Применение бенчмаркинга для повышения эффективности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский Государственный Технический Университет

Кафедра СУЭЭ

Расчетно-графическая работа

по дисциплине «Управление качеством»

на тему: «Применение бенчмаркинга для повышения эффективности предприятия»

Вариант -20

Преподаватель: Чернов С.С.

Студент: Проскурякова М.М.

Новосибирск, 2013



Содержание

Введение

История бенчмаркинга

Основные принципы бенчмаркинга

Классификация видов бенчмаркинга

Процессы бенчмаркинга

Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях

Бенчмаркинг на практике

Заключение

Практическая часть

Диаграмма Парето

Диаграмма связей

Бенчмаркинг



Введение

В условиях глобализации предприятия переживают немало трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне.

Бенчмаркинг как новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволит предприятиям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность и лучше используя потенциал роста.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить бенчмаркинг как эффективный инструмент управления качеством.

Согласно цели исследования можно выделить следующие задачи:

1) дать понятие бенчмаркинга, показать преимущества его для организаций;

2) рассмотреть классификацию видов бенчмаркинга;

3) изучить теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях;

4) исследовать опыт практического применения бенчмаркинга в компаниях.

Сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмаркинга и создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется современным и актуальным.

Бенчмаркинг - это процесс анализа деятельности компании в целях выявления областей, требующих положительных изменений в рамках программ непрерывного совершенствования. Этот процесс начинают с анализа текущих операций организации, после чего выявляют области, требующие усовершенствований, и затем устанавливают стандарты эффективности, в сравнении с которыми и оценивают рассматриваемые аспекты ее деятельности. Главная цель бенчмаркинга заключается в приведении всех составляющих деятельности предприятия к возможно более высокому уровню, а также в сохранении этих достижений. Выбор примеров для подражания, которые принято обозначать английским термином best practice, далеко не всегда основан на критерии минимума затрат. Но он также должен исходить из оценки полезности использования зафиксированных примеров передового опыта для всех заинтересованных сторон и оценки ожидаемого повышения эффективности работы организации.



История бенчмаркинга

«Бенчмарк» - это термин, употребляемый землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» - исходными отметками для начала отсчета расстояний - в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено заранее, а затем они пользовались для определения границ участков. В качестве эталона для оценки уровня продукта БМ использовался с начала 1900-х годов для выяснения того, как создает свои продукты конкурент и насколько хорош этот продукт [85, 86].

Концепция БМ зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. Они же впервые при этом обследовали не только продукт, но и процесс. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом «dantotsu», означающем «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим».

Компании США еще в 60-х годах взяли на вооружение методы исследования лучших достижений, только это в то время не называлось БМ. Так компания IBM обратила внимание на очень большой диапазон различий среди своих подразделений. Для стандартизации процесса компания ввела измерения ключевых показателей для каждой производственной функции (инженерные разработки, конструирование изделий, персонал, обеспечение качества, бухгалтерский учет и т. д.). Раз в год результаты измерения ключевых показателей пересылались в главное управление корпорации, где они анализировались и наносились на графики для сравнения работы всех подразделений. В конце работы компания пришла к выводу, что общая себестоимость всей продукции может быть значительно снижена, если компания сможет освоить самые лучший опыт в своих филиалах, разбросанных по всему миру. В результате была проведена унификация производства на всех заводах компании. В дальнейшем такие исследования назывались «внутренним маркетингом».

Термин «бенчмаркинг» появился впервые в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Существует много определений понятия «БМ», но наиболее раннее и известное определение высказано Р. Кэмпом, родоначальником классического бенчмаркинга: «БМ - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях». Интересное определение бенчмаркингу дал исполнительный директор компании Allied Signal Л. Боссиди, который под ним понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компании лучших приемов, привнесенных извне [47].

Целенаправленное использование БМ началось в 1979 году в корпорации Xerox, которая решила последовать примеру IBM, сравнивая продукцию американской компании с продукцией своего японского филиала, который продавал копировальные устройства по цене, эквивалентной себестоимости их производства в США. Этот случай послужил толчком, приведшим к созданию на Xerox. первой успешной программы бенчмаркинга, нацеленной на снижение затрат в ее производственном процессе. Первоначальная программа БМ стала столь успешной, что руководство компании ввело ее в качестве главного элемента совершенствования филиалов компании по всему миру. Поэтому компанию Xerox стали часто называть фирмой-родоначальником бенчмаркинга. Главная заслуга компании Xerox в том, что она открыла, что бенчмаркинг можно проводить для организаций любой отрасли, занимающихся аналогичной деятельностью.

Сегодня многие организации, используя опыт пионеров, как компании IBM и Xerox, применяют бенчмаркинг для постоянного усовершенствования. Ярким примером этого является компания Motorola, которая называет БМ одним из главных средств повышения эффективности производства. Заметим, что именно эта фирма использовала принципы БМ по планомерному повышению рентабельности производства, которые привели к созданию метода «Шесть сигм», который сегодня получил мировую известность и широкое распространение. Конечно, сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - функция не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов - функция оперативного маркетинга. Однако БМ - более эффективный метод, чем просто сбор информации. Этот инструмент позволяет выявить возможности самосовершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании.

Развитие бенчмаркинга показано на рис.1.

Рис.1. Развитие бенчмаркинга.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или анализ продукта. Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности, - развивается как экономическая наука в 1976-1986 гг. (деятельность фирмы Ксерокс). Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность просто поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив и усовершенствование характеристик производства на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов.

Основные принципы бенчмаркинга

Бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектирования и внедрения. Он включает в себя:

* сравнение организации и ее подразделений с лучшими организациями, независимо от того, какой отрасли промышленности или стране они принадлежат,

* сравнение бизнес - процессов, в том числе производственных, с лучшими аналогичными процессами в другой отрасли или во всех отраслях промышленности для достижения наибольшей стоимости компании,

* сравнение продуктов и услуг, произведенных организацией, с продуктами и услугами ее сильнейших конкурентов,

* сравнение различных типов оборудования с целью выбора наилучшего оборудования,

* внедрение выбранных наилучших методов и приемов работы,

* выполнение и превышение клиентов и потребителей.

Более того, бенчмаркинг может рассматриваться как процесс или деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основанная на лучшем опыте партнеров и конкурентов в отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровне.

Можно выделить основные принципы бенмаркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон.

2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Классификация видов бенчмаркинга

Бенчмаркинг - многолик. Типов бенчмаркинга почти так же много, как его определений. Ниже показаны типы бенчмаркинга в зависимости от того, что именно организация намерена сравнивать со «стандартом».

1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:

· структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);

· отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики;

· бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

2. По местоположению эталона можно выделить:

· внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией;

· внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.

· глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга:

· Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

· Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

· Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.

· Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга:

· Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.

· Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

· Бенчмаркинг процесса - деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.

· Функциональный (общий) бенчмаркинг - бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

· Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партеров.



Процессы бенчмаркинга

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, открывающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Первоначально бенчмаркинг рассматривался просто как закупка конкурирующих продуктов для сравнения их с продуктами которые производит своя компания. Этот процесс (тестирование конкурирующего продукта) является лишь малой частью БМ. Но потом выяснилось, что БМ можно применять практически к чему угодно. Важно тем не менее знать, чем бенчмаркинг не является:

Это не фиксирование ситуации - бенчмаркинг есть непрерывный процесс;

Это не статистический отчет - цифры являются лишь одним из полезных результатов, указывающих на успех или неудачу деятельности;

Это не стратегия - бенчмаркинг строится под бизнес, а не наоборот.

Ответим на вопрос: «Когда и для чего обращаются к БМ?».

Когда необходимо:

* поставить трудные, но реальные цели,

* определить, как можно осуществить эти цели,

* определить отставание уровня работы организации от уровня конкурентов,

* осуществить прорыв в улучшении качества работы для повышения конкурентоспособности,

* избежать потери организацией своей доли рынка и оценить вероятность этого события,

* определить «болевые» участки в компании,

* избежать увеличения накладных расходов,

* определить причины высокого качества конкурентов,

* определить, как и почему конкуренты быстрее нас реагируют на требования рынка,

* проверить эффективность стратегии организации,

* определить стратегии и планы вложения ресурсов у конкурента,

* оценить, насколько свежи руководящие идеи нашей компании,

* преодолеть застой в руководстве компанией,

* подготовит компанию к борьбе за премию по качеству,

* определить сильные и слабые стороны своей организации,

* поднять уровень удовлетворения клиентов,

* заимствовать опыт организаций мирового класса и др.

Главные причины применения БМ - определение целей и выяснение того, как эти цели достигнуть. Нужно убедить, а еще лучше продемонстрировать работникам компании, что можно осуществить даже то, что считалось ранее невозможным.

Каждому подразделению или работнику нужно ставить трудные, но достижимые цели. Без поставленных целей коллективу или индивидууму жизнь становится бестолковой и неинтересной, а затраты компании растут тем быстрее, чем меньше и мельче цели.

Процесс бенчмаркинга упрощенно можно определить как совокупность

следующих требований :

решить, что должно быть подвергнуто бенчмаркингом,

определить подразделения для сравнительного анализа, разработка показателей, позволяющих проводить сравнение,

определить филиалы внутри организации и внешних организаций для

проведения бенчмаркинга,

собрать и проанализировать данные по бенчмаркингу,

определить расхождения между уровнями своей подсистемы и уровнем лучших аналогических подсистем,

разработать планы действий, целей и процедур измерения (оценки),

обосновать необходимость проведения процесса бенчмаркинга.

Существует два разных подхода к бенчмаркингу: стратегический и организационный. Большинство организаций нуждается в обоих подходах.

Стратегический подход. При стратегическом подходе организация проводит БМ для определения сильных и слабых сторон в конкретной области или функциональном подразделении.

Организационный бенчмаркинг. Используя организационный подход,

организация может провести исследования для получения уверенности в том, что проекты БМ будут соответствовать бизнес-плану и будут направлены на подразделения, которые после улучшения смогут положительно повлиять на

конкурентную позицию организации.

Процесс бенчмаркинга обычно состоит из нескольких этапов, начинающихся с планирования и заканчивающихся внедрением лучших практик в своей организации. Единой схемы проведения процесса бенчмаркинга нет, каждая организация сама определяет последовательность работ.

Рис. 2. Основные этапы бенчмаркинга.

Рис.3. Модель бенчмаркинга по Кемпу.

Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающее значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение его в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает рассмотрение требований, предъявляемых внешней средой и покупателями.

Характеристики процесса исследования	Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследований
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей
Объект изучения	Товары и услуги	Рынки и товары	Методы ведения дел, а также товары
Основные ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Деятельность на рынке	Не ограничен
Значение для принятия решения	Незначительное	Некоторое	Очень большое
Основные источники информации	Покупатели	Отраслевые эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты

Рис. 4. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Бенчмаркинг на практике

бенчмаркинг маркетинговый конкурентный

Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. 
Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять -- Измерять -- Анализировать -- Разрабатывать -- Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. 

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продажи Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года была выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors.

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.
В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. 
Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным. 

Ощий бенчмаркинг в Xerox.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг, который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. 
Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.



Заключение

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня - это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Что можно сделать с помощью БМ?

1. Помочь организации обучаться на опыте других. При этом принять к

сведению, что учиться на своих ошибках - дорогое удовольствие.

2. Показать организации, как она функционирует по сравнению с лучшими конкурентами.

3. Определить слабые и сильные стороны своей организации.

4. Помочь организации определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.

5. Обеспечить организацию планами испытанных корректирующих действий.

К сожалению, более широкому применению бенчмаркинга в России, несмотря на все его преимущества для организаций, мешает излишняя закрытость организаций вследствие недобросовестного использования конфиденциальной информации. В российском бизнесе должна сформироваться определенная культура, предполагающая открытость, этичность, честность для наиболее эффективного использования данного инструмента управления качеством.



Практическая часть

Построение диаграммы Парето

Постановка задачи: Используя диаграмму Парето, проанализируйте результаты проверки качества тканей. Данные проверки качества приведены в таблице 1.

Вид порока или дефекта	Количество метров тканей с пороками	Потери от брака в денежном выражении(в руб.)
Разноотеночность по всему куску	12	3000
Полосы от нитей разной толщины	3	1200
Масляные пятна	45	4502
Растраф	7	2800
Подплетины	2	800
Забоины	6	3800
Загнутая кромка	41	200
Близна	6	300
Прочие	7	750

1 этап. Рассчитываем потери от каждого дефекта в процентном выражении.

Вид порока или дефекта	Количество метров тканей с пороками	Потери от брака в денежном выражении (в руб.)	Потери от брака в процентном выражении (%)
Разноотеночность по всему куску	12	3000	17,3
Полосы от нитей разной толщины	3	1200	6,9
Масляные пятна	45	4502	26
Растраф	7	2800	16,1
Подплетины	2	800	4,6
Забоины	6	3800	21,9
Загнутая кромка	41	200	1,2
Близна	6	300	1,7
Прочие	7	750	4,3
Итого:	129	17352	100%

2 этап. Все виды дефектов распределяются в три группы А,В,С. В группу А входят три вида брака, которые нанесли самый ощутимый урон предприятию. Они располагаются в порядке убывания 3,6,1. В группе В виды дефекта располагаются следующим образом: 4,2,5. В группе С - 8,7,9. Прочие виды дефекта всегда располагаются последними, несмотря на их размер.

3 этап. Строится столбчатый график.

4 этап. Вычерчивается кумулятивная кривая, так называемая кривая Лоренца. В результате получают диаграмму Парето, изображенную на рисунке 1.

Рис.5. Диаграмма Парето

На диаграмме видно, что масляные пятна(3), забоины(6)и рзаноотеночность по всему куску(1) составляют соответственно 26%, 21.9%, 17.3% потерь. В общей сумме группа А составляет 65,2%. На эту группу видов дефектов нужно обратить особое внимание. Для этого нужно проанализировать каждую из операций, которая могла бы привести к появлению дефекта группы А, затем составить график мероприятий, которые снизят процент дефекта.

Построение диаграммы связей

Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой и различными данными. Задачей этого инструмента является установления соответствия основных причин нарушения процесса.

В качестве основной проблемы рассматриваются - «Недостатки в оформлении упаковки подарков». Для каждого элемента определенно количество входов и выходов.

Рис.6. Диаграмма связей.

Бенчмаркинг

Давайте представим, что мы управляем сетью из трех банковских отделений и хотим ускорить в них процесс обслуживания по конкретно взятой операции (например, выдача кредита) и для этого у нас есть информация о скорости работы различных сотрудников: для каждого из них имеется список длительностей всех выполненных операций в секундах.

Такие данные удобно представлять графически при помощи «ящиков с усами» для каждого из сотрудников:

Рис. 7. Графическое изображение скорости выполняемой работы сотрудником

Из графика видно, что один сотрудник - Семенова из Отделения 3 - делает свою работу намного быстрее остальных. Это означает, что она является носителем ценного опыта, который можно передать другим.

Более того, можно заметить, что лучшие практики есть внутри каждого из отделений: внутри Отделения 1 - Гаусс, Отделения 2 - Ильин, Отделения 3 - Семенова. Таким образом, для распространения лучших практик даже нет необходимости перемещаться между отделениями! И как показывает опыт и математические расчеты, даже бенчмаркинг внутри отделений дает огромный эффект: скорость обслуживания клиентов может увеличиться на десятки процентов.

Размещено на Allbest.ru