Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение. 2
• Глава 1. Общее понятие бенчмаркинга 4
• 1.1 Понятие бенчмаркинга, цели бенчмаркинга 4
• 1.2 История бенчмаркинга 5
• 1.3 Виды бенчмаркинга 5
• 1.4 Принципы бенчмаркинга 10
• 1.5 Этапы бенчмаркинга 14
• Глава 2 Бенчмаркинг и промышленный шпионаж 18
• 2.1 Понятие промышленного шпионажа 18
• 2.2 Отличия бенчмаркинга от советского «обмена передовым опытом», и от промышленного шпионажа 19
• Глава 3 Бенчмаркинг в России - реальный инструмент развития бизнеса 21
• 3.1 Способы легального получения информации 21
• 3.2 Оценка эффективности внедрения заимствованных решений. 22
• 3.3 Практический подход к сбору информации о конкурентах 24
• 3.4 Возможность применения бенчмаркинга, если компании работает в разных отраслях 25
• Глава 4. Применение успешного бэнчмаркинга не примере компаний и государств 28
• Заключение 45
• Список использованной литературы: 46


Введение

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную бенчмаркинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирмы. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено Маркетинговой системы -- специальные службы и подразделения, в малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей. Управляемым объектом Маркетинговой системы является маркетинг как особый вид деятельности.

Маркетинговый подход -- общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного назначения. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная МС фирмы может привести не только к упущенной выгоде, но и прямым убыткам. Несмотря на вероятностный характер такой нежелательной ситуации, в развитие маркетинга вкладываются значительные средства. Ведь фирмы действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды и неполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационный мониторинг внешней среды, в первую очередь рынков продукции и услуг. Важно и эффективное использование такой информации, что связано с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых решений, прогнозированием и планированием деятельности на всех уровнях.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что обеспечение эффективного функционирования и развития фирм -- сложная комплексная проблема. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент, маркетинг и бенчмаркинг. Маркетинговые и консультационные компании в последнее время стали указывать в числе своих услуг бенчмаркинг. Обучающие центры предлагают семинары по данной тематике. СМИ также уделяют этому вопросу все больше внимания. Что из себя представляет бенчмаркинг? Давайте попробуем разобраться в этой проблеме и понять, каким образом можно использовать данный инструмент.

Цель работы - доказать, что бенчмаркинг - реальный инструмент развития бизнеса.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

- Рассмотреть отличие бенчмаркинга от промышленного шпионажа;

- Рассмотреть особенности применения бенчмаркинга в России;

- Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

Объектами исследований явились несколько зарубежных компаний, успешно применивших бенчмаркинг.

Глава 1. Общее понятие бенчмаркинга

1.1 Понятие бенчмаркинга, цели бенчмаркинга

бенчмаркинг рыночная экономика бизнес

Бенчмаркинг - это подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

1.2 История бенчмаркинга

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

1.3 Виды бенчмаркинга

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции: первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; второе поколение -- бенчмаркинг конкурентоспособности -- получило развитие как наука в 1976--1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; третье поколение -- бенчмаркинг процесса -- развивается в 1982--1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов; четвертое поколение -- стратегический бенчмаркинг -- рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; пятое поколение -- глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг -- бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности -- измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг -- сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса -- деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг -- расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг -- бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг -- бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства -- это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.

Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

1.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

2.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать -- это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление -- необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление -- необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства -- это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

1.4 Принципы бенчмаркинга

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Принцип 1 Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2 Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга -- важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3 Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.

Принцип 4 Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5 Бенчмаркинг -- основа выживания

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.

1.5 Этапы бенчмаркинга

Выделим пять основных этапов процесса бенчмаркинга:

Определение функций и процессов, требующих улучшения в вашей компании.

Определение наилучших компаний.

Измерение показателей вашей компании.

Измерение показателей других компаний.

Использование полученной информации для улучшения показателей вашей компании.

Этап 1. Определение важных функции или процессов, требующих улучшения

Ошибочно думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, "как они делают то, что делают". Неумение исследовать внутренние процессы -- первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.

Методы конкуретной разведки в вашей собственной компании помогут вам выявить процессы, требующие оценки.

Этап 2. Определение наилучших компаний

Рассмотрим этот этап на приере двух компаний.

Компания Motorola, один из лидеров конкурентной разведки, решила уменьшить длительность цикла между приемом заказа и доставкой своих радиотелефонов. Где она могла найти помощь? Безусловно, у компании Domino's Pizza -- лидера в области быстрой доставки пиццы.

Банк First Chicago Bank был заинтересован в улучшении обслуживания клиентов по телефону. Каждый может представить себе, что испытывают люди в ожидании с телефонной трубкой, потому что многие из нас попадали в такие ситуации. Куда обратился банк за помощью? К нескольким авиакомпаниям, которые наладили продажу авиабилетов по телефону.

Хотя лидеры в вашей отрасли могут быть известны, не следует ограничивать себя бенчмаркингом только с ними: их может обеспокоить бенчмаркинг с вашей фирмой, поскольку вы являетесь прямыми конкурентами. Кроме того, компании в одной отрасли стремятся решать одни и те же задачи одинаковыми способами. Поэтому, присматриваясь к другим отраслям, вы увеличиваете шансы найти что-то новое и особенное.

Самое главное -- не ограничивайте себя ни отраслью, ни географией.

Как найти партнера? Одна компания по производству боеприпасов провела бенчмаркинг с компанией, выпускающей пеналы для губной помады. Почему? Изготовители патронов искали способ шлифовки корпусов гильз и нашли его у изготовителей губной помады.

Хотя конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Что делать, если есть лучшая компания, но она не может вам помочь? Для ответа на интересующие вопросы вы можете использовать конкурентную разведку, причем даже не посещая исследуемую компанию. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая вам в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить ваш проект бенчмаркинга.

Кроме того, даже если компания Х признана лучшей в своей отрасли, возможно, существуют небольшие компании, в которых интересующие вас бизнес-процессы поставлены так же хорошо, как и в компании-лидере, но никто об этом не знает, кроме самих этих компаний. Методы конкурентной разведки смогут помочь найти эти «жемчужины».

Этап 3. Измерение показателей вашей компании

На этом этапе вы сможете сравнить себя с другими подобными компаниям; понять, какие вопросы задать и какую информацию получить от компаний при их посещении. Например, некоторые процессы легко определить количественно: выработка продукции на одного занятого, число ошибок на одно изделие, количество операций на одного человека. Другие процессы не так легко поддаются количественному определению, и их вам придется оценивать самостоятельно.

Этап 4. Измерение показателей других компаний

На этом этапе проекта вы накапливаете и анализируете информацию бенчмаркинга, что требует хорошей подготовки. В ходе бенчмаркинга вы не должны задавать много вопросов. Они должны быть конкретными и предметными.

Одна из распространенных ошибок в проектах бенчмаркинга -- отсутствие подготовки. Прежде чем направиться в другую компанию, следует провести предварительную подготовительную работу: собрать информацию из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас компании, включая возможно метод «обратного проектирования» (reverse engineering) ее технологических процессов.

Общая ошибка в бенчмаркинге -- не заметить истинной причины того, почему какая-то компания действует лучше, чем вы. Возможно это связано с тем, что она использует неизвестные вам административные ресурсы, она провела бенчмаркинг с лучшей компанией или полезную экспертизу в связи со слиянием или совместной работой с лучшей компанией. Методы конкурентной разведки помогут вам найти истинный источник «блеска» компании, с которой вы проводите бенчмаркинг.

Этап 5. Использование полученной информации для улучшения показателей вашей компании

Цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга -- улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг. Кроме того, бенчмаркинг -- не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения. Компания Xerox, известная как одна из родоначальниц процесса бенчмаркинга в 70-х годах, например, до сих пор одновременно ведет сотни программ бенчмаркинга.

У вас должна быть программа конкурентной разведки для непрерывного мониторингаданных от компаний, с которыми вы проводите бенчмаркинг. Это особенно важно по отношению к конкурентам. Предположим, цена товара у вас и у конкурента различалась на 10% и вы решили ликвидировать разницу за два года, уменьшая цену ежегодно на 5%. Пока вы достигали своей цели, конкурент мог снизить свои издержки, и вы снова окажетесь позади.

Следует отметить, что бенчмаркинг -- это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки.

Глава 2 Бенчмаркинг и промышленный шпионаж

2.1 Понятие промышленного шпионажа

Промышленный шпионаж -- форма недобросовестной конкуренции, при которой осуществляется незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну с целью получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, а равно получения материальной выгоды..

Основное предназначение промышленного шпионажа -- экономия средств и времени, которые требуется затратить, чтобы догнать конкурента, занимающего лидирующее положение, либо не допустить в будущем отставания от конкурента, если тот разработал или разрабатывает новую перспективную технологию, а также чтобы выйти на новые для предприятия рынки.

Это справедливо и в отношении межгосударственной конкуренции, где к вопросам экономической конкурентоспособности добавляются и вопросы национальной безопасности.

Основное отличие промышленного шпионажа от конкурентной разведки в том, что промышленный шпионаж нарушает нормы законодательства, прежде всего, уголовного, тогда как конкурентная разведка этого делать не может.

Промышленный шпионаж остаётся и будет оставаться мощным инструментом государственных разведок, предназначение которых -- прямое нарушение законов иностранных государств в интересах и по поручению своей страны.

На уровне предприятий в последнее время всё чаще делается выбор в пользу конкурентной разведки, т. к. предприятие не имеет полномочий государственных разведок, поэтому в случае провала операции промышленного шпионажа рискует быть привлеченным к уголовной ответственности, а также понести репутационные риски.

По мнению ряда исследователей, во многих случаях предприятия малого и среднего бизнеса к промышленному шпионажу прибегают потому, что не обучены методам конкурентной разведки, а зачастую и вообще не знают об их существовании. В ситуации, когда необходимость выживания или повышения конкурентоспособности существует объективно, а о наличии законных методов достижения результата предприятие не информировано, часть компаний встает на путь промышленного шпионажа. В связи с этим, общества профессионалов конкурентной разведки всего мира включают в свои задачи просветительские функции.

2.2 Отличия бенчмаркинга от советского «обмена передовым опытом», и от промышленного шпионажа

Что касается обмена передовым опытом, принципиальное отличие в том, что эта, в общем-то, хорошая идея в Советском Союзе достаточно быстро выродилась в показуху, в некое формальное действие, во время которого все скучали или решали совсем другие задачи, поиск дефицита например. А по своей задумке это очень близкие вещи. То есть бенчмаркинг - это добровольный обмен опытом между компаниями одной и той же или смежных отраслей или же между компаниями, работающими в различных отраслях.

А по вопросу границ промышленного шпионажа - здесь различие принципиальное. Промышленный шпионаж - это скрытное действие, осуществляемое вопреки желанию стороны, у которой пытаются выведать секреты, действие, нарушающее не только морально-этические нормы ведения бизнеса, но и уголовно наказуемое. Если факт шпионажа вскрывается, то на уличенную в нем компанию могут быть наложены очень серьезные санкции, начиная с запрета на использование разработок в области, в которой велся шпионаж, причем не только украденных, но и тех, которые могли вестись в самой компании, - вся эта информация принудительно раскрывается в ходе проверки. Дальнейший список санкций достаточно широк, вплоть до уголовного преследования руководителей компании, которые санкционировали или не препятствовали действиям, классифицированным как промышленный шпионаж.

Специалисты, использующие бенчмаркинговый подход, пользуются только легальной информацией.

Глава 3 Бенчмаркинг в России - реальный инструмент развития бизнеса

3.1 Способы легального получения информации

Этой манией секретности в России даже сумели заразить своих западных коллег и партнеров. И ряд крупных компаний, которые совершенно спокойно у себя на американском или европейском рынке раскрывают достаточно большой объем информации о себе, в России зачастую такие же данные не предоставляют.

По законодательству акционерные компании обязаны публиковать свою отчетность, банки должны публиковать свои балансы. И здесь у них нет выбора, они обязаны доводить до сведения общественности определенный законом набор информационных материалов. Но для частных компаний (и на Западе это тоже так) вопрос проведения информационной политики - это вопрос внутренний, он решается собственниками и руководством компании.

Поэтому для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много. Попытки все и вся сохранить в тайне довольно смешны в наше время, когда есть Интернет, деловые средства коммуникации, журналы, газеты, эксперты... Кроме того, средний срок работы руководителей среднего звена в одной компании по различным оценкам на сегодня составляет 2-3 года, то есть идет достаточно большая ротация специалистов. И сохранить всю информацию о деятельности компании в тайне в таких условиях не представляется возможным, да это и не нужно. Так что легально доступной информации оказывается немало. Одни называют ее сбор конкурентной разведкой, другие, настроенные более консервативно, говорят, что никакой разведки тут нет, а есть обычная работа аналитиков. Это часть того, чего хотят руководители компаний от своих служб маркетинга или информационно-аналитических служб, планово-экономических отделов или подразделений стратегического планирования. Не столь важно название службы - суть в том, что в круг ее обязанностей входит сбор информации об интересующих компаниях (конкурентах, контрагентах или просто обладающих интересным опытом или успешных на рынке). Для этих же целей существуют так называемые «кейсы» и другие публикации аналогичного характера.

И третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли. Для этого могут быть привлечены эксперты, которые, пользуясь техниками мозгового штурма, экспертной фокус-группы или «микстовыми» методиками, задают идеальные параметры для компании. По этим параметрам строятся многомерные карты, которые позволяют видеть, насколько компания близка или далека от «идеала» по каждому из критериев и в их комплексе.

Либо для формирования образа такой идеальной компании, примера для подражания в отрасли, обращаются к потребителям, и в ходе проведения качественных исследований (это могут быть глубинные интервью или фокус-группы) выясняется, насколько близко наша компания или ее конкуренты подошли к этому образцу.

3.2 Оценка эффективности внедрения заимствованных решений

Любые маркетинговые исследования должны рассматриваться как инвестиции в понимание ситуации. Можно оценивать эффективность внедрения результатов исследования. Например, на основе исследований, проведенных для розничной сети, был разработан план действий, и они были предприняты. Чего мы хотели добиться этими действиями: увеличения количества посетителей магазина, или увеличения среднего чека, или увеличения количества лояльных потребителей, или уменьшения процента краж или порчи товара в торговом зале, или чего-то еще? По измеряемым параметрам оцениваем, достигнуты или нет контрольные уровни. И тогда в целом по программе можно заключить - удачно ли ее внедрение.

Помимо перечисленных выше, есть четвертый путь бенчмаркинга -и он очень распространен - это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.

Допустим, мы понимали, что в нашем сегодняшнем состоянии мы не удовлетворяем тем требованиям, которые налагают международные стандарты. Мы поучились у тех, кто прошел такую сертификацию, поняли, что нужно сделать, внедрили это у себя в компании, затем пригласили проверяющих из квалифицирующих организаций, сообщили им, что мы считаем свою компанию соответствующей такому-то стандарту, и попросили выдать нам красивый сертификат. Сначала они проводят проверку, оценивают состояние дел в компании и, если находят несоответствия, то выдают рекомендации по их устранению. На основе этих рекомендаций проводится новый цикл процедур.

Из всех случаев применения бенч-маркингового подхода, таких за последние пять лет в России набралось около 7000-8000, как минимум 5000 (по состоянию на середину прошлого года - эти данные были озвучены на конференциях по вопросам бенчмаркинга и проблемам добровольной сертификации) приходятся на сертификацию по стандартам ISO. To есть 60-70% всех компаний, применявших бенчмаркинг, действовали в контексте международной сертификации.

Потребность в получении сертификата ISO возникает в связи с появлением у компании иностранных партнеров. Например, необходимо представлять свой продукт на зарубежном рынке. Но часто одно из требований, налагаемых на компанию, чтобы она могла быть допущена до тендера на право стать поставщиком иностранной компании, - это наличие определенных сертификатов, подтверждающих соответствие вашей продукции и вашего производства, а также вашего менеджмента международным стандартам.

Экономика растет, и растет приличными темпами, интерес российских компаний, в том числе среднего размера, к выходу на мировые рынки повышается. Экспорт растет не только за счет нефти и металлов -сегменты экспорта за их вычетом тоже выросли в разы. Так что компаний, которым нужны сертификаты ISO, становится больше. Пять лет назад это была экзотика, и не многим было понятно, зачем это нужно, а сейчас рынок налаживается, и становится понятно - зачем и для чего.

3.3 Практический подход к сбору информации о конкурентах

Для того чтобы что-либо делать своими силами, будь то маркетинговые исследования или бенчмаркинг, нужно прежде всего, чтобы эти силы были. Сбором и анализом фактов кто-то должен заниматься на регулярной основе, причем эти задачи должны быть в числе приоритетных для исполнителей, и их квалификация должна соответствовать задачам. Впрочем, регулярность исследований не означает их непрерывность, зачастую для достижения приемлемых результатов достаточно одного или двух исследовании в год, при продолжительности каждого от двух недель до двух месяцев, в зависимости от объема исследования. И если все честно посчитать, то может оказаться, что дешевле пригласить консультанта-маркетолога или заказать исследование специализированной компании, и потом год или два пользоваться результатами их работы.

А чтобы не вызвать конкурентов на агрессию, например на подачу судебных исков, не нужно использовать ничто, даже отдаленно напоминающее промышленный шпионаж. Самый лучший путь - это взаимные договоренности, тренинги, мастер-классы, конференции. Например, 29 июня 2008 года прошла конференция, посвященная программам лояльности, где представители компаний, у которых такие программы есть («Красный Куб», «Много.ру», «Малина»...), в течение целого дня совершенно добровольно и открыто делились своим опытом, а тем, кто задумывается о собственной программе лояльности и хочет избежать чужих ошибок, представилась возможность подсмотреть чужие успехи в этой области. И не нужно никакого шпионажа. Есть что рассказать - отправляй докладчика, нет - отправляй своего сотрудника. В высокий деловой сезон - с середины сентября до конца июня - и недели в Москве не проходит без подобных конференций. Кроме того, существуют различные отраслевые ассоциации, профессиональные сайты... Нужно пользоваться легальной информацией - и не будет никакой агрессии.

Что касается достоверности, то, если это не финансовая отчетность перед акционерами или налоговыми органами, компания имеет право представлять информацию о себе под удобным ей углом зрения. И одна из задач занимающегося бенчмаркингом персонала состоит в том, чтобы собранную информацию проранжировать по степени достоверности источников, а это кропотливая и содержательная работа, в ходе которой важно распознать и ошибки, и предвзятые мнения. Любое исследование требует специальных навыков и квалификации. Это, собственно, хлеб экспертов. Если бы все было просто и легко, никто не обращался бы ни в исследовательские компании, ни в консалтинговые.

3.4 Возможность применения бенчмаркинга, если компании работает в разных отраслях

Страны, в которых исторически ведущую роль играли инженерно-технические работники, стали активно оспаривать такую возможность. Но как раз в Японии, США и в меньшей степени в Европе принят другой подход, состоящий в том, что существует отдельная отрасль деятельности - управление. Не столь важно - чем. Есть общие законы управления, которые, конечно, имеют свою специфику в приложении к конкретной отрасли и предприятию. Для нашей страны, например, в 90-е годы такой подход одновременно был и шокирующим, и давал повод для шуток. Теперь, слава Богу, это уже не так. А в США вообще никогда и никому не было понятно, в чем тут юмор. Допустим, человек окончил университет по гуманитарной специальности, потом попал на одну из низших аналитических позиций в British Petroleum; затем он перешел в консалтинговую компанию, McKenzie, например, и там дорос до ведущего аналитика в сфере розничной торговли. А потом он перешел директором по маркетингу в небольшую розничную сеть, откуда его перекупили в крупную сеть розничной торговли, и, наконец, его пригласили возглавить службу маркетинга в страховой компании. Совершенно нормальная карьера. На западе тысячи, а у нас десятки примеров таких переходов менеджеров из сферы в сферу, при которых менеджеры остаются успешными. С точки зрения бенчмаркинга даже лучше перенимать опыт из других сфер деятельности, потому что это снимает те самые конкурентные опасения. Действительно, очень интересно учиться у прямых конкурентов, но у них зачастую нет никакого мотива помогать вам. Отсутствие возможности прямой конкуренции в ближайшей перспективе дает необходимую степень открытости и желание помочь, обучить своему опыту. Можно, конечно, учиться на исторических примерах. По тому, что было 10 лет назад, есть университетские программы, сборники «кейсов», публикации... Но это 80-е, максимум 90-е годы; много воды утекло с тех пор. Однако зачастую это не так принципиально - ведь понятно, что для России западный опыт тех же 80-х годов ближе и понятнее. Ценность такого опыта, безусловно, сильно отличается от отрасли к отрасли. Скажем, наше автомобилестроение приблизительно соответствует состоянию, бывшему на западе в 60-х. А вот в сфере мобильной связи отставание есть, но измеряется оно периодом в 24 месяца. В США реальный (а не номинальный!) уровень проникновения мобильной связи составляет сегодня около 80%, в Скандинавии -93%, у нас - 60-65% - это уровень осени 2004 года в США. Перенять же свежий, сегодняшний опыт, конечно, проще у неконкурента. Маркетинговый консалтинг во многом построен именно на том, что консультанты смотрят на многие хорошо сработавшие решения, что собран и аккумулирован успешный опыт в различных отраслях, а в рамках консалтингового проекта этот опыт консультанты транслируют конкретной компании в конкретной отрасли, ищут адаптированные к конкретным условиям решения. Если можно говорить о маркетинге как о науке (это тоже отдельный большой спор: наука ли это, технология, искусство; а некоторые утверждают, что и мистика...), то основная суть этой науки состоит в сборе положительного и отрицательно опыта, его анализе и формировании выводов на основе этого анализа. Для того и нужны все «кейсы», исследования и учебные программы. На мой взгляд, одни из наиболее полезных книг - это книги из ряда: «100 ошибок брендинга», «25 смертных грехов менеджмента» и им подобных, где разбираются конкретные причины провалов.

Глава 4. Применение успешного бэнчмаркинга не примере компаний и государств

Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение они получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном уровне. В 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях. Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.

В итоге, можно сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся минусы не позволяют назвать его универсальным подходом к решению существующих проблем.

Громкие имена компаний, использующих в своей практике бенчмаркинг, далеко не всех побуждают взять на вооружение эту методику. Виной этому сомнения, что страшно далеки транснациональные гиганты со своими проблемами и возможностями от представителей отечественного среднего бизнеса. Далек их бенчмаркинг от наших реалий. Консультантов, способных предложить бенчмаркинг, клонирование чужого опыта для решения насущной проблемы, не жалуют в кабинетах руководителей компаний-представителей среднего бизнеса. Опытные маркетологи, знающие методику не по наслышке, стараются осесть в офисах гигантов индустрии, нежели в маленьких фирмочках. В довершении ко всему, бенчмаркинг подразумевает двусторонний обмен опытом и информацией. Да-да, часть отдать, чтобы немного получить. В мире, где правит многоэтажная бухгалтерия, а "правильные" схемы уплаты налогов поражают знатоков хитростью, такие условия скорее отпугивают, чем привлекают. Несмотря на это, равнение, ака бенчмаркинг, на соседа, конкурента или далекого заокеанского партнера имеет место быть и должно активно использоваться

Из журнала The Chief

В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". "Мы приносим в жизнь хорошие вещи" Конкретная ситуация использования "шести сигм" На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".