать различные партии товаров на электронных весах (от 1 гр.) до платформенных (до 20 тонн).

Наличие перемоточного станка кабельной продукции, возможность применения газовой сварки, наличие пункта упаковки, тары позволяет производить расфасовку товара и отпуск мелких партий продукции. Имеется лицензия на осуществление погрузо-разгрузочных работ на железнодорожном транспорте.

Таким образом, анализ деятельности организации ЗАО «НЭСКО» показал, что развитие этого направления бизнеса имеет целесообразность. Но существует еще несколько направлений развития.

Процессный подход к управлению подразумевает представление деятельности организации в виде системы процессов, которые, по определенным правилам, преобразуют ресурсы на входе в требуемые клиентам продукты на выходе.

Деятельность организации, рекомендуется представлять в определенной структурированной форме (например, в стандарте IDEF0 (рисунок 2.2)).

Используя стандарт IDEF0, деятельность ЗАО «НЭСКО» последовательно декомпозировалась и на верхнем уровне представлена в виде функционального блока А-0: «Обеспечить выполнение бизнес-процессов ЗАО «НЭСКО» (приложение Б, рисунок Б.1).

Рисунок 2.2 - Базовая процессная модель организации

Бизнес-процессы ЗАО «НЭСКО» реализуются на основании требований внешней среды, включающих нормативно-правовое поле и интересы внешних клиентов. Механизмами, выполняющими бизнес-процессы, является персонал ЗАО «НЭСКО» и представители внешних организаций: ОАО «Новосибирскэнерго», образовательные учреждения, транспортные компании.

Функциональный блок А-0, может быть далее декомпозирован на 5 блоков, отражающих основной и вспомогательные бизнес-процессы организации (приложение Б, рисунок Б.2).

Основной бизнес-процесс ЗАО «НЭСКО» носит название: «Обеспечить снабжение клиента ТМЦ [товарно-материальными ценностями] и оказание дополнительных услуг» (блок «1-7»). В этом блоке осуществляются: продажа и передача (при оказании посреднических услуг) клиенту права собственности на ТМЦ, переработка, экспедирование и хранение ТМЦ, а также предоставление всей необходимой информации внутренним и внешним клиентам.

Вспомогательные бизнес-процессы: «Сформировать регламенты», «Обеспечить ЗАО «НЭСКО» кадровыми ресурсами», «Обеспечить ЗАО «НЭСКО» финансовыми ресурсами и подготовить отчетность», «Оснастить рабочее место» создают управления и механизмы, необходимые для реализации основного бизнес-процесса.

Формирование регламентов (блок «8»).

Целью рассматриваемого бизнес-процесса является формирование регламентов, адекватных требованиям внешней и внутренней среды, получаемые на выходе регламенты (набор документов), задают правила (управление), предопределяющие деятельность всех бизнес-процессов ЗАО «НЭСКО».

На вход данного блока поступают внешние и внутренние информационные ресурсы (образцы регламентов, дополнительная информация).

Одним из механизмов, реализующих данный блок, является персонал ОАО «Новосибирскэнерго», участвующий в экспертизе проектов регламентов.

Бизнес-процесс «Обеспечить ЗАО «НЭСКО» кадровыми ресурсами» (блок «9»). Целью данного бизнес-процесса является обеспечение ЗАО «НЭСКО» сотрудниками, соответствующими выполняемым задам по количеству, составу, уровню квалификации и компетентности.

Бизнес-процесс «Обеспечить ЗАО «НЭСКО» финансовыми ресурсами и подготовить отчетность» (блок «10»). Цель бизнес-процесса - обеспечить получение финансовых ресурсов в количестве, достаточном для функционирования ЗАО «НЭСКО» и предоставить достоверную и достаточную отчетную информацию.

Бизнес-процесс «Оснастить рабочее место» (блок «11») создает еще один механизм реализации бизнес-процессов ЗАО «НЭСКО». Цель данного бизнес-процесса - предоставить сотрудникам организации рабочее место, оснащенное всем необходимым для выполнения поставленных задач.

Основной бизнес-процесс ЗАО «НЭСКО» был декомпозирован на семь составляющих (А1 - А7) (приложение Б, рисунок Б.3).

БП 1. Получить и предоставить информацию внутренним и внешним клиентам ЗАО «НЭСКО»

Целью этого бизнес-процесса является получение достоверной и достаточной информации, предоставляемой внутренним и внешним клиентам.

На «вход» этого бизнес-процесса поступает первичная информация о внешней и внутренней среде функционирования ЗАО «НЭСКО».

«Выходом» этого бизнес-процесса является информация, предоставляемая внешним и внутренним клиентам. Информация внутренним клиентам с «выхода» этого бизнес-процесса поступает на «вход» всех остальных основных бизнес-процессов ЗАО «НЭСКО».

Управляющее воздействие на данный БП оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса ЗАО «НЭСКО», и требования клиентов, предъявляемые к форме, содержанию и прочим качественным и количественным характеристикам информации.

БП 2. Приобрести право собственности на ТМЦ

Целью этого бизнес-процесса является приобретение права собственности на требуемые клиентом ТМЦ определенного качества, в определенном количестве с наибольшей выгодой для ЗАО «НЭСКО».

На «входе» этого бизнес-процесса информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1.

«Выходом» этого бизнес-процесса является внутренняя информация, поступающая по каналам обратной связи на «вход» БП 1.

Управляющее воздействие на БП 2 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса ЗАО «НЭСКО», требования клиентов, поступающие по каналам обратной связи с «выхода» БП 3, и сведения о выполнении клиентами условий договора, поступающие с «выхода» вспомогательного бизнес-процесса БП 10.

БП 3. Продать право собственности на ТМЦ

Целью этого бизнес-процесса является передача права собственности на требуемые клиентом ТМЦ определенного качества, в определенном количестве с наибольшей выгодой для ЗАО «НЭСКО».

На «входе» этого бизнес-процесса информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1, и приобретенное право собственности на ТМЦ, поступающее с «выхода» бизнес-процесса БП 2.

«Выходом» этого бизнес-процесса является внутренняя информация, поступающая по каналам обратной связи на «вход» БП 1, право собственности на ТМЦ, проданное внешним клиентам, и требования клиентов, выступающие управляющими воздействиями для реализации бизнес-процессов БП 2, БП 5, БП 6, БП 7.

Управляющее воздействие на БП 3 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса ЗАО «НЭСКО».

БП 4. Оказать посреднические услуги (агентский договор)

Целью этого бизнес-процесса является требуемое клиентом количество груза определенного качества, доставленное в определенное место, с наибольшей выгодой для ЗАО «НЭСКО».

ЗАО «НЭСКО» выступает своего рода торговой площадкой, находя заказчику поставщика соответствующего груза и наоборот. На «входе» бизнес-процесса БП 4 информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1.

«Выходом» этого бизнес-процесса является внутренняя информация, поступающая по каналам обратной связи на «вход» БП 1, собственно посреднические услуги, и требования клиентов, выступающие управляющими воздействиями для реализации бизнес-процессов БП 5, БП 6, БП 7.

Управляющее воздействие на БП 4 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса ЗАО «НЭСКО», и сведения о выполнении клиентами условий договора, поступающие с «выхода» вспомогательного бизнес-процесса БП 10.

БП 5. Экспедировать ТМЦ (груз)

Целью этого бизнес-процесса является требуемое клиентом количество груза определенного качества, доставленное в определенное место, с наибольшей выгодой для ЗАО «НЭСКО».

На «входе» бизнес-процесса БП 5 информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1, ТМЦ (груз), поступающие из внешней среды (от клиентов), а также ТМЦ (груз) после переработки и хранения, поступающие с выходов бизнес-процессов БП 6 и БП 7.

«Выходом» этого бизнес-процесса являются ТМЦ (груз) после экспедирования, передаваемые клиенту, а также ТМЦ после экспедирования, требующие переработки и хранения, и поступающие, соответственно, на «входы» бизнес-процессов БП 6, БП 7.

Управляющее воздействие на БП 5 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса ЗАО «НЭСКО» БП 8, сведения о выполнении клиентами условий договора, поступающие с «выхода» вспомогательного бизнес-процесса БП 10, а также требования клиентов, поступающие с «выходов» бизнес-процессов БП 3 и БП 4.

БП 6. Перерабатывать ТМЦ (груз)

На «входе» бизнес-процесса БП 6 информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1, ТМЦ (груз), поступающие из внешней среды (от клиентов), а также ТМЦ (груз) после экспедирования и хранения, поступающие с выходов бизнес-процессов БП 5 и БП 7.

«Выходом» этого бизнес-процесса являются ТМЦ (груз) после переработки, передаваемые клиенту, а также ТМЦ после переработки, требующие экспедирования и хранения, и поступающие, соответственно, на «входы» бизнес-процессов БП 5, БП 7.

Управляющее воздействие на БП 6 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса БП 8, сведения о выполнении клиентами условий договора, поступающие с «выхода» вспомогательного бизнес-процесса БП 10, а также требования клиентов, поступающие с «выходов» бизнес-процессов БП 3 и БП 4.

БП 7. Хранить ТМЦ (груз)

На «входе» бизнес-процесса БП 7 информация внутренним клиентам, поступающая с «выхода» БП 1, ТМЦ (груз), поступающие из внешней среды (от клиентов), а также ТМЦ (груз) после экспедирования и переработки, поступающие с выходов бизнес-процессов БП 5и БП 6, соответственно.

«Выходом» этого бизнес-процесса являются ТМЦ (груз) после хранения, передаваемые клиенту, а также ТМЦ после хранения, требующие экспедирования и переработки, и поступающие, соответственно, на «входы» бизнес-процессов БП 5, БП 6.

Управляющее воздействие на БП 7 оказывают регламенты, разработанные в рамках вспомогательного бизнес-процесса БП 8, сведения о выполнении клиентами условий договора, поступающие с «выхода» вспомогательного бизнес-процесса БП 10, а также требования клиентов, поступающие с «выходов» бизнес-процессов БП 3 и БП 4.

Механизмами, обеспечивающими возможность реализации всех бизнес-процессов являются кадровые ресурсы, соответствующие задачам ЗАО «НЭСКО», и оснащенное рабочее место.

Один из путей повышения эффективности системы материально-технического снабжения состоит во внедрении логистики на предприятиях корпорации. В современном понимании логистика - вид деятельности по управлению материальными потоками и запасами, а также связанными с ними транспортировкой, складированием, обработкой грузов, упаковкой, маркировкой, маркетингом, финансовыми и информационными потоками. С начала семидесятых годов глобальная логистическая сеть охватила весь мир, за исключением нескольких регионов с отсталой экономикой, в том числе и России. Переход к рыночной экономике заставляет в первую очередь товаропроизводителя по-новому оценивать политику формирования запасов, материальных, финансовых и информационных потоков с точки зрения минимизации расходов на создание и продвижение на рынок потребления конечного продукта [30] .

С точки зрения логистики, Новосибирск обладает уникальным географическим и экономическим положением. Город расположен на пересечении: Западно-Сибирской железной дороги; автомобильных дорог федерального значения Челябинск-Иркутск («Байкал») и Новосибирск-Ташанта (Чуйский тракт); воздушных трасс международного, федерального и регионального значения и судоходной реки Обь. В городе расположены крупнейшая железнодорожная станция Евразии - «Инская» и крупный контейнерный терминал - станция «Клещиха», обрабатывающий все виды международных контейнеров, есть речной порт, речной вокзал и 8 остановочных пунктов на Оби. Кроме того, Новосибирск является окружным авиационным центром округа. Город вписывается в систему международных транспортных коридоров, как действующих, так и перспективных.

В последнее время новосибирские компании активно взялись за строительство современных складских комплексов. Желая закрепиться в перспективном сегменте, все больше фирм анонсируют планы строительства терминалов класса «А».

В мировой практике рынок складского хозяйства состоит из складов, строящихся под свои собственные нужды и частные комплексы, предлагающие площади в аренду. В России большинство складов построено компаниями под собственные нужны и меньшую часть рынка занимают частные складские комплексы.

В настоящее время в городе сложилась следующая ситуация со складами класса A: услуги коммерческого хранения (аренда или ответственное хранение) возможны только на площади порядка 20 тыс. кв.м. При этом есть еще склады класса «A»/«B», которые построили крупные производители для собственных нужд, их площади - около 80 тыс. кв.м

Компании, имеющие в распоряжении собственные склады, считают, что пользоваться услугами частных складских комплексов не выгодно, а предоставляющиеся в них логистические услуги слишком дороги. Это подталкивает данные компании объединяться в холдинги с транспортными и другими сервисными компаниями. Все остальные складские помещения - до 500 тыс. кв.м. - это склады класса «C/D», оставшиеся с социалистических времен или расположенные в приспособленных помещениях.

В настоящее время спрос в Новосибирске на склады класса «А» превышает предложение. По мнению экспертов-логистиков, сегодня потребность в складах класса «А» составляет около 250 00 кв.м, тогда как реальное предложение таких складов - 50 000 кв.м. В Новосибирске доля складов класса «А» - 5% от всех складских помещений. По оценкам, проведенным по крупнейшим торгово-промышленным и транспортным центрам (города с населением свыше 1 млн. чел., включая Новосибирск), объем регионального рынка складских услуг увеличится с 1,5 млн. кв. м в 2004 г. до 3,8 млн. кв. м в 208 г.

Самыми интересными клиентами будут торговые компании с большой оборачиваемостью товара - розничные сети или компании, у которых товар требует специальных условий обработки (охлаждение, обезвреживание), например фармацевтические компании, которые по разным причинам начинают отказываться от собственных складов. Конечно, внутригородская доставка имеет свою специфику: объемы отгрузки небольшие, количество операций больше, но прибыльность выше.

На фоне общего дефицита логистических терминалов даже ввод новых 120-140 тыс. кв. м складов только на рынке Новосибирска в 2008 году не покроет спрос. Активно наступающие на местные потребительские рынки торговые гиганты типа «Пятерочки», «АЛПИ» и т.д. будут нуждаться в складировании своей продукции.

Примерный порядок объема складских помещений Новосибирска составляет около 600-680 тыс. кв. м, причем подавляющую часть этих предложений составляют капитальные складские комплексы постройки 60-80-х годов. Более 80% этих помещений - помещения низких классов «C» и «D», а доля складов класса «А» составляет лишь около 5%. и, как правило, они не предоставляют услуг сторонним организациям.

В настоящее время Россия развивается аналогично восточно-европейским странам. В этих условиях путем сравнения величин покупательной способности населения европейских и российских городов компания «КИА центр» оценила потребность в современных складских площадях некоторых российских городов в ближайшее время. Например, потребность в современных складских площадях Новосибирска составляет около 1,2 млн. кв.метров.

Рисунок 2.4 - Основные объекты складского рынка г. Новосибирска

Основные объекты складского рынка г. Новосибирска представлены на рисунке 2.4.

Собственные современные складские комплексы в Новосибирске имеют или строят компании «Красный Восток», «Балтика», «Инмарко», «Сибирский берег». По оценкам местных риэлтерских компаний, стоимость аренды складских помещений - от 100 рублей за 1 кв. м в месяц в холодных складах и до 300 рублей за 1 кв. м. в современных и отапливаемых.

Темпы роста регионального рынка складских услуг в ближайшие 5 лет составят 17-18%

За полгода арендные ставки на складские помещения выросли на 30%. Именно поэтому в последнее время все больше компаний стремится обзавестись собственными складами. Растет и число тех, кто планирует впоследствии самостоятельно сдавать площади в аренду. За последние полгода спрос вырос на 20%, и это вызвало рост цен. По сравнению с прошлым годом цены выросли в 2-2,5 раза, до 5000-10 000 рублей за 1 кв. м. Особенно востребованы отдельно стоящие, с подведенными коммуникациями терминалы площадью 800-1500 кв. м, но удовлетворить растущий спрос все труднее.

С ростом конкуренции со стороны крупных логистических компаний местные владельцы складов делают ремонты и повышают арендные ставки. Рынок складских услуг в Новосибирске освоен не более чем на 20%.

В последние несколько месяцев «Сиблоджикс» получила ряд предложений от новосибирских компаний вести их складское хозяйство. В этом году единственным серьезным проектом по строительству складских помещений в Новосибирске можно считать терминальный комплекс дистрибьютора алкогольной продукции компании «Септима». Для строительства терминала «Септима» учредила компанию «Сибирский грузовой терминал» (СГТ).

Сейчас к терминалам класса «А» в Новосибирске, помимо СГТ, относится только комплекс Tablogix. Медленное развитие сегмента дорогих логистических комплексов можно объяснить дороговизной и долгой окупаемостью проектов: «Средний размер вложений в строительство складов класса А составляет $5-10 млн, а окупаются такие проекты не ранее чем через пять-шесть лет. Не многих инвесторов устраивают подобные параметры».

Одним из главных барьеров, сдерживающих развитие рынка складской недвижимости, специалисты считают размытость классификации складских помещений, отсутствие соответствующих общепризнанных стандартов качества, а также отсутствие цивилизованного рынка земли и дефицит участков, обеспеченных соответствующей инфраструктурой. Классификация складских помещений представлена в приложении 3.

Сейчас средняя стоимость аренды паллетоместа в новосибирских складах классов «В» и «С» составляет около 200 руб. за кв.м в месяц.

По оценкам экспертов, потребность г. Новосибирска в складских площадях класса «А» составляет не менее 250 тыс. кв. м.

Суммарная потребность г. Новосибирска в складах класса «А» - 363,6 тыс. палето-мест. Одно палето-место в складах класса «А» в Новосибирске стоит порядка 120 долларов в год.

По оценке DSO Consulting, общая площадь всех складских помещений в Новосибирске составляет около 650 000 кв.м. Крупнейшими собственниками складов являются ЗАО «Левобережный» (50 000 кв.м), «Новосибирскснабсбыт» (около 40 000 кв.м), «Машкомплект» (38 000 кв. м), «Новосибметалл» (25 000 кв.м), «Электрокомплектсервис» (15 000 кв.м), «Септима» (9 000 кв.м). Крупнейшими складскими операторами (управляют складами класса А и В) являются «Сиблоджикс» (15 000 кв.м), «Сибирский грузовой терминал» (9 000 кв.м), FM Logistic (4 000 кв.м), НЛК (10 500 кв.м). В их управлении около 6% от всей площади новосибирских складов.

Заявленными проектами являются: «РЛК» - склад площадью 40 000 кв.м, класс «А» (строительство еще не начато), «Новосибирскметалл» - склад площадью 17 000 кв.м, класс «А» (строительство начато в 2004 году), питерская компания «Балтика» начала строительство склада площадью 8 500 кв.м в 2004 году, компания «Карлоджикс» еще не начала строительство склада площадью 20 000 кв.м. Компанией «ЭКС» ведется ремонт складского помещения площадью 15 000 кв.м, а компанией FM Logistic еще не начато строительство склада на 10 000 кв.м. Новосибирская продуктовая компания «Инмарко» сдала холодильный склад класса «В» в пригородном поселке Элитный, а МУП «Торгово-розничный комплекс Северный объезд» - склад площадью 35 000 кв. м. Итого заявлено проектов на 144 000 кв. м. По оценке DSO Consulting, потребность новосибирского рынка классов «В» и «А» составляет 160 000 кв.м. на ближайшие 3 года.

По данным Новосибирской логистической компании, в Новосибирске на 1 000 человек населения приходится всего 15 кв. м таких складов. Для сравнения: в Москве этот показатель составляет 75 кв. м, а в Праге 660 кв. м. Так что на фоне общего дефицита логистических терминалов даже ввод новых 120-140 тыс. кв. м складов только на рынке Новосибирска в будущем году не покроет спрос. Активно наступающие на местные потребительские рынки торговые гиганты типа Пятерочки будут нуждаться в складировании своей продукции. Поэтому необходимо определить коммерческую перспективу для ЗАО «НЭСКО» от строительства складских помещений класса «А» или «В».

В Новосибирске клиентами ЗАО «НЭСКО» могут стать компании уровня Procter & Gamble, Nestle, «Эльдорадо», «М.Видео», «Крафт Фудс», которые, например, уже арендуют площади терминала «НЛК-Химки».

Но попытки компаний удовлетворить собственную потребность в складах не снижают общего дефицита, поскольку такие помещения на открытый рынок попадают редко.

Согласно данным анализа рынка компании «МИЭЛЬ-Недвижимость» порядка 60-65% всех заявок на аренду складских площадей приходится на площади с арендной ставкой в 120-140 долл. /кв. м в год. При нынешнем состоянии рынка это уровень арендных ставок на складские площади класса «В». Речь идет о той сумме, которую арендаторам реально приходится платить с одного квадратного метра.

Эти цифры отличаются от приводимых в открытых источниках ставок в 140-150 долл. /кв. м в год за складские площади класса А. Дело в том, что собственники площадей зачастую указывают только чистую арендную плату. На самом же деле арендаторы дополнительно оплачивают возмещение эксплуатационных расходов (сюда относятся расходы на охрану, техническую эксплуатацию помещений, уборку территории, вывоз мусора) и поставку коммунальных ресурсов (отопление, электричество, вода, канализация). Таким образом, к объявленной ставке аренды в 140-150 долл. /кв. м добавляются эксплуатационные расходы (20-25 долл. /кв. м в год), коммунальные платежи (10-15 долл. /кв. м), да и НДС не всегда включается в объявляемую арендную ставку. Кроме того, в нагрузку могут сдаваться офисные площади при складе и парковочные места на территории комплекса. В результате, реальная ставка арендной платы по складским комплексам класса А составляет 200-220 долл. /кв. м в год, класса В 120-140 долл. /кв. м в год.

Очевидно, что на сегодняшний день на рынке Новосибирска присутствует не так много компаний, готовых арендовать складские комплексы класса «А» по существующим ставкам. Чтобы оправдать подобный уровень расходов на аренду, хранимый товар должен быть достаточно компактным (высотное хранение) и дорогим. Таким образом, более востребованными в современных экономических условиях могут оказаться складские помещения класса «В».

Учитывая, что стоимость складские помещения класса В являются более востребованными, нежели класса «А», а в г.Новосибирске не настолько много клиентов, готовых активно использовать складские площади класса «А» для собственных нужд, в рамках рассматриваемого проекта предлагается в качестве базового варианта рассмотреть предоставление компанией ЗАО «НЭСКО» оптовым и розничным предприятиям г. Новосибирска услуг складского хранения (класса «В»).

По данным Сибирского института оценки, стоимость аренды 1 кв. м склада в месяц в городе Новосибирске колеблется от 85 до 252 рублей в зависимости от района. Стоимость складов, выставляемых на продажу, по информации Сибирского агентства оценки «Аспект», варьируется в диапазоне от 2,1 тыс. до 11,3 тыс. рублей за 1 кв. м.

Рынок складской недвижимости насытится, по оценкам экспертов, через два-три года. К тому времени успевшие занять место под солнцем начнут предлагать дополнительные услуги. «Сливки» с этого рынка в Новосибирске снимут те, кто приобретет до конца 2008 года свои складские комплексы высокого класса. К 2010 году на рынке наступят явные признаки насыщения - разборчивость клиента в плане обслуживания и цен, необходимость верных маркетинговых ходов для складских игроков. После этого ввод каждого нового комплекса будет обострять конкуренцию.

Рост спроса на складские площади напрямую связан с ростом розничного товарооборота в Новосибирске. Тенденции развития торговли говорят о том, что складские услуги будут востребованы и в будущем [30].

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации и основных направлений ее развития

Выработка миссии и определение стратегических целей производится на основе анализа внешней среды и оценки внутренних возможностей организации.

Стратегический анализ деятельности организации был проведен в 2002 году и нашел отражение в концепции МТС, которая освещает особенности и основные направления развития системы материально-технического снабжения. С учетом необходимых в связи с произошедшими изменениями поправок, на основе уточнения данных статистического исследования компании в 2005 году была разработана формулировка миссии ЗАО «НЭСКО».

МИССИЯ: «Мы стремимся минимизировать риски и расходы заказчика на приобретение материально-технических ресурсов, путем организации наиболее полного и качественного спектра логистических услуг и оптимизации движения материальных потоков за счет наличия компетентного и высококвалифицированного персонала, доверия поставщиков, постоянного развития и использования современных информационных технологий, обеспечения широчайшего выбора ресурсов с доставкой в согласованные сроки и место».

Поступление МТР на предприятия ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется через два канала:

1. Через НЭСКО (~ 80%).

2. Непосредственно через поставщика (~ 20%).

На сегодняшний день ЗАО «НЭСКО» отвечает за своевременное обеспечение структур холдинга материалами, комплектующими, основными средствами, для поддержания рабочего процесса компаний, их сохранность до момента вовлечения в производство. В компании ведется система индивидуальных отношений с поставщиками и клиентами. Заявки от всех клиентов сортируются по номенклатуре и обрабатываются инженерами. Выбираются поставщики, и отправляется запрос на возможность поставки (изготовления).

В таблице 2.1 представлена основная характеристика внешних клиентов ЗАО «НЭСКО».

Таблица 2.1 - Характеристика внешних стейкхолдеров ЗАО «НЭСКО»

Внешние клиенты	Характеристика интересов внешних клиентов
1	2
Потребители	Полное выполнение требований, надежное и качественное обслуживание, оптимальные цены, развитый сервис и мн.др.
Поставщики и подрядчики	Надежные партнерские отношения.
Акционеры (собственники)	Ожидают привилегированные условия ведения бизнеса компании, возможность высокого влияния в регионе, увеличение стоимости компании, высоких и стабильных дивидендов.
Органы власти	Заинтересованы: в обеспечении энергетической безопасности города, которая непосредственно зависит от надежной работы НЭСКО; в увеличении количества рабочих мест, и т.д.
Банки	Предоставление кредитов, своевременный расчет по кредитам и процентам, положительная кредитная история
Страховые компании	Эффективное страхование грузов
Контрагенты (железная дорога, авиалинии и т.п.)	Объем грузоперевозок, надежные партнерские отношения
Налоговые органы	Предоставление финансовой отчетности, своевременная уплата налогов в полном объеме
Органы статистики	Статистическая отчетность в установленной форме

ЗАО «НЭСКО» обладает мощной складской базой, как в Новосибирске, так и во всех крупных районных центрах Новосибирской области. Имеются открытые площадки, закрытые отапливаемые модули.

Главной задачей перед НЭСКО является выход на внешний рынок. И одним из путей выхода на внешний рынок является развитие услуг складского хранения.

Стратегическое управление основывается на результатах анализа внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого производится контроль внешних по отношению к ЗАО «НЭСКО» факторов, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды позволяет получить ответы на три ключевых вопроса:

- где в настоящее время находится ЗАО «НЭСКО»?

- к чему стремится ЗАО «НЭСКО» в будущем?

- что необходимо предпринять, чтобы ЗАО «НЭСКО» переместилось из того положения, в котором оно находится в настоящее время, в то положение, в котором его желает видеть руководство предприятия?

Рисунок 2.5 - Схема расположения клиентов ЗАО «НЭСКО» в Новосибирске и Новосибирской области

На рисунке 2.5 представлена схема расположения клиентов ЗАО «НЭСКО» в Новосибирске и Новосибирской области

Для изучения внешней и внутренней среды использовался ситуационный анализ по методу SWOT. Особенность использования SWOT-анализа заключается в том, что этот метод дает возможность, сопоставляя все возможные комбинации показателей внешней среды и ресурсных возможностей, выработать большое количество соответствующих им текущих стратегий.

SWOT-анализ включает в себя три этапа:

1. Определение сильных и слабых сторон организации (анализ внутренней среды), возможностей и угроз (анализ внешней среды). Этот этап SWOT-анализа выполнялся методом «мозгового штурма» в рабочей группе, состоящей из руководителей функциональных направлений ЗАО «НЭСКО».

2. Разработка матрицы первичного стратегического анализа, позволяющей выявить наиболее перспективные стратегические направления развития ЗАО «НЭСКО».

3. Составление матриц возможностей и угроз, позволяющих выделить возможности и угрозы, которым при разработке стратегий развития следует уделить особое внимание. Этот этап SWOT-анализа также выполнялся методом «мозгового штурма» в составе рабочей группы. Список сильных и слабых сторон ЗАО «НЭСКО» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны ЗАО «НЭСКО»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1. Наличие комплексного технического обеспечения (склады, пути)	1. Неадекватная методика разнесения затрат и ценообразования
2. Оказание дополнительных услуг (экспедирование до требуемого места, переработка, гарантийные обязательства, сервис, консультирование)	2. Несоблюдение сроков поставки ТМЦ
	3. Отсутствие критериев оценки эффективности и пользования транспортных средств
	4. Неэффективная организация документооборота
3. Автоматизация подготовки части первичных документов	5. Недостаток ресурсов (время, деньги, поставщики)
4. Многолетний опыт работы на рынке ТМЦ	6. Отсутствие формализованной истории взаимоотношений с поставщиками
5. Понимание требований корпоративного заказчика	7. Отсутствие системы страхования (сделок, хранения, перевозок)
6. Возможность корректировки заказа в процессе его выполнения	8. Недостаточно развитый сервис
7. Финансовая стабильность	9. Отсутствие сплошного входного контроля ТМЦ
8. Положительная деловая репутация ЗАО «НЭСКО» (возможность предпоставки, минимальная предоплата, скидки, личные контакты с поставщиками, наличие контроля выполнения заказа поставщиком)	10. Большая трудоемкость корректировки заказа
	11. Программное обеспечение, неадекватное части задач ЗАО «НЭСКО»
	12. Неадекватная система планирование запасов
9. Возможность выполнения заказа на ТМЦ в различных объемах	13. Отсутствие лизинговой деятельности
10. Наличие надежных связей с транспортными компаниями	14. Отсутствие возможности планирования деятельности (некорректность исходных данных, большой объем изменения заявок)
11. Возможность индивидуального подхода к оплате труда	15. Сложность подбора квалифицированных кадров (низкий уровень оплаты труда, не соответствующий требуемой квалификации)
12. Высококвалифицированный и компетентный персонал	16. Отсутствие системы входного и периодического контроля персонала
13. Узкая специализация персонала	17. Отсутствие системы развития персонала (переподготовки, повышения квалификации)
14. Наличие социального пакета	18. Отсутствие взаимозаменяемости на рабочих местах
	19. Неоптимальное использование квалификации работников
	20. Отсутствие системы взаимодействия с азличными группами потребителей (ОАО «Новосибирскэнерго» и сторонние потребители)
	21. Отсутствие гибкой системы стимулирования персонала
	22. Неоптимальные условия труда
	23. Недостаточно благоприятный психологический климат в коллективе

Перечень возможностей и угроз ЗАО «НЭСКО» со стороны внешней среды представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Возможности и угрозы ЗАО «НЭСКО»

Возможности	Угрозы
1	2
1 Мелкооптовая и розничная торговля	1. Потеря квалифицированного персонала
2. Лизинговые услуги	2. Появление сильных конкурентов
3. Расширение рынков сбыта (территории, сектора), сопровождающееся резким ростом спроса	3. Отказ от системы заявок и предоплаты
4. Развитие услуг поузловой комплектации	4. Несоблюдение сроков поставки ТМЦ
5. Развитие услуг экспедирования	5. Увеличение зависимости от корпоративных потребителей
6. Развитие услуг складского хранения	6. Рост требовательности покупателей
7. Торговля информацией	7. Низкие темпы роста рынка сбыта
8. Развитие сервисных услуг	8. Возрастание монопольной власти поставщиков
9. Связи с зарубежными партнерами
10. Разработка упрощенной системы работы с покупателями	9. Рассогласование бизнес-процессов из-за внедрения информационной системы Axapta
11. Возможность планирования деятельности на среднесрочную перспективу
12. Возможность создания базы данных по поставщикам	10. Резкое увеличение стоимости затратообразующих факторов (электроэнергия, земля, аренда)
13. Внедрение системы страхования (сделок, хранения, перевозок)
14. Разработка системы целевой подготовки и повышения квалификации сотрудников
15. Разработка системы аттестации персонала
16. Индивидуальный подход к каждому покупателю
17. Торговля энергией, топливом
18. Возможность создания буфера запасов на складе

Второй этап SWOT - анализа - сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями, что позволяет определить способность ЗАО «НЭСКО» воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Определить критические факторы успеха предприятия на рынке нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей ЗАО «НЭСКО» с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны ЗАО «НЭСКО», на втором этапе проводится классификация и оценка сочетаний факторов внешней и внутренней среды, по которым составляется матрица анализа сочетаний внешних и внутренних факторов - матрица первичного стратегического анализа (приложение А), в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (О и Т) факторов формируются поля «что делать», «что развивать», «с чем бороться» и «что исключить»:

- «возможности - сильные стороны» - поле «СИВ» (определение ориентиров стратегического развития - Реализация возможностей);

- «возможности - слабые стороны» - поле «СЛВ» (определение ориентиров внутренних преобразований - Упущенные возможности);

- «угрозы - слабые стороны» - поле «СЛУ» (выделение существенных ограничений стратегического развития - Опасные сочетания);

- «угрозы - сильные стороны» - поле «СИУ» (выделение потенциальных стратегических преимуществ - Избежание угроз).

При выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами ЗАО «НЭСКО» создает благоприятные условия, прежде всего для расширения, завоевания рынка.

Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении матриц возможностей и угроз. При выполнении этого этапа SWOT-анализа, участникам рабочей группы была поставлена задача оценить выделенные на первом этапе анализа возможности и угрозы по степени вероятности их возникновения (высокая, средняя, низкая) и силе влияния на развитие организации (для возможностей - сильное, среднее, слабое влияние, для угроз - легкие «ушибы», тяжелое состояние, критическое состояние, разрушение организации).

На основании экспертных оценок и их последующей обработки были составлены интегральные матрицы возможностей и угроз ЗАО «НЭСКО», представленные на рисунке 2.6 и 2.7. На рисунке 2.6 цифрами обозначены возможности, перечисленные в таблице 2. Наибольшее внимание следует уделить возможностям, расположенным в верхнем левом углу матрицы, поскольку они способны оказать на деятельность ЗАО «НЭСКО» сильное влияние. Прежде всего, речь идет о следующих возможностях: расширение услуг поузловой комплектации (4), создание буфера запасов на складе (18), расширение рынков сбыта (3), лизинговые услуги (2), расширение услуг складского хранения (6) и экспедирования (5).

Рисунок 2.6- Матрица возможностей ЗАО «НЭСКО»

На рисунке 2.7 цифрами обозначены угрозы, представленные в таблице 2.3. Наибольшее внимание следует уделять тем угрозам, которые располагаются на матрице ближе всего к верхнему левому углу (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Матрица угроз ЗАО «НЭСКО»

Одной из основных угроз деятельности ЗАО «НЭСКО», реализация которой может привести предприятие в кризисное состояние, является потеря квалифицированного персонала (1). Практически наравне с ней выделяется угроза рассогласования бизнес-процессов в результате внедрения новой информационной системы Axapta (9). Вероятность реализации этой угрозы, как показали результаты исследований, достаточно высока.

В новых экономических условиях исключительно актуальной становится задача выделения перспективных направлений бизнеса компании, т.е. тех направлений, которые позволят компании обеспечить получение прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе [14, c.71].

Логично предположить, что задача определения перспективных направлений бизнеса на первом этапе сводится к проведению сегментирования рынка (потребителей) по наиболее значимым для компании признакам. Советом по развитию ЗАО «НЭСКО» установлено, что значимыми признаками сегментирования рынка являются:

1. особенности предлагаемого потребителям товаров (услуг),

2. особенности отдельных групп потребителей,

3. место расположения потребителей.

Сегментировав рынок по указанным признакам, представляется возможным получить ответы на три ключевых вопроса: ЧТО продавать, КОМУ продавать и ГДЕ продавать.

В результате «мозгового штурма» установлены следующие перспективные виды товаров (услуг) ЗАО «НЭСКО»:

1) Поставка ТМЦ; 2) складские услуги; 3) аутсорсинг услуг снабжения; 4) торговая площадка; 5) сервисное обслуживание поставленных потребителям ТМЦ; 6) информационные услуги; 7) комплектация; 8) дилерство; 9) розничная продажа.

Выявляя потенциальных потребителей, Совет по развитию ЗАО «НЭСКО» пришел к выводу, что наиболее значимыми являются шесть групп потребителей:

1. Энергетические предприятия;

2. Субподрядчики холдинга;

3. Промышленные предприятия;

4. Ремонтные предприятия;

5. Строительные организации;

6. Оптовые и розничные предприятия неэнергетического сектора экономики.

Анализируя возможности географической диверсификации деятельности компании участники Совета по развитию установили, что с точки зрения особенностей обеспечения потребителей продукцией и состава используемых деловых процессов важно выделить такие переменные сегментирования, как:

1. г. Новосибирск;

2. Новосибирскую область;

3. регионы Сибири (включая отдельные страны ближнего зарубежья).

Таким образом, перебор различных переменных по каждому из критериев сегментирования позволяет получить 162 возможных сегмента рынка, каждый из которых может являться потенциально значимым для ЗАО «НЭСКО» (рис.2.8).

Поскольку провести полномасштабные маркетинговые исследования по всем 162 выделенным сегментам представляется затруднительным и требует значительных резервов времени, было принять решение провести экспертную оценку значимости различных сегментов и для маркетинговых исследований на первом этапе выбрать те сегменты, которые эксперты считают наиболее перспективными в плане развития бизнеса ЗАО «НЭСКО». Экспертами в данном случае выступали участники Совета по развитию ЗАО «НЭСКО». Схема сегментирования рынка ЗАО «НЭСКО» на рисунке (2.8).

В настоящее время «традиционными» направлениями бизнеса ЗАО «НЭСКО» являются:

- аутсорсинг услуг снабжения предприятий и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго»;

- оказание услуг складского хранения корпоративным и сторонним клиентам.

В рамках аутсорсинга услуг снабжения предприятий и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго» ЗАО «НЭСКО» выполняет работы по приобретение ТМЦ, их экспедированию, переработке, комплектации.

Одной из наиболее трудоемких работ, выполняемых ЗАО «НЭСКО» в рамках аутсорсинга услуг снабжения, является экспедирование.

В рамках аутсорсинга услуг снабжения ЗАО «НЭСКО» по-сути является централизованным отделом материально-технического снабжения компаний и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго», выполняя все функции по сбору заявок, их обработке, заказу ТМЦ у поставщиков, их приемке, переработке, комплектации и доставке клиентам.

Рисунок 2.8 - Схема сегментирования рынка ЗАО «НЭСКО»

Отдельным направлением бизнеса ЗАО «НЭСКО» является оказание услуг складского хранения. В настоящее время услуги складского хранения востребованы как энергетическими предприятиями, так и предприятиями неэнергетического профиля (сторонними клиентами). В 2008 г. среднемесячная стоимость хранимых на складах ЗАО «НЭСКО» ТМЦ составила более 50 млн.руб., при этом оборот по складскому хозяйству в 2008 г. в учетных ценах составил 594,27 млн.руб. Следует отметить, что удельный вес сторонних организаций по данному направлению бизнеса ЗАО «НЭСКО» составляет более 50%. Клиентами ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. были ООО «Иркутсккабель», ООО Торговый дом «Насосэнергоснаб», ООО «Промэнергосбыт», ЗАО «Новоприбор» и ООО «Компания «Элтехника». Среднемесячные занимаемые этими компаниями складские площади ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. составили более 2000 кв.м.

Таким образом, делая выводы, можно сказать, что в настоящее время можно выделить достаточно четко только два направления бизнеса ЗАО «НЭСКО» - Аутсорсинг услуг снабжения и услуги складского хранения. Компания располагает большим количеством сильных сторон, которые могут быть положены в основу разработки перспективных направлений бизнеса.

Как было указано выше, в результате сегментирования рынка участниками Совета по развитию было выделено 162 сегмента рынка. Возникает вопрос, какие из них являются наиболее перспективными. Была проведена экспертная оценка значимости сегментов. При этом экспертам был задан вопрос: Какой сегмент Вы считаете наиболее перспективным в плане включения его в состав направлений бизнеса ЗАО «НЭСКО». Эксперты должны были оценить степень перспективности сегментов баллами:

4 - хорошая перспективность;

3 - перспективность выше среднего;

2 - перспективность ниже среднего;

1 - плохая перспективность.

В результате обработки экспертных оценок и дополнительного обсуждения на Совете по развитию были выделены отдельные наиболее перспективные сегменты, в числе которых:

- аутсорсинг услуг снабжения энергетических предприятий Сибири;

- поставки ТМЦ субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР»;

- предоставление услуг складского хранения (склады класса А) для оптовых и розничных предприятий в г. Новосибирске.

В отношении указанных сегментов на первом этапе было принято решение о проведении маркетинговых исследований, результаты которых представлены ниже.

Аутсорсинг услуг снабжения. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Аутсорсинг сейчас на «гребне волны». В 2007 году в США свыше 60 процентов крупных фирм передавало часть своих деловых процессов на аутсорсинг. В 1991 году американский рынок аутсорсинга составил более 25 млрд. долларов, а в 2008 году предполагается, что он достигнет 70 миллиардов. В эпоху напряженной конкуренции аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы.

ЗАО «НЭСКО» является специализированной организацией, созданной для оказания услуг материально-технического снабжения предприятия и филиалам холдинга ОАО «Новосибирскэнерго». С момента своей организации ЗАО «НЭСКО» накопило опыт, знания, материально-техническую базу, необходимую для оказания качественных услуг в области материально-технического снабжения.

Уникальность предлагаемых ЗАО «НЭСКО» услуг в области аутсорсинга услуг снабжения заключается в том, что это не только поставка ТМЦ, но и приобретение, экспедирование, переработка, хранение и комплектация, т.е. весь состав операций, который в настоящее время выполняют ОМТС энергетических предприятий.

Важно оценить, какой эффект получат потребители, передав свои процессы по материально-техническому снабжению на аутсорсинг ЗАО «НЭСКО»:

- сокращение численности персонала (за счет ОМТС);

- сокращение непрофильных активов (складские помещения, автотранспорт и проч.);

- сокращение запасов материалов и комплектующих, что сократит продолжительность оборота оборотных средств предприятия;

- удешевление стоимости ТМЦ за счет приобретения из ЗАО «НЭСКО» оптом и реализации преимуществ эффективной транспортной и складской логистики.

В настоящее время заканчивается второй этап реформы энергетики России. В результате его реализации в России образовалось большое количество новых энергетических структур: оптовые генерирующие компании (ОГК-1, ОГК-2, ОГК-3, ОГК-4, ОГК-5, ОГК-6, ГидроОГК) и территориальные генерирующие компании (ТГК-1 - ТГК-14), электросетевые предприятия. До момента проведения активной фазы структурной реформы материально-техническое снабжение энергетических предприятий в большинстве случаев осуществлялось децентрализовано внутриорганизационными отделами материально-технического снабжения. В результате реструктуризации многие старые связи были разрушены, новые - созданы, но не окончательно. Поэтому у ЗАО «НЭСКО» появляется возможность встраивания в новую систему отношений в роли централизованного поставщика МТР.

Таким образом, потенциальными потребителями ЗАО «НЭСКО» в результате реализации рассматриваемого направления бизнеса могут стать:

- территориальные генерирующие компании, расположенные в относительной близости от г. Новосибирска (ТГК-9, ТГК-10, ТГК-11, ТГК-12, ТГК-13, ТГК-14);

- все генерирующие компании (в части станций, расположенных в Сибири);

- электросетевые предприятия Сибири;

- котельные и т.д.

Состав потенциальных потребителей по рассматриваемому направлению бизнеса определялся с учетом возможности их централизованного снабжения из г. Новосибирска (рисунок 2.9).

Оценить емкость рынка на основе отчетных данных энергетических компаний об объемах закупок ТМЦ не представляется возможным, поскольку указанная информация в открытых источниках не размещается. Поэтому представляется необходимым провести оценочные расчеты. За основу при проведении расчетов примем сумму материально-технических ресурсов поставленных ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. на 1 МВт установленной мощности филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго».

Учитывая, что установленная мощность станций ОАО «Новоибирскэнерго» в 2005г. составила 2698,7 МВт, затраты за эксплуатацию и ремонт составили 650 млн.руб., удельные затраты на МТР по новосибирской энергосистеме составили 240,86 тыс.руб./МВт.

Поскольку по каждой ТГК четко известен состав станций, проблем с определением их суммарной установленной мощности не возникает, то появляется возможность оценить потенциальный объем поставок ТМЦ по каждой из целевых ТГК:

- ТГК-9 (4765,52 МВт) - 1 147,81 млн.руб.

- ТГК-10 (2971 МВт) - 715,59 млн.руб.

- ТГК-11 (2051 МВт) - 494,00 млн.руб.

- ТГК-12 (2126 МВт) - 512,06 млн.руб.

- ТГК-13 (2188 МВт) - 527,00 млн.руб.

- ТГК-14 (646 МВт) - 155,59 млн.руб.

Таким образом, суммарный объем поставляемых ТМЦ на территориальные генерирующие компании составляет порядка 3 552,05 млн.руб.

Оптовые генерирующие компании не имеют территориальной локализации. Их станции распределены по различным энергозонам России. Поэтому для оценки возможных объемов поставки ТМЦ в расчет по ОГК принимались только установленные мощности станций, находящихся в Сибири и на Дальнем Востоке:

- ОГК-1 (Верхнетагильская ГРЭС, Пермская ГРЭС, Ириклинская ГРЭС, Нижневартовская ГРЭС, Уренгойская ГРЭС - 6231 МВт) - 1500,78 млн.руб.

- ОГК-2 (Сургутская ГРЭС-1, Серовская ГРЭС, Троицкая ГРЭС - 5929 МВт) - 1428,04 млн.руб.

- ОГК-3 (Южноуральская ГРЭС - 882 МВт) - 212,44 млн.руб.

- ОГК-4 (Березовская ГРЭС-1, Сургутская ГРЭС, Яйвинская ГРЭС - 6900 МВт) - 1661,91 млн.руб.

- ОГК-5 (Среднеуральская ГРЭС, Рефтинская ГРЭС - 5005 МВт) - 1205,49 млн.руб.

- ОГК-6 (Красноярская ГРЭС-2 - 1250 МВт) - 301,07 млн.руб.

- ГИДРООГК (ГЭС Сибири и ДВ - 8876 МВт) - 2137,84 млн.руб.

Суммарный объем поставляемых ТМЦ на станции оптовых генерирующих компаний может составлять порядка 8 447,57 млн.руб.

Однако следует заметить, что учтенные нами поставки МТР - это только МТР, используемые в процессе эксплуатации энергетических объектов и проведении ремонтов оборудования. В последние годы в энергетической отрасли активизировалась деятельность по реализации инвестиционных проектов. Данные о планируемых объемах инвестиций находятся в открытом доступе и размещены на сайтах ТГК, ОГК, РАО «ЕЭС России». Проведенные исследования показали, что реализация инвестиционных проектов энергетических компаний в зоне Сибири потребует поставок ТМЦ на сумму не менее 10000 млн.руб.