Використання інструментарію стратегічного маркетингу для підвищення конкурентоспроможності підприємства на зарубіжному ринку

На рис. 1.9 шість торгових марок були ідентифіковано як конкуруючі. Два параметри були визнано покупцями найважливішими для здійснення вибору між альтернативними марками (ціна і надійність). Три ринкові сегменти вимагали різних комбінацій ціни/надійності (з першого сегменту по третій).

Торгові марки 5 і 6 відкрито змагаються один з одним за об'єм продажів в першому сегменті. Обидві торгові марки пропонують комбінацію надійності при низькій ціні, що вимагається сегментом. Сегмент третій, віддає перевагу ненадійним товарам, але знову ж таки за низькою ціною.

Торгові марки 1 і 2 конкурують в цьому сегменті, але ні та ні інша не пропонують насправді того, що сегмент вважає ідеальним (торгова марка 1 дуже ненадійна, а торгова марка 2 має недостатньо низьку ціну). Торгова марка 3 пропонує сегменту 2 надійний товар за середньою і високою ціною. У результаті торгова марка 4 не відповідає запитам жодного сегменту, оскільки комбінація ненадійності і високої ціни нікому не потрібна.

Певне число чинників впливає на привабливість цільових ринкових сегментів. Ринкові чинники включають: оцінку величини і можливості зростання сегменту, рівень індустріального розвитку (стадія життєвого циклу товару), передбаченість ринку, еластичність цін, циклічність і сезонність попиту, ринкову владу покупців. Економічні і технологічні чинники включають: бар'єри входу і виходу, ринкову владу продавців, рівень використовування технологій, необхідні капіталовкладення і можливий рівень прибутку. Конкурентні чинники включають: інтенсивність конкуренції, характер конкуренції, небезпека появи нових конкурентів, небезпека конкуренції з боку товарів-замінників і ступінь поточної диференціації. Зовнішні чинники макросередовища включають: національні і міжнародні економічні процеси, прояв політичних і правових чинників, ступінь ринкового і промислового регулювання, дія соціальних і природних чинників середовища.

Коли позиції різних конкурентів і місцеположення ідеального для покупців варіанту були визначені правильно, компанія може встановити, яке позиціонування бажане. Ухвалюється два ключові рішення: Вибір цільового ринку (та вірогідних конкурентів). І визначення конкурентних переваг або відмінностей від конкурентів.

Рішення ухвалюється на основі привабливості ринкових сегментів і сильних сторін компанії у сфері обслуговування ринкового сегменту табл. 1.3.

Таблиця 1.3 - Привабливість сегменту ринку з урахуванням переваг компанії

	Привабливість сегменту ринку
	Непривабливий	Середній	Привабливий
Поточні чи потенційні переваги компанії в обслуговуванні сегменту ринку	Слабкі	Відхилення	Відхилення	Відхилення
	Середні	Відхилення	Відхилення	Найменш привабливий сегмент
	Сильні	Найменш привабливий сегмент	Другорядний сегмент	Основний сегмент

Інші чинники впливають на поточні і потенційні сильні сторони компанії в обслуговуванні цільового ринку. Поточна ринкова позиція визначається відносною часткою ринку, тенденцією зміни ринкової частки, існуючими активами і наявністю унікальних товарів і послуг. Економічна і технологічна позиції відносяться структури витрат щодо конкурентів, ступеня використовування виробничих потужностей і технологічного рівня. Більш широкий профіль потенціалу включає: переваги системи управління, маркетингові переваги, ступінь вертикальної (прогресивної і регресивної) і горизонтальної інтеграції.

Найпривабливіші ті ринкові позиції, які комбінують привабливі ринкові сегменти з дійсними і потенційними перевагами компанії. Там, де такі комбінації відсутні, використовується позиціонування на основі вибору компромісу між різними чинниками. Компаніям рекомендується вибирати менш привабливі ринки, де вони володіють значними перевагами перед конкурентами, ніж прагнути на привабливіші ринки, де їх потенціал оцінюється як середній, тобто треба уникати ринків, де компанія витісняється конкурентами.

Розробка стратегії позиціонування для досягнення бажаної позиції залежить від вибору цільового ринку і створення комплексної пропозиції для залучення і задоволення цього (цільового) ринку кращим чином, ніж конкуренти. Після визначення поточної позиції і спрямованості її розвитку розглядаються декілька основних стратегічних альтернатив.

Зміцнення існуючих позицій необхідно там, де існуюча позиція найбільш прийнятна (тобто найбільш близька до бажань цільового ринку і відмінна від конкурентних пропозицій), стратегія може полягати в зміцненні цієї позиції. В прикладі, показаному на рис. 1.9, ця стратегія може відповідати торговій марці 3, якщо вона прагне обслуговувати сегмент 2. Ця стратегія може бути заснована на збереженні існуючої конфігурації товару і комунікацій.

Поступове перепозиціонування там, де покупець бажає або чекає змін або розвитку способів задоволення потреб, переміщення з існуючих позицій неминуче. Такі зміни можуть бути є утримати лідерство серед сильних конкурентів.

Можливо там, де фізичний товар достатньо близький до бажань покупців, існує необхідність реконструювати імідж для ще більшого наближення до бажань споживачів. Торгова марка 1, могла бути такою ж надійною, як і торгова марка 2, але минулі комунікації виявилися недостатніми для передачі цієї ідеї цільовим покупцям. Кампанії по просуванню з використанням реклами, зв'язків з громадськістю і інших інструментів комунікацій можуть допомогти змінити імідж і наблизити торгову марку 1 до того, що шукає сегмент.

Радикальне перепозиціонування здійснюється, якщо позиція несприятлива (дуже відокремлена від цільових покупців - торгова марка 4) або мало відмінна від конкурентів (торгові марки 5 і 6), може бути потрібно більш інтенсивне перепозиціонування. Під цим може матися на увазі фізичне реконструювання товару для адаптації пропозиції до бажань покупців. В ситуації з торговою маркою 4 існує очевидна необхідність в поліпшенні надійності торгової марки, якщо вона прагне сегменту 2, або в значному зниженні цін (вірогідно разом з відповідним зниженням витрат), якщо вона прагне сегменту 3.

Радикальне перепозиціонування може означати захоплення нового ринкового сегменту або може апелювати до нових цінностей, не поширених в даний момент на ринку.

Витіснення конкурентів із займаної позиції. Там, де позиція сприятлива, але конкуренти вторгаються і займають нішу, стратегія може бути направлена на витіснення конкурентів.

Ідентифікація тенденцій маркетингу допоможе визначити і їх вплив та перспективні напрями позиціонування.

По-перше, на більшості ринків і національна, і міжнародна конкуренція швидко зростають. Це означає, що позиціонування повинне бути більш гострим, щоб допомогти відрізнити одну пропозицію від іншої і забезпечити найбільшу наближеність різних пропозицій до цільових і специфічних ринкових сегментів. Покупці будуть більш високоосвічені і володітимуть більш широким вибором завдяки зростанню конкуренції. Тому на них буде неможливо впливати за допомо-гою позиціонування, заснованого на іміджі, де товари не відповідають обіцянкам.

Покупці вимагатимуть підвищення рівня сервісу і якості при постійному зниженні цін. Позиціонування майбутнього ґрунтуватиметься більше на реальності, ніж на іміджі. У той же час зміни у виробничих технологіях і безперервні дискусії за технологією загального управління якістю ведуть, концентруючись на фізичних аспектах пропозиції багатьох товарів, до певного рівня якості. Це утрудняє диференціацію на рівні базового товару (товару за задумом). Диференціація, і звідси позиціонування, можливо, залежать більшою мірою від аргументування і додаючих цінність послуг, які можуть бути включені в пропозицію товару.

Тому інструменти і методи, доступні маркетологам, стають більш витонченими. За допомогою прямого маркетингу, наприклад, зараз можливо спрямовувати строго сфокусовані кампанії на чітко певні, споживацькі групи. Фахівці прямого маркетингу підтримують складну базу даних, виділяючи пріоритетні покупки і зіставляючи їх з соціально-економічними, демографічними і іншими даними. Це знову веде до більш точного позиціонування на цільовому сегменті.

Таким чином, для досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання підприємства, актуальним стає утримання наявних ринкових позицій та пошук нових можливостей, що сприятиме розширенню ринків збуту та зростанню економічної ефективності.

Вітчизняний ринок недостатньо місткий та не здатний поглинути всю запропоновану продукцію, що примушує підприємство виходити на зовнішні ринки, конкуренція на яких значно вища. Тому для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг.

На сучасному етапі розвитку економічних відносин побудова нової маркетингової стратегії відіграє одну з провідних ролей, тому що існування та ефективна робота підприємства у складних і нестабільних умовах зовнішнього середовища тісно пов'язані з функціонуванням та розвитком функцій маркетингу.

Таким чином, використання збалансованої маркетингової стратегії у сфері управління ЗЕД підприємства дозволяє удосконалити систему прийняття стратегічних та тактичних рішень, оптимізувати використання обмежених внутрішніх резервів розвитку підприємства щодо подальшого розвитку конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.

2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО КОНКУРЕНТНОГО СТАНОВИЩА НА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

2.1 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Сабіт Ко»

ТОВ «Сабіт Ко» - є юридичною особою із приватною власністю, створено з метою отримання прибутку шляхом проведення торговельної та посередницької діяльності, виконання робіт та надання послуг, здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Повне найменування підприємства - Товариство з обмеженою відповідальністю «Сабіт Ко», скорочено ТОВ «Сабіт Ко». Державну реєстрацію було проведено 29 вересня 2007 року. Місцезнаходження підприємства: 61054, м. Харків, вул. Римарська, 8, к. 5. Підприємство створено на невизначений строк.

ТОВ «Сабіт Ко» здійснює свою торгівельно-посередницьку діяльність згідно з діючим законодавством та статутом, прийнятим на підприємстві. Крім того, при здійсненні своєї діяльності, підприємство керується своїми внутрішніми правилами проведення процедур, регламентами та іншими локальними нормативними актами.

З моменту державної реєстрації підприємство є юридичною особою, засноване на приватному майні. Підприємство має самостійний баланс, поточні рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням та ідентифікаційним кодом, кутовий штамп. Підприємство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна згідно з чинним законодавством.

Керівництво підприємством здійснює директор - Мальцев Олександр Олександрович, якому підпорядковані усі сфери діяльності підприємства і який контролює їх функціонування.

Підприємство діє на основі повного господарського розрахунку та самофінансування. Основним узагальненим показником господарської та виробничої діяльності підприємства є прибуток. Порядок використання прибутку, який залишається після сплати податків, визначається згідно з діючим законодавством. Частина прибутку, що направляється на матеріальне заохочення та соціальне забезпечення трудового колективу, використовується за рішенням директора підприємства та трудового колективу.

Предметом діяльності підприємства є здійснення економічної діяльності наступних видів:

- торгівля програмним забезпеченням до комп'ютерів;

- розробка та торгівля доповненнями до програмного забезпечення;

- зовнішньоекономічна торгівля товарами;

- надання професійної технічної підтримки;

- посередницька зовнішньоекономічна діяльність;

- експортно-імпортні операції.

ТОВ «Сабіт Ко» реалізує програмне забезпечення для оперативних систем Windows; великий асортимент комп'ютерних додатків до програм різними мовами; надає послуги з доставки та технічного обслуговування на території України. Споживачами продукції підприємства є вітчизняні господарські суб'єкти та країни СНД.

Компанія «Сабіт Ко» є ексклюзивним дистриб'ютором компанії Bricsys NV в Україні з 2003 року. Основними напрямками діяльності цієї компанії є створення партнерської мережі по розповсюдженню програмних продуктів Bricsys та технічна підтримка користувачів, а також розробка та адаптація додатків для Bricscad.

Компанія надає сучасний DWG САПР аналог програми Autocad із усіма необхідними функціями та зручним інтерфейсом, але лише за 20 % від вартості Autocad.

Проводиться дуже лояльна політика оновлень та професійна технічна підтримка клієнтів. До програми надається детальне описання з експлуатації та інтерфейс. Bricscad пропонує сумісну з Autocad платформу прикладного програмування, що підтримує існуючі додатки.

Bricscad eBridge надає можливості сумісно працювати над проектом з іншими співробітниками, коментувати ескізи, контролювати типи вертежу та історію роботи з ним, а також багато чого іншого.

Bricscad - це передові технології європейської якості за не високою вартістю. Вони створені для різноманітних сфер діяльності, таких як: архітектурно- будівниче проектування, цивільне будівництво, машинобудівне проектування та інше, що робить її корисною, у проектуванні та виробництві широкої ланки об'єктів.

Підприємство «Сабіт Ко» є офіційним представником Бельгійської фірми Bricsys NV. Ця посередницька фірма на основі зовнішньоекономічних контрактів і договорів, закуповує програмне забезпечення для комп'ютерів за кордоном (Бельгія, Індія та інші країни) та продає його в Україні, Росії та інших країнах СНД. Також ТОВ «Сабіт Ко» розробляє допоміжні комп'ютерні програми та адаптує Бельгійське програмне забезпечення до іншомовних користувачів. Загалом, воно доступне на 13 мовах світу.

На таблиці 2.1 та ми бачимо відсоткове співвідношення обсягів закупівлі програмного забезпечення товариством «Сабіт Ко» із різних країн світу, таких як Бельгія, Індія та інших країн, з якими співпрацює підприємство і з яких закуповує і імпортує програмне забезпечення для подальшого його продажу.

Таблиця 2.1 - Обсяги закупівлі програмного забезпечення ТОВ «Сабіт Ко»

Країна	Обсяги закупівлі програмного забезпечення,
	Одиниць товару	%
Бельгія	1425	95
Індія	45	3
інші країни	30	2

Ми бачимо, що основним діловим партнером товариства з обмеженою відповідальністю «Сабіт Ко» є саме Бельгія, а точніше бельгійська фірма Bricsys NV. Тобто для розвитку та поглиблення зовнішньоекономічної діяльності українська фірма має не тільки продовжувати співпрацю з бельгійською стороною, а й налагоджувати контакти та поставки програмного забезпечення і з інших країн. Нині доля інших країн (окрім Бельгії) складає не більше 5 %, від всього обсягу імпортованих товарів, що ми можемо побачити на рис. 2.1.

Структура збуту підприємством програмного забезпечення за різними країнами відображена у таблиці 3.2.

Таблиця 2.2 - Обсяги продажу програмного забезпечення ТОВ «Сабіт Ко» за країнами

Країна	Обсяги продажу програмного забезпечення
	Одиниць товару	%
Україна	705	47
Росія	630	42
інші країни СНД	165	11

За даними таблиці ми бачимо, що головним чином ринок збуту для компанії «Сабіт Ко» обумовлений такими країнами, як Росія та Україна. На інші країни СНД постачається не більш ніж 11 % від загального обсягу торгівлі. У той самий час, ми бачимо, що на Україні реалізується біля 47 % імпортованого програмного забезпечення, що приводить до розвитку національної науково-технічної бази України, що у перспективі призведе до зростання наукового потенціалу країни. На рисунку 2.2 зображено розподіл обсягів продажу програмного забезпечення українською фірмою у середині країни та за кордон.

Інші 53 % (42 % - Росія та 11 % інші країни СНД) від загального обсягу продажу програмного забезпечення українською фірмою йде на експорт у країни близького зарубіжжя (країни СНД).

Що спричиняє приплив іноземної валюти до підприємства, надає змогу для подальшого його розвитку та підвищення конкурентоспроможності фірми на міжнародному рівні. Таким чином, за умов розвитку експорту, підприємство матиме змогу розвитку та виходу на нові ринки закупівлі й збуту товарів.

Виходячи з даних таблиці 2.2 та рис. 2.2 ми можемо зробити висновок, що більша частина імпортованого програмного забезпечення йде на експорт, що створює приплив іноземного капіталу та надає сприятливі умови для розвитку не тільки для ТОВ «Сабіт Ко», але й для економіки усієї держави.

2.2 Аналіз фінансових результатів та рентабельності діяльності підприємства

Аналіз майнового стану підприємства проводиться за допомогою скороченого аналітичного балансу (таблиця 2.3), що утворюється з вихідного балансу шляхом об'єднання в окремі групи однорідних за своїм складом та економічним змістом статей.

Таблиця 2.3 - Аналіз показників фінансових результатів діяльності, тис. грн

Показники	Роки	Відхилення від 2007 р.
	2007	2008	2009	2008	2009
				абс.,+/-	відн., %	абс.,+/-	відн., %
Доход від реалізації продукції	418,10	1316,60	1093,30	898,50	214,90	675,20	161,49
Непрямі податки та інші вирахування з доходу	15,20	76,20	90,50	61,00	401,32	75,30	495,39
Чистий доход від реалізації продукції	402,90	1240,40	1002,80	837,50	207,87	599,90	148,90
Собівартість реалізованої продукції	194,30	761,80	700,10	567,50	292,07	505,80	260,32
Валовий прибуток (збиток)	208,60	478,60	302,70	270,00	129,43	94,10	45,11
Інші операційні доходи	145,80	676,60	603,70	530,80	364,06	457,90	314,06
Витрати на оплату парці	9,50	30,50	36,90	21,00	221,05	27,40	288,42
Відрахування на соціальні заходи	3,50	11,30	13,70	7,80	0,00	10,20	0,00
Інші операційні витрати	84,80	1022,70	732,30	937,90	1106,01	647,50	763,56
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	256,60	90,70	123,50	-165,90	-64,65	-133,10	-51,87
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	251,50	8,10	38,30	-243,40	-96,78	-213,20	-84,77
Податок на прибуток від звичайної діяльності	21,00	17,30	16,40	-3,70	0,0	-4,60	0,00
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності	230,50	-9,20	21,90	-239,70	-103,99	-208,60	-90,50
Чистий прибуток (збиток)	230,50	-9,20	21,90	-239,70	-103,99	-208,60	-90,50

Аналіз проводить на підставі балансу за 2007-2009 рр. та звіту про фінансові результати ТОВ «Сабіт Ко» (форма №1, №2) поданого у додатках. Аналіз майна підприємства здійснюється на основі агрегованого балансу ТОВ «Сабіт Ко» та структури і динаміки оборотних активів. Аналіз фінансового стану підприємства передбачає проведення аналізу складу майна та його структури, вивчення джерел формування майна, зміни складових майна і джерел його формування.

Проаналізуємо показники фінансових результатів діяльності підприємства у 2007, 2008 та 2009 роках за допомогою таблиці 2.3.

– інші операційні доходи підприємства виросли на 530,80 тис. грн, що становить 364,1 %;

– витрати на оплату праці збільшилися на 21,00 тис. грн за рахунок розширення штату працівників, що становить 221,05 %;

– відрахування на соціальні заходи збільшилися на 7,80 тис. грн, що становить 222,86 %;

– інші операційні витрати збільшилися на 937,90 тис. грн, що становить 1106,01 %;

– прибуток від операційної діяльності зменшився на 165,90 тис. грн, що становить 64,65 %;

– прибуток від звичайної діяльності до оподаткування зменшився на 243,40 тис. грн, що становить 96,78 %;

– податок на прибуток від звичайної діяльності зменшився на 3,70 тис. грн, що становить 17,62 %;

– прибуток від звичайної діяльності зменшився на 239,70 тис. грн, що становить 103,99 %;

– кінцевий результат діяльності - чистий прибуток - зменшився на 239,70 тис. грн, що становить 103,99 %, У сукупності, усі ці фактори вплинули на кінцевий результат таким чином, що наприкінці року підприємство отримало збиток.

Проаналізуємо динаміку фінансових результатів та структуру доходів та витрат ТОВ «Сабіт Ко» у 2009 р. в порівнянні з 2007 р.:

– дохід від реалізації продукції збільшився на 675,20 тис. грн, що становить 161,49 %;

– непрямі податки та інші вирахування з доходу збільшилися на 75,30 тис. грн, що становить 495,39 %;

– в результаті вище переліченого чистий дохід від реалізації продукції збільшився на 599,90 тис. грн, що становить 148,90 %;

– собівартості реалізованої продукції збільшилася на 505,80 тис. грн, що становить 260,32 %;

– валовий прибуток збільшився на 94,10 тис. грн, що становить 45,11 %;

– інші операційні доходи збільшилися на 457,90 тис. грн, що становить 314,06 %;

– адміністративні витрати збільшилися на 33,60 тис. грн за рахунок розширення обсягу діяльності, що становить 33,60 %;

– витрати на збут збільшилися на 0,50 тис. грн;

– інші операційні витрати збільшилися на 27,40 тис. грн, що становить 288,42 %;

– прибуток від операційної діяльності зменшився на 133,10 тис. грн, що становить 51,87 %;

– прибуток від звичайної діяльності до оподаткування зменшився на 213,20 тис. грн, що становить 84,77 %;

– податок на прибуток від звичайної діяльності також зменшився на 4,60 тис. грн, що складає 21,90 %;

– прибуток від звичайної діяльності зменшився на 208,60 тис. грн, що становить 90,50 %;

– кінцевий результат діяльності - чистий прибуток, який зменшився на 208,60 тис. грн, що становить 90,5 %, на що вплинули вище перелічені фактори і в кінцевому результаті ми отримали збиток.

Порівняно з 2007 роком чистий прибуток зменшився майже в двічі, що було зумовлено значним збільшенням суми податків, розміру собівартості продукції та інших операційних витрат. При тому, що чистий дохід та інші операційні витрати теж зросли, але кінцеві показники, такі як прибуток (збиток) від операційної діяльності, прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування, прибуток (збиток) від звичайної діяльності, чистий прибуток (збиток) і, як наслідок, податок на прибуток від звичайної діяльності значно зменшилися. Це й спричинило збитки наприкінці звітного періоду. Усі зміни і балансі підприємства за роками представлено на рис. 2.3 та у таблиці 2.4 у скороченому аналітичному балансі станом на кінець року.

На підставі даних таблиці 2.1 можна зробити висновок, що майно ТОВ «Сабіт Ко» у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. збільшилося на 21 тис. грн, що становить 3,2 %. Аналізуючи актив балансу бачимо, що на збільшення майна підприємства вплинуло збільшення оборотних активів, хоча й спостерігається незначне зменшення необоротних активів, але на кінцевий результат це не вплинуло. Необоротні активи зменшилися на 3,90 тис. грн, що становить 1,56 %. А збільшення активу балансу у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. пов'язане зі збільшенням оборотних активів на 24,90 тис. грн, що становить 7,93 %. Зміни в оборотних активах сталися за рахунок придбанням виробничих запасів, незавершеного виробництва і товарів на суму 11,5 тис. грн, що становить 100 %. Також на збільшення оборотних активів вплинуло збільшення грошових коштів та їх еквівалентів на 15,40 тис. грн, що становить 8,90 %. На збільшення активу балансу у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. вплинуло збільшення витрат обсягів готової продукції на 8,1 тис. грн, що становить 26,23 %., також збільшилася сума інших оборотних активів на 5,5 тис. грн, що становить 18,28 %. Але деякі статті активу балансу вплинули на нього зі сторони незначного зменшення, в тому числі зменшилася сума іншої поточної дебіторської заборгованості на 1,9 тис. грн, що становить 24,05 %. Усі зміни активу балансу за роками відображено на рис. 2.4.

Аналізуючи пасив балансу можна зробити висновок, що на його динаміку значно вплинуло зменшення власного капіталу на 9,2 тис. грн, що становить 7,4 %. На зменшення власного капіталу вплинуло зменшення непокритого збитку на 9,2 тис. грн, що становить 10,9 %. Також на збільшення капіталу підприємства вплинуло підвищення поточних зобов'язань на 30,2 тис. грн, що становить 6,86 %. Капітал підприємства у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. збільшився за рахунок підвищення інших поточних зобов'язань за розрахунками на 5,5 тис. грн, що становить 10 % і збільшення інших поточних зобов'язань за розрахунками на 53,5 тис. грн, що становить 21,96 %. На зменшення капіталу підприємства вплинуло зменшення кредиторської заборгованості на 26,8 тис. грн, що становить 14,97 %.

Порівнюючи баланс ТОВ «Сабіт Ко» за 2007 і 2009 рр. бачимо, що загальна сума майна підприємства в 2009 р. в порівнянні з 2007 р. зросла на 91,40 тис. грн, що становить 16,19 %. Аналізуючи актив балансу можна зробити висновок, що на його динаміку вплинуло зменшення загальної суми необоротних активів на 44,8 тис. грн, що становить 17,87 %. Проте, збільшення активу балансу у 2009 р. в порівнянні з 2007 р. пов'язане зі збільшенням оборотних активів на 135 тис. грн, що становить 43,02 %. Зміни в оборотних активах сталися за рахунок придбанням виробничих запасів, незавершеного виробництва і товарів на суму 6,4 тис. грн, що становить 100 %. Також на збільшення оборотних активів вплинуло збільшення грошових коштів та їх еквівалентів на 36,70 тис. грн, що становить 25,19 %. На збільшення активу балансу у 2009 р. в порівнянні з 2007 р. вплинуло збільшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 25,10 тис. грн, що становить 175,52 %, та інша поточна дебіторська заборгованість, яка зросла на 85,80 тис. грн, що становить 1086,08 %. Також спостерігається збільшення інших оборотних активів на 12,2 тис. грн, що становить 40,53 %. Але деякі статті активу балансу вплинули на нього зі сторони незначного зменшення, в тому числі зменшилася сума дебіторської заборгованості за розрахунки з бюджетом на 0,9 тис. грн, що становить 16,07 %, а також зменшилися обсяги готової продукції на 29,10 тис. грн, що становить 96,04 %.

Аналізуючи пасив балансу можна зробити висновок, що на його збільшення вплинуло збільшення поточних зобов'язань за розрахунками на 40,4 тис. грн, що становить 355,34 %. Капітал підприємства у 2009 р. в порівнянні з 2007 р. збільшився за рахунок підвищення поточних зобов'язань на 76,10 тис. грн, що становить 17,29 %, кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 101,9 тис. грн, що становить 56,93 % та збільшення непокритого збитку на 15,30 тис. грн, що становить 18,13 %. На зменшення капіталу підприємства вплинуло зменшення інших поточних зобов'язань на 66,2 тис. грн, що становить 27,18 %. Динаміка пасиву балансу за роками відображена на рис 2.5.

Розрахунок та аналіз відносних показників діяльності підприємства за роками, та їх відхилення у 2008 та 2009 роках порівняно з 2007 роком наведені нижче у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Аналіз відносних витратних та доходних показників ефективності діяльності ТОВ «Сабіт Ко», %

Показники	Роки	Відхилення від 2007 р. (+,-), пункти
	2007	2008	2009	2008	2009
Витратні показники
Рентабельність (збитковість) продукції (товарів, робіт, послуг)	93,14	159,17	231,29	66,03	138,14
Рентабельність(збитковість) звичайної діяльності	86,10	0,44	2,58	-85,66	83,52
Коефіцієнт окупності виробничих витрат	48,23	61,42	69,81	13,19	21,59
Доходні показники
Валова рентабельність (збитковість) продажу продукції (товарів, робіт, послуг)	51,77	38,58	30,19	-13,19	-21,59
Чиста рентабельність (збитковість) продажу продукції (товарів, робіт, послуг)	62,42	0,65	3,82	-61,77	-58,60
Рентабельність (збитковість) доходу від операційної діяльності	46,77	4,73	7,69	-42,03	-39,08

Використовуючи дані таблиці 2.3. зробимо аналіз відносних показників ефективності діяльності ТОВ «Сабіт Ко» у 2008 р. в порівнянні з аналогічними даними 2007 р.:

– рентабельність продукції (товарів, робіт, послуг) збільшилася на 66,03 %, рентабельність звичайної діяльності та господарської діяльності зменшилася на 85,66 %, але при цьому коефіцієнт окупності виробничих витрат збільшився на 13,19 %, що говорить про ефективний розподіл коштів на підприємстві. Діяльність підприємства залишилася ефективною, тому що дані показники зменшилися не значною мірою. Рентабельність продукції зменшилася за рахунок збільшення собівартості через значне підвищення цін, а рентабельність звичайної (господарської) діяльності зменшилася за рахунок значного збільшення витрат діяльності;

– валова рентабельність продажу продукції зменшилася на 13,19 %, чиста рентабельність продажу зменшилась на 61,77 %, рентабельність доходу від операційної діяльності зменшилася на 42,03 %, але залишилися на рівні нижчому ніж у попередньому році. Це свідчить про те, що комерційна діяльність підприємства стала менш ефективною.

Проаналізуємо основні показники рентабельності та їх динаміку у 2009 р. у порівнянні з 2007 р.:

– рентабельність продукції (товарів, робіт, послуг) збільшилася на 138,14 %, рентабельність звичайної та господарської діяльності зменшилася на 83,52 %. Це свідчить про зниження ефективності використання коштів, спожитих у процесі виробництва.

– коефіцієнт окупності виробничих витрат збільшився на 21,59 % що свідчить про високу ефективність розподілу коштів на підприємстві та результативність його функціонування;

– валова рентабельність продажу продукції зменшилася на 21,59 %, що також свідчить про погіршення ефективності комерційної діяльності даного підприємства.

– чиста рентабельність продажу також зменшилася на 58,60 %, що призвело до пониження рентабельності доходу від операційної діяльності на 39,08 %, але вона залишилися на досить високому рівні і це свідчить про ефективну комерційну діяльність підприємства.

Користуючись розшифруванням доходів та витрат за формою 2-м, які групуються у таблицю 2.6, проаналізуємо інші операційні доходи та витрати та обсяги доходів від реалізації продукції ( товарів, робіт, послуг) за роками.

Таблиця 2.6 - Розшифруванням інших операційних доходів та витрат ТОВ «Сабіт Ко» у 2008-2009 роках, тис. грн

Показник	2008	2009
Дохід від реалізації товарів	1312,20	656,20
Дохід від реалізації послуг	4,40	-
Дохід від реалізації іноземної валюти	650,70	97,30
Дохід від операційної курсової різниці	24,90	36,60
Відсотки банку	1,00	1,10
Всього	1993,20	791,20
Собівартість реалізованої валюти	649,00	97,50
Благодійність	2,90	2,20
Витрати на маркетинг та рекламу	12,90	11,10
Податки й обов'язкові платежі	40,10	-
Аренда та охорона приміщення	19,80	10,70
Операційна курсова різниця	42,60	22,90
Послуги банків	9,10	4,80
Адаптація (переклад) програмного забезпечення	161,50	75,00
Інформаційні послуги	1,40	0,50
Доставка товарів	-	0,50
Витрати на відрядження	8,30	9,50
Проведення семінару	75,00	-
Охорона	-	0,20
ін. послуги сторонніх підприємств	0,10	0,90
Всього	1022,70	235,80

За даними таблиці, ми бачимо, що у 2009 році відбулося значне скорочення доходів та витрат, порівняно з 2008 роком. Хоча у 2009 спостерігається незначний приріст доходів від операційної курсової різниці та банківських відсотків, але зменшення доходів від реалізації товарів відбулося майже вдвічі, а дохід від реалізації іноземної валюти скоротився майже у сім разів. Це й спричинило зниження доходів у 2009 році.

Також у 2009 році відбулося значне зниження витрат, майже у чотири рази. Це спричинене значним зниженням собівартості реалізованої валюти (майже у шість разів), удвічі знизились витрати на операційну курсову різницю, на послуги банків та на адоптацію (переклад) програмного забезпечення, утричі знизилися витрати на інформаційні послуги. Проте спостерігається незначне збільшення витрат на відрядження та на інші послуги сторонніх підприємств. Але в цілому, картина значного зниження суми витрат лишається досить чіткою, що є досить вигідним для підприємства, навіть на фоні зниження доходів.

2.3 Оцінка конкурентного становища підприємства «Сабіт Ко» на міжнародному ринку

Конкурентне становище підприємства на міжнародному ринку можна оцінити за допомогою різних методів та теорій.

Кожний підхід до стратегічного аналізу, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях - аналізі ситуації в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.

Метою стратегічного аналізу - є змістовний і формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної стратегії управління ним.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Основні характеристики, теоретичні та методологічні основи, основні критерії оцінки, недоліки та переваги методів визначення конкурентного становища фірми на міжнародному ринку, та доцільність їх використання нижче зазначено у табл. 2.7.

Таблиця 2.7 - Угрупування та характеристика основних методик оцінки конкурентоспроможності підприємства

Методичний підхід	Теоретичні та методичні основи підходу	Найбільш часто використовувані критерії оцінки	Суть методу	Недоліки методичного підходу	Висновок про доцільність застосування
1	2	3	4	5	6
1. Методи засновані на аналізі порівняльних переваг	- теорія міжнародного поділу праці; - теорія порівняльних переваг М. Портера; - методи порівняльного аналізу	- основний критерій - наявність порівняльних переваг, що забезпечують більш низькі витрати ви-робництва в порівнянні з конкурентами; - витрати виробництва, обсяг виробництва і реа-лізації, норма прибутку, частка ринку, рентабельність і ін.	Оцінка здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства і аналогічних показників підприємств-конкурентів. Більш високий рівень показників свідчить про більшу конкурентоспроможності	- недостатня аргументація і комплексність критеріїв оцінки, які більшою мірою характеризують масштаб та ефективність виробничої діяльності і не відображають процес взаємодії виробника з зовнішнім середовищем і здатність підприємства до адаптації; - статичність одержуваних оцінок, тому що не аналізується процес розвитку конкурентних переваг	Доцільно застосовувати для оцінки конкурентоспроможності на макрорівні (конкурентоспроможність країни)
2. Методи, засновані на теорії рівноваги фірми і галузі	- теорія рівноваги фірм і галузей; - теорія факторів виробництва (праця, земля, капітал, підприємницькі здібності)	- критерій конкуренто-спроможності - наявність у виробників таких факторів виробництва, які можуть бути використані з кращою, ніж у конкурентів продуктивністю; - ставки по кредитах, вартість закупівлі обладнання, ставки заробітної плати, вартість матеріальних ресурсів	Під рівновагою розуміється такий стан, коли у виробника відсутні стимули для переходу в інший стан. Теорія припускає, що в результаті свого розвитку галузі повинні перейти в стан рівноваги	- даний підхід відображає більшою мірою об'єктивно склалися зовнішні умови. Чим вплив внутрішніх факторів; - теорія рівноваги відповідає умовам досконалої конкуренції, що мало відповідає реальним умовам господарювання і тому знижує достовірність оцінки конкурентоспроможності підприємства	Застосовується для оцінки КСП на рівні галузей. В умовах перехідної економіки метод практично не прийнятний із-за обмежень теорії рівноваги. Можливе застосування для оцінки КСП підприємств
3. Методи, засновані на теорії ефективної конкурен-ції	- теорія ефективної конкуренції; - методи по-рівняльного аналізу; - індексні методи; - інтегральні методи оцінки	- використовуються різні критерії, як правило вони об'єднуються в групові показники; - ефективність виробничо-збутової діяльності; - ефективність виробничої діяльності; - фінансова стійкість підприємства	Оцінка здійснюється шляхом зіставлення поодиноких або групових показників роботи підприємств, що входять у галузь або стратегічну групу (кластер). Зіставлення може вироблятися з якимсь еталоном, з середньо-галузевих показниками, або з оптимально досягнутим рівнем	- виділення групових показників носить умовний характер, що ускладнює аналіз і обґрунтованість інтегральної оцінки рівня КСП; - потрібна велика специфічна інформаційна база для оцінки, а так само для реалізації методів необхідні значні обсяги розрахунків	Можливе застосування для оцінки КСП підприємств
4. Матричні методи	- концепція життєвого циклу това-рів, техноло-гій ринків; - методи аналізу конкурентних переваг: SWOT, GAP, LOTS, аналіз конкурентоспроможності по системі 111-555	- модель BKG - порівняння темпів зростання і частки ринку; - модель GE / Mc Kincey - порывняння привабливості ринку і відносної конкурен-тоспроможності; - модель Sell / DPM - порівняння галузевої привабливості та кон-курентоспроможності; - модель Hofer / Schendel - аналіз еволюції ринку; - модель ADL / LC - аналіз життєвого циклу галузі	Суть підходу полягає в позиціонуванні виділеної групи підприємств у певній параметричної системі. Для кожної позиції є свій рецепт дій. За результатами позиціонування можна зробити висновок про відносну конкурентоспроможності, перспективи розвитку та інвестування, або відсутності таких	- перевага підходу: розглядає конкуренцію в дімаміке; - недоліки: надмірна спрощеність у виборі, обгрунтуванні та аналізі критеріїв оцінки КСП; - відсутність однозначної кількісної оцінки, а також неможливість поглибленого аналізу причин здатності, або нездатності підприємств витримати конкуренцію; - використання 3-бальною шкали оцінок і експертних методів не виключає суб'єктивності оцінки; - більшою мірою даний підхід орієнтований на вибір виду бізнесу, в який слід інвестувати, ніж для оцінки та аналізу КСП	Застосуємо для попереднього дослідження конкурентної ситуація виразно виді бізнесу, або для експрес оцінки підприємств
5. Методи, засновані на теорії якості товарів	- теорія якості товару; - метод експертних оцінок; - метод радара	- різні параметри продукції: економічні, технічні, організаційні; - перелік параметрів залежить від особливостей досліджуваної продукції	Оцінка здійснюється виходячи з споживчої цінності продукції, що випускається, на основі зістав-лення відповідних параметрів продукції з конкурентами, або з еталоном. Оцінка здійснюється в такій послідовності: виявляються різні критерії задоволення запи-тів споживачів, встановлюється їх ієрархія і порівняльна значу-щість, потім безпосередньо оцінка	- метод практично не враховує ефективність виробничо-господарської і фінансової діяльності підприємства; - КСП підприємства ототожнюється а КСП, що випускається; - метод застосовується лише для підприємств, що випускають гомогенний продукт, у разі диференційованого виробництва втрачається порівнянність об'єктів порівняння	Метод не прийнятний для оцінки КСП підприємств. Можливе застосування на мікрорівні (оцінка КСП продукції)
6. Інтегральні методи оцінки	- комплекс-ний підхід, що поєднує теорію якості товарів і теорію порівняль-них переваг	- Критерій, що від обра-жає ступінь задоволення споживачів (Jm); - Критерій ефективності виробництва (Jе) (рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, норма рентабельності і т.д.)	Інтегральний показник КСП K = Jт * Jе, Jm - характеризує відносну КСП продукції: Jm = Jнп * Jтп / Jцп, Jнп, Jтп, Jцп - співвідношення групових показників відповідно нормативних, технічних і цінових параметрів	Перевага підходу: достатньо простий у застосуванні і дає однозначну кількісну оцінку КСП; - Незважаючи на зазначені переваги, має вадами методів, заснованих на теорії якості товарів, і практично не прийнятний для підприємств, що випускають диференті-йовану продукцію; - використання експертних оцінок не вик-лючає су'ектівного підходу до оцінки КСП; - Інтегральна оцінка не дає можливості для виявлення причин КСП та пошуку конкурентних переваг; - Дає статистичну оцінку КСП підприємства	Застосовується для експрес - оцінки двох порівнянних підприємств

Виходячи з даних таблиці 2.7, для оцінки конкурентного становища ТОВ «Сабіт Ко» на міжнародному ринку доцільно буде порівняти ТОВ «Сабіт Ко» з його основним конкурентом ТОВ «S&H ware», який реалізує програмне забезпечення до комп'ютерів, комп'ютери, за такими показниками як оцінка інтенсивності конкуренції та привабливості галузі, а також порівняльний аналіз конкурентного становища досліджуваного підприємства з конкурентами.

Для загальної оцінки привабливості галузі доцільно використати наступну формулу :

маркетинг стратегічний конкурентоспроможний

де - привабливість галузі, балів;

- оцінка перспектив зростання попиту на продукцію, балів;н та

- оцінка перспектив рентабельності галузі, балів.

За допомогою аналізу чинників, що визначають попит на продукцію підприємства, оцінимо можливі зміни в тенденціях попиту, що склалися в короткостроковому і довгостроковому періодах. Для цього використаємо шкалу бальних оцінок найважливіших чинників попиту - рівень концентрації, ступінь оновлення технології, темпи зростання галузі і інше (таблиці 2.8).

На основі аналізу всіх чинників у таблиці 2.8, можемо розрахувати оцінку привабливості галузі для двох конкуруючих підприємств за різними показниками та факторами.

Привабливість галузі дорівнює:

(балів)

(бал)

Таким чином, можна зробити висновок, що для підприємства «Сабіт Ко» існує менша перспектива зростання попиту на продукцію, ніж у підприємства конкурента. Тобто потрібно вжити заходи щодо залучення нових покупців.

Таблиця 2.8 - Оцінка перспектив зростання попиту на продукцію

Чинники, що впливають на перспективи зростання попиту на продукцію	Шкала оцінок
	0	1	2	3
Рівень концентрації (сума ринкових часток найбільших підприємств галузі), %	70 - 100	50 - 69 *	20 - 49 **	0 - 19
Іноземна конкуренція (частка іноземних підпри-ємств на національному ринку збуту), %	60 - 100	45 - 59 *	25 - 44 **	0 - 24
Середньорічний темп зростання галузі (останні 5 років), %	<1	1 - 10	11 - 40 ***	41 - 100
Бар'єри входу і виходу з галузі	Галузі з блокованими входом і виходом: рух підприємств обмежений	Галузі з ефективними бар'єрами: можливість перешкоді входу і виходу підприємств в галузь поєднується з бажаністю такого роду політики для крупних фірм	Галузі з неефективними бар'єрами: підприємства, діючі в галузі, за допомогою різних методів перешкод-жають входу і виходу	Галузі з * вільним входом і виходом з галузі: повна мобільність ресурсів, ціни в галузі на рівні граничних витрат
Середньорічний темп розширення внутрішнього ринку збуту (останні 5 років), %	<1 *	1 - 10 *	11 - 40	41 - 100
Рівень просування продукції	Інтенсивна реклама	Знижки	Післяпродажне обслуговування	marketing *** mix
Ступінь оновлення технології	Відсутність	Низька, не ** частіше одного разу в сім і більше років	Середня, раз в 4 - 6 років	Висока, раз в 2 - 3 роки
Купівельна здатність споживачів (середня заборгованість споживачів як частка від доходу), %	70 - 100 **	50 - 69 *	20 - 49	0 - 19
Тривалість життєвого циклу продукції, роки	1 - 2 *	3 - 5 **	6 - 9	10 і більш

Примітка. *- Значення ТОВ « Сабіт Ко»0 - найгірша оцінка

**- Показник конкуруючого підприємства «S&H ware»

3 - найкраща оцінка

*** - Показники обох підприємств збігаються

Ми бачимо, що показник привабливості галузі для ТОВ «Сабіт Ко» нижче ніж у конкуруючого підприємства. Це говорить про те, що йому треба звернути увагу на власні виробничі можливості та розширювати їх.

Аналогічно зробимо аналіз існуючих тенденцій зміни рентабельності галузі для двох конкуруючих підприємств на міжнародному ринку програмного забезпечення типу САПР (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 - Оцінка перспектив рентабельності галузі

Чинники, що впливають на перспективи рентабельності	Шкала оцінок
	0	1	2	3
Коливання рентабельності (останні два роки), %	0 - 9	10 - 29 **	30 - 59 *	60 - 100
Коливання цін (останні два роки), %	Від -100 до -57, від 57 до 100	Від -56 до -26, від 26 до 56	** від -25 до - 6, від 6 до 25	* від -5 до +5
Витрати на НДДКР (в середньому по галузі), %	Відсутні	1 - 4 *	5 - 10 **	11 - 100
Державна економічна політика	Контроль над домінуючими фірмами, антимонопольне регулювання	Поєднання ** антимонопольного регулювання із ство-ренням сприятливого економічного клімату шляхом використання методів фіскальної, монетарної політики	Структурна * і зовнішньо-торговельна протекціоністська політика	Розробка системи координації економічних рішень, контроль за потоками фінансової інформації
Зміни податкових виплат (за останні два роки), %	26-100	11-25 *	6-10	від -20 ** до +5
Вплив інфляції на положення в галузі за останній рік	0 - 0,01	0,02 - 0,9	1 - 1,9 ***	2 - 100
Коливання цін на ресурси (за остан-ні два роки), %	36 - 100	16 - 35	6 - 15 *	від -100 ** до +5

Примітка. *- Значення ТОВ « Сабіт Ко» 0 - найгірша оцінка

**- Показник конкуруючого підприємства «S&H ware» 3 - найкраща оцінка

*** - Показники обох підприємств збігаються

Конкурентне положення підприємства слід визначати методом складання оцінок конкурентоспроможності підприємства по таких функціональних областях, як загальне управління, маркетинг, виробництво,фінанси і НДДКР, які зазначені нижче у табл. 3.4. Конкурентне положення підприємства визначається за наступною формулою:

(2.2)

де - конкурентне положення підприємства, балів;

- оцінка загального управління, балів;

- оцінка маркетингу, балів;

- оцінка виробництва, балів;

- оцінка фінансів, балів;

- оцінка НІОКР, балів.

Таблиця 2.10 - Оцінка конкурентного положення двох конкуруючих підприємств

Чинники, що впливають на перспективи рентабельності	Шкала оцінок
	0	1	2	3
1	2	3	4	5
Загальне управління
Система управління	Контроль	** Довгострокове планування	Управління на * основі ухвалення гнучких управліньських рішень	Стратегічне управління
Організаційна структура	Лінійно-функціональна	Дивізійна	Проектна, ** матрична	Інтегрована *
Характер мислення	Консерватив-ний	Ринковий	Стратегічний	Творчий, *** гнучкий
Важелі керівництва	Примушення	Винагорода *	Традиції, ** приклад	Переконання, участь
Інформаційна система	Неформальні прецеденти	Минулі * результати	Експертний ** прогноз	Постійне спосте-реження за зовні-нім середовищем
Маркетинг
1	2	3	4	5
Реакція на споживача	Ігнорування	*** Передбачення потреб	Визначення незадовільнених потреб	Визначення прихованих потреб
Ступінь коо-динації і контро-лю вищого керів-ництва за діяль-ністю відділу маркетингу	Діяльність не контролюється і виникають конфлікти між напрямами маркетингу	Рівень керівництва не задовільний	Рівень *** координації і контролю достатній	Робота різних функціональних областей і керівництва налагоджена оптимально
Організація процесу розвитку нового продукту	Відсутній **	Існують * передумови	Формально процес існує, але не налагоджений достатньо добре	Процес добре структурований
Частота прове-дення маркетин-гових досліджень	Дослідження * не проводяться	Не частіші за одного разу в два роки	Від випадку ** до випадку	Регулярно
Реакція на несподівані зміни ринкової ситуації	Використо- ** вується застар-іла інформація про ринок, управління поволі реагує на зміни	Інформація достатньо своєчасна, але рівень реакції низький	Існує високоефек-тивна маркетин-гова інформаційна система, управ-ління реагує швидко і ефективно	Реакції на зміни * є плановими як наслідок побудови ефективних прогнозів
Виробництво
Здатність до оновлення (відношення часу освоєння нового товару до часу виробництва і реалізації)	* >0,5	0,30 - 0,49	** 0,1 1- 0,29	0 - 0,10
Ступінь автома-тизації праці	** 0 - 5	* 6 - 25	26 - 54	55 - 100
Фінанси
Забезпечення платоспроможності підприємства
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	<0,04	0,04 - 0,09	0,1 - 0,6 *	?0,7 **
Коефіцієнт поточ-ної ліквідності	<1	1 - 1,9 **	2,0 - 2,9 *	?3
Забезпечення фінансової незалежності
Коефіцієнт автономії	?0,01	0,02 - 0,08 **	0,09-0,7 *	?0,8
Рентабельність продажів	<5	5-14 *	15 - 29 *	?30

Примітка. *- Значення ТОВ « Сабіт Ко»0 - найгірша оцінка

**- Показник конкуруючого підприємства «S&H ware»3 - найкраща оцінка

*** - Показники обох підприємств збігаються

Проаналізувавши показники наведені у таблиці 2.10, можемо розрахувати конкурентне положення кожного підприємства:

(балів)

(бали)

Отже можемо зробити висновки, що більш приваблива продукція у ТОВ «S&H ware», через те, що вони є лідерами на світовому ринку програмного забезпечення САПР, через те й більш відомим брендом. Однак конкурентне положення більш вигідне у ТОВ «Сабіт Ко», через продуману маркетингову політику та нижчі ціни на товар. Але ці два показники по підприємствах взаємно виключають одне одного, що говорить, про майже рівне положення на ринку. Але для досягнення більшого успіху, підприємству «Сабіт Ко» потрібно організувати ефективну рекламу свого бренду.

Однак насправді високо монополізований ринок дає змогу швидко створити на ринку умови, коли продавці (виробники) знаходяться в одній команді, усувається конкурентна боротьба, передусім цінова і через це споживач опиняється у безальтернативних умовах. Хоча для ТОВ «Сабіт Ко» така ситуація вигідна.

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі [38, с. 86], який зазначено у таблиці 2.12

Таблиця 2.12 - СВОТ-аналіз підприємства «Сабіт Ко»

Слабкі сторони	Сильні сторони
1 невелика частка ринку;	1 дуже високий рівень мобільності
2 дуже вузька виробнича лінія;	2 низька ціна
3 немає ясних стратегічних напрямків;	3 позитивна репутація в споживачів
4 більш низька прибутковість тому, що не достатньо відомий бренд	4 можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва
5 неефективна система просування;	5 висока якість товару
	6 висока кваліфікація
Можливості	Загрози
1 підвищення частки існуючого ринку;	1 можливість появи нових конкурентів;
2 відчуття престижу клієнтами;	2 уповільнення зростання ринку;
3 розширення виробничої лінії;	3 несприятливі зміни в системі оподаткування;
4 можливість перейти в групу з кращою стратегією;

Після проведення SWOT - аналізу ТОВ «Сабіт Ко», можна зробити висновок, що на підприємстві переважають сильні сторони, а також воно має чудові шанси для подальшого розвитку. Що ж стосується слабких сторін, то на мою думку, підприємству варто направити свої зусилля на розширення асортименту продукції, та на розробку ефективної маркетингової стратегії. Придбання обладнання в лізинг та впровадження його у виробничий цикл дасть можливість підприємству покращити фінансово-господарські показники за умов економічного зростання. Підприємство, використовуючи сучасне технологічне обладнання, буде мати більший збут на даному ринку продукції.