Мерчандайзинг в загальному процесі управління продажу товарів на ТОВ "Watsons"

1490366

102,78

Аналіз таблиці свідчить, що планове завдання виконуються у всіх регіонах, крім цього спостерігається перевиконання плану: для Центрального регіону - на 0,07%, для Східного - на 0,89%, для Південного - на 34,13%, що для підприємства є позитивним.

Основним показником, що характеризує ринкову позицію підприємства є його частка на ринку. Аналіз динаміки показника частки на ринку є основою для припущення щодо ринкових позицій підприємства в перспективі, тому наступним етапом є дослідження динаміки зміни частки підприємства на ринку (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 Динаміка зміни частки підприємства на ринку

Роки	Загальний обсяг продажу на ринку, тис. грн.	Приріст обсягу ринку до попереднього періоду, %	Обсяг продажу підприємства, тис. грн.	Приріст обсягу продажу до попереднього року, %	Частка на ринку, %
2009	3506230	-	715718	-	20,41
2010	3802125	108,44	950355	132,78	25,00
2011	4118398	108,32	1139281	119,88	27,66
2012	4807632	116,74	1490366	130,82	31,00

На підставі даних табл. 2.7 можна зробити висновок, що ТОВ "WATSONS" з кожним роком завойовує все більшу частку ринку та нарощує обсяги продажу. Це пов'язано з відкриттям нових магазинів у різних областях України, проведенням політики "Краща ціна" та активним розвитком ринку парфумерно-косметичних засобів в Україні.

Ще одним етапом є аналіз за критеріями діяльності основних конкурентів, що дає змогу визначити основні упущення, потенційні можливості в перспективі (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Продаж і частка ринку основних конкурентів підприємства

Роки	"Eva"	"Космо"	"ProStor"
	ОП, тис. грн.	ЧР, %	ОП, тис. грн.	ЧР, %	ОП, тис. грн.	ЧР, %
2009	1202492	34,30	955419	27,25	352698	10,06
2010	1357097	35,69	1020638	26,84	403859	10,62
2011	1452495	35,27	1029600	25,00	477155	11,59
2012	1586519	33,00	1158679	24,10	563069	11,71

Отже, з табл. 2.8 випливає, що основним конкурентом підприємства є торгова мережа "Eva" з часткою ринку у 2012 році 33 %, наступним конкурентом є торгова мережа "Космо" з часткою ринку у 2012 році 24,10 % і останній конкурент це торгова мережа "ProStor" " з часткою ринку у 2012 році 11,71 %.

Характеристика форм та методів збуту продукції на підприємстві наведена в табл. 2.9

Таблиця 2.9 Динаміка організації основних видів торгівлі на підприємстві

Вид торгівлі	Реалізовано продукції у вартісному виразі, тис. грн.	Структура торгівлі, %	Відхилення у структурі, %
	2011	2012	2011	2012
Роздрібна торгівля	1139281	1490366	100	100	0
Разом	1139281	1490366	100	100	-

Оскільки маємо ринок B2С, основною торгівлею даного підприємства є роздрібна.

Для аналізу ефективності роботи підприємства також визначають виконання планових завдань по реалізації продукції, дані наведені в табл. 2.10.

Таблиця 2.10 Виконання планових завдань реалізації продукції на підприємстві

Вид торгівлі	Частка виду торгівлі в загальному обсязі продаж, %	Запланований обсяг продаж, тис. грн.	Фактичний обсяг продажу, тис. грн.	Рівень виконання плану, %
Роздрібна торгівля	100	1450000	1490366	102,78
Разом	100	1450000	1490366	102,78

Рівень виконання плану по роздрібній торгівлі перевиконано на 2,78 %. Можна зробити висновок, що робота відділу збуту не чітко організована.

ТОВ "WATSONS" має свої характерні форми та методи збуту продукції, що детально описані в табл. 2.11.

Таблиця 2.11 Форми та методи збуту продукції на підприємстві

Форми і методи збуту	Реалізовано продукції в вартісному виразі, тис. грн.	Відхилення
	2011	2012	абсолютне, +/-	відносне, %
Продаж товарів через власну торгівельну мережу	1139281	1490366	351085	30,82
Разом	1139281	1490366	-	-

Отже, підприємство у повному обсязі реалізує товари лише через власну торгівельну мережу.

Для ТОВ "WATSONS" сезонність є суттєвим фактором впливу, оскільки від цього залежить формування запасів і накопичення фінансових ресурсів. Аналіз сезонності продажу товарів підприємства, а саме косметики та парфумерії наведений у табл. 2.12.

Таблиця 2.12 Сезонність продажу косметики та парфумерії

Місяць	Обсяг продажу товару на ринку в річних обсягах	Обсяг продажу товару у річному обсязі продажу підприємства	Відношення продажу товару до середньомісячної величини продажу, %
	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6
Січень	191400	13,20	43164,75	12,50	150,00
Лютий	234900	16,20	54111,33	15,67	188,04
Березень	381350	26,30	84602,91	24,50	294,00
Квітень	26100	1,80	8632,95	2,50	30,00
Травень	63220	4,36	22445,67	6,50	78,00
Червень	55100	3,80	14158,04	4,10	49,20
Липень	26825	1,85	7631,528	2,21	26,52
Серпень	22475	1,55	6215,724	1,80	21,60
Вересень	33930	2,34	12086,13	3,50	42,00
Жовтень	21170	1,46	5594,152	1,62	19,44
Листопад	94250	6,50	22445,67	6,50	78,00
Грудень	299280	20,64	64229,15	18,60	223,20
Разом	1450000	100,00	345318	100,00	-

Для розрахунків знайдемо середньомісячну величину продажу товарів ТОВ "WATSONS":

345318 / 12 = 28776,5 тис. грн.

Оскільки косметика та парфумерія не являються товарами першої необхідності, існує певна сезонність продажу, яка пов'язана з більшою купівлею товарів перед великими святами в якості подарунків, в основному взимку та навесні. За отриманими даними можемо зробити висновок, що пік реалізації косметики та парфумерії припадає на грудень, січень, лютий і березень, що становить 18,6 %, 12,5 %, 15,67 % та 24,5 % відповідно. В липні, серпні, вересні та жовтні в порівнянні з іншими місяцями продаж даних товарів значно знизився, з чого робимо висновок, що влітку косметику та парфумерію купують значно рідше.

Для оцінки результатів продажу товарів підприємства необхідно проаналізувати ефективність діяльності відділу збуту (табл. 2.13).

Таблиця 2.13 Основні показники діяльності відділу збуту підприємства

Показники	Один. виміру	2011 рік	2012 рік	Відхилення
				абсолютне, ±	відносне, %
1	2	3	4	5	6
1. Кількість працівників відділу збуту	чол.	6	8	2	33,33
2. Кількість робочих днів протягом року	дн.	250	251	1	0,40
3. Кількість контактів з клієнтами протягом року	од.	1240	1880	640	51,61
4. Кількість укладених договорів	од.	420	680	260	61,90
5. Обсяг реалізації	тис. грн.	1139281	1490366	351085	30,82
6. Продуктивність працівників відділу збуту	кон./рік	4,96	7,49	2,53	51,01
7. Ефективність контактів	од.	0,34	0,36	0,02	6,79
8. Середній обсяг реалізації по договору	тис. грн.	2712,57	2191,71	-520,86	-19,20

За даними табл. 2.13 видно, що кількість працюючих в відділу збуту збільшилась на 2 чоловіка в 2012 році в порівняні з 2011 роком, кількість контактів з клієнтами за рік збільшились на 640 одиниць, також збільшилась кількість укладених договорів на 260 одиниць. Отже, продуктивність працівників відділу збуту збільшилась на 51,01 %, ефективність контактів збільшилась на 6,79 %, а середній обсяг реалізації по договору зменшився на 19,20 %.

Важливим етапом аналізу продажів є визначення абсолютного і відносного впливу окремих чинників на зміну продажів, що передбачає виокремлення чинників першого порядку.

Визначимо абсолютний та відносний вплив на зміну продажу косметики та парфумерії:

S2011 = 9600*0,28*125 = 336000

S2012 = 10000*0,31*145= 449500

Розрахуємо за допомогою індексного методу:

- вплив зміни величини ринку (попиту):

- вплив зміни частки ринку:

- вплив зміни ціни:

Добуток обраних індексів дає індекс загального обсягу продажу:

І = ІQ * ІU * ІP = 1,04 * 1,11 * 1,16 = 1,34

Визначаємо абсолютну зміну обсягу продажу (?S) внаслідок дії окремих чинників:

- вплив зміни величини ринку:

?SQ = U0 * P0 * (Q1 - Q0) = 0,28 * 125 * (10000-9600) = 14000

- вплив зміни частки ринку:

?SU = Q1 * P0 * (U1 - U0) = 10000 * 125 * (0,31 - 0,28) = 37500

- вплив зміни ціни:

?SP = U1 * Q1 * (P1 - P0) = 0,31 * 10000 * (145 - 125) = 62000

Загальне відхилення обсягу продажу:

?S = ?SQ + ?SU + ?SP = Q1 * U1 * P1 - Q0 * U0 * P0 = 14000 + 37500 + 62000 = 113500

Зведені результати розрахунків навести в табл. 2.14.

Таблиця 2.14 Вплив факторів на зміну обсягу продажу

Фактори впливу	Базовий період	Досліджуваний період	Відхилення, +/-
Величина ринку, тис. од.	9600	10000	400
Частка підприємства на ринку (коеф.)	0,28	0,31	0,03
Ціна одиниці товару, грн.	125	145	20
Вартість продажу, тис. грн.	336000	449500	113500
Відхилення вартості продажу, тис. грн. за рахунок зміни величини ринку частки підприємства ціни	* * *	* * *	+14000 +37500 +62000

Аналізуючи табл. 2.11, можна зробити висновок, що вартість продажу косметики та парфумерії для ТОВ "WATSONS" у досліджуваному періоді значно зросла в порівняні із базовим періодом: за рахунок зміни величини ринку на 14000 тис. грн., за рахунок зміни частки ринку на 37500 тис. грн. та за рахунок зміни ціни на 62000 тис. грн.

Для оптимізації портфеля товарів підприємства та максимізації обсягів реалізації використовують АВС-аналіз (табл. 2.15).

Таблиця 2.15 АВС-аналіз по обсягу реалізації товарів ТОВ "WATSONS"

Найменування товару	Обсяг реалізації, тис. грн.	Питома вага, %	Питома вага з накопиченням, %	Група товару по обсягу реалізації
Косметика та парфумерія	345317,80	23,17	23,17	A
Засоби догляду за обличчям	250679,56	16,82	39,99	A
Гігієнічна продукція	230708,66	15,48	55,47	A
Засоби догляду за волоссям	218338,62	14,65	70,12	A
Побутова хімія	127724,37	8,57	78,69	A
Промислова група	94936,31	6,37	85,06	B
Одяг	74667,34	5,01	90,07	B
Біжутерія	27422,73	1,84	91,91	B
Аксесуари	27273,70	1,83	93,74	B
Галантерея	27124,66	1,82	95,56	C
Інше	27124,66	1,82	97,38	C
Господарські товари	22355,49	1,50	98,88	C
Товари для дітей	16692,10	1,12	100	C
Разом	1490366	100	-	-

АВС-аналіз товарів показує, що найбільший внесок у формування доходу підприємства (78,69 %) зробили п'ять груп товарів, що складають 38% від усього обсягу, які й склали групу А (косметика та парфумерія, засоби догляду за обличчям, гігієнічна продукція, засоби догляду за волоссям, побутова хімія). До групи В увійшло 4 групи товарів (промислова група, одяг, біжутерія, аксесуари), які складають 31 % від загального обсягу, на яких припадає 15,05 % сукупного доходу. Інші 6,26 % доходу принесли чотири групи товарів (галантерея, господарські товари, товари для дітей та інші), які також складають 31% від загального обсягу - група С.

Отже, ТОВ "WATSONS" необхідно спрямувати маркетингові зусилля на збільшення продажу товарів категорії А; на скорочення товарів категорії С; на постійний контроль частки товарів А, В і С в загальному об'ємі продажів. Концентрація зусиль на А-товарах не повинна означати, що В- або С-товари залишаються поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А-класу.

Для прогнозування стабільності продажів в розрізі даних асортиментних груп використовується XYZ-аналіз. Дані по проведеному аналізу наведені в табл. 2.16.

Таблиця 2.16 XYZ - аналіз продукції ТОВ "WATSONS"

Найменування товару	Звітний період	Всього за рік, тис. грн.	Середнє значення	Коефіцієнт варіації	XYZ групи
	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
Товари для дітей	4125	4205	4170	4192,1	16692,1	4173,03	0,73	X
Побутова хімія	31465,2	32283	32600	31376,2	127724	31931,1	1,64	X
Гігієнічна продукція	58645	56220	57120,5	58723,2	230709	57677,2	1,83	X
Галантерея	6580	6910	6780	6854,66	27124,7	6781,17	1,84	X
Засоби догляду за волоссям	56450	53870,2	55260	52758,4	218339	54584,7	2,56	X
Одяг	18524	17765,3	19960,4	18417,6	74667,3	18666,8	4,29	X
Господарські товари	5470	6782	5596	4507,49	22355,5	5588,87	14,45	X
Аксесуари	5350,5	7956	7943	6024,2	27273,7	6818,43	16,95	X
Засоби догляду за обличчям	68050	64830,3	42356,5	75442,9	250680	62669,9	19,70	X
Інше	9450	6590	4440	6644,66	27124,7	6781,17	26,23	Y
Промислова група	25420,5	19842	15633,4	34040,4	94936,3	23734,1	29,03	Y
Біжутерія	4273	9620	8750	4779,73	27422,7	6855,68	34,37	Y
Косметика та парфумерія	181879	45236,7	25933,4	92269	345318	86329,5	69,75	Z
Разом					1490366

Група "Х" містить дев'ять груп товарів (побутова хімія, гігієнічна продукція, галантерея, засоби догляду за волоссям, засоби догляду за обличчям, одяг, господарські товари, товари для дітей, аксесуари), попит на які рівномірний або може незначно коливатися. Обсяг реалізації товарів цієї групи добре прогнозується.

Група "Y" містить три групи товарів (промислова група та інші), які споживають в обсягах, що коливаються. Зокрема, до цієї групи можна віднести і товари сезонного характеру попиту. Можливості прогнозування попиту за товарами групи "Y" середні.

Група "Z" містить одну групу товарів (косметика та парфумерія), попит на які лише епізодичний, жодні тенденції відсутні. Прогнозувати обсяги реалізації товарів групи "Z" складно.

Побудуємо матрицю ABC-XYZ, використовуючи дані ABC аналізу та XYZ аналізу (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Матриця ABC-XYZ

Найбільше уваги потрібно приділити товарам, що потрапили до групи АХ, оскільки - це товари, які приносять найбільше прибутку і найчастіше витрачаються. Для них обов'язково повинен бути страховий запас. Планування таких товарів повинно бути доведено до автоматизму.

Товари, які потрапили до групи ВХ, вирізняються високою товарооборотністю і стабільністю. Необхідно забезпечити їх постійну наявність, але для цього не потрібно створювати залишковий страховий запас. Витрати на товари цієї групи стабільні і добре прогнозуються. Товари групи BY при високому товарообороті мають недостатню стабільність витрат і в результаті, щоб забезпечити постійну наявність, потрібно збільшувати страховий запас.

Товари групи AZ при високому товарообороті відрізняються низькою прогнозованістю витрачання. Спроба забезпечити гарантовану наявність всіх товарів даних груп тільки за рахунок залишкового товарного запасу приведе до того, що середній товарний запас компанії значно збільшиться. В цих групах варто переглянути систему замовлень.

Для товарів групи СХ можливо використати систему замовлень з постійною періодичністю і знизити страховий товарний запас. Для товарів групи CY можна використати систему постійних замовлень, але при цьому формувати страховий запас, виходячи з фінансових можливостей компанії.

Забезпечення безперервності процесу реалізації товарів та обслуговування покупців потребує створення на торговельному підприємстві певного обсягу товарних запасів. Визначимо середній товарний запас прального порошку (450 г) на місяць для одного магазину підприємства.

Ціна закупівлі - 5 грн. за 1 од.

Ціна реалізації - 9 грн. за 1 од.

Товарооборот за місяць - 300 од.

Площа - 300 м 2

Рівень запасів представлений в табл. 2.17.

Таблиця 2.17 Рівень запасів прального порошку

Число	Запас, од.
1	60
5	40
10	50
15	35
20	37
25	42
30	55

Розрахуємо наступні показники:

1) Середній рівень запасів:

ТЗсер = = 44 од.

2) Обертання в днях:

Обдн = = 44*30 / 300 = 4,4 днів

3) Обертання в разах

Образ = = = 68,2 разів

4) Рівень запасів продукції

Ртз = = = 5,5 дня

5) Віддача з квадратного метра торгової площі

Вм 2 = = = 1 од.

Розрахуємо маржу для прального порошку:

Маржа = Ціна реалізації - Ціна закупівлі / Ціна реалізації * 100% =

= (9 - 5)/9 * 100% = 44,4 %

Побудуємо матрицю "Обертання маржа (торгова надбавка)" (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матриця "Обертання маржа (торгова надбавка)" для прального порошку одного із магазинів ТОВ "WATSONS"

Отже, як бачимо з матриці пральний порошок має високу націнку і швидко обертається. Робимо висновок, що товар є успішним для підприємства.

2.3 Аналіз ефективності використовуваних методів мерчандайзингу в магазині

Добре сформований асортимент забезпечує переваги торговельному підприємству, однак товарообіг може бути збільшений за допомогою інших заходів, таких наприклад, як мерчандайзинг.

Комплекс заходів мерчандайзингу в магазинах торгової мережі "WATSONS" включає в себе наступні складові:

Атмосфера магазину:

· Рівень обладнання, що використовується, в тому числі касових апаратів, корзин і стелажів. Особливе значення слід приділити якості стелажів та чітко контролювати міцність витримки товару.

· Зручність використання торгового простору, тобто легкість знаходження потрібних груп товарів. 60% торгової площі будь-якого магазину підприємства задіяне для пересування покупців. При зменшенні цього показника можливе уповільнення пересування покупців по залу, що може викликати негативні емоції. Таким чином, 40% торгової площі виділене під торгове обладнання, на якому розміщені товари (косметика, парфумерія, господарські товари, побутова хімія тощо).

· Кольори інтер'єру. В оформленні магазинів ТОВ "WATSONS" використані яскраві кольори - оранжевий та зелений. Вони привертають увагу покупців, легко запам'ятовуються, здатні піднімати настрій та викликати позитивні емоції.

· Звуковий супровід. Покупки здійснюються під неголосний музичний супровід, крім того періодично звучать оголошення про діючі акції, спеціальні пропозиції та програму лояльності.

· Чистота. В дощову погоду особливо слідкують за чистотою приміщення. Брудні калюжі на підлозі можуть "підмочити" репутацію будь-якої торгового залу.

· Запахи. В приміщенні магазину завжди свіже повітря без специфічних запахів, або з легким, ледве помітним ароматом квітів чи парфумів, біля викладки прального порошку відчувається специфічний запах даної продукції.

· Зовнішній вигляд персоналу. Фірмовий стиль в одязі персоналу з використанням спеціальної символіки, яскравий колір уніформи, спеціальний бедж дозволяє побачити продавця здалеку. Одяг повністю гармонує з оформленням торгового залу та впливає на створення позитивного іміджу магазину.

· Розміщення в залі. Торгова продукція розміщується максимально рівномірно відповідно до всього магазину. Це основне місце продажу товару, тобто місце, де представлений весь асортимент товару. Наприклад в кожному магазині торгової мережі "WATSONS" товари представлені у відповідній специфіці по групам відповідно до призначення та торгової марки, що дозволяє максимально орієнтуватися споживачеві при виборі потрібних засобів.

Покупка деяких товарів являється імпульсною. Бажання покупця купити щось незаплановане найбільш сильне на початку руху покупця по магазину, і тому для більшого привернення уваги покупців при вході представлені товари-новинки, а також товари, на які діють спеціальні цінові пропозиції. Також іноді виділяють сектор торгового залу "Розпродаж" для полегшення вибору споживачів.

Найважливішим є те, що кошти покупця, які розраховані на покупку в магазині, обмежені. На початку руху по магазину він має 100% суми, що призначена для покупки. Чим більше товарів у руках споживача, тим менше коштів у нього залишається, тому слід максимально представити товар для ознайомлена і вибору його споживачем.

Викладка. Розміщення непродовольчих товарів в залі на торговому обладнанні здійснюється по єдиному принципу викладки для максимального полегшення вибору і економії часу покупця.

В торговій мережі "WATSONS" торгові стелажі поділені вертикально між асортиментними групами товарів. Асортиментний блок об'єднує товари одного призначення, а асортиментна лінія - моделі одної торгової марки.

Звичайний потік споживачів плануються ще на рівні розробки проекту магазину. Напрямок потоку залежить від розміщення входу, каси, камер схову, а також від розміщення торгового обладнання. Гарячі зони знаходяться на початку потоку та включають в себе зону входу та простір біля каси. Таким чином, якщо брати до уваги напрямок потоку споживачів та конфігурацію магазину, споживачі будуть бачити відповідні зони з різним рівнем чіткості.

Зовнішній вигляд товару. На зовнішній вигляд товару впливають виробник, постачальник і сам продавець. Виробник турбується про створення оптимальної упаковки і етикетки, але це тільки початок процесу. Під час транспортування можливе пошкодження упаковки, що в свою чергу може викликати забруднення товарів. Перед викладкою товарів зі складу її приводять в товарний вигляд, тобто видаляють при наявності забруднення.

Обслуговування. Кваліфіковане обслуговування - необхідна умова конкурентоспроможності магазину на ринку. В умовах багаточисельності асортименту і деякої складності визначення властивостей товару по ціннику і упаковці в магазині-дрогері "WATSONS" необхідна робота продавця-консультанта. В даний час компанія проводить спеціальні тренінги продавців-консультантів для підвищення рівня кваліфікації. Інколи їх рівень кваліфікації недостатній. Продавці знають товари, їх властивості, характеристики, спосіб застосування, крім того орієнтуються в асортименті відділу в цілому. Проте багато з них незнайомі з правилами спілкування з покупцями, що може викликати в останніх негативні емоції.

Організація роботи мерчандайзера. На даний час в магазинах не існує чіткої концепції мерчандайзингу. Дана діяльність входить в посадові обов'язки продавців-консультантів, але має на увазі викладення товарів, без врахування правив і принципів. Останні елементи мерчандайзингу взагалі відсутні, тобто не приймаються до уваги, тим часом, торгівельне підприємство просто зобов'язане підтримувати ефективний зв'язок із споживачами і бути здатним задовольнити їх запити відносно економічності і зручності придбання товару. А підприємства торгівлі, серед яких конкуренція особливо висока, повинні в першу чергу вдаватися до використання прийомів мерчандайзингу. Мерчандайзинг грає важливу роль для роздрібної торгівлі. Всі зусилля, направлені на збільшення продажів продукції в магазині будуть даремні без чітко організованої і погодженої роботи мерчандайзерів компанії. Якщо співробітникам байдуже, який товар викладати і на який необхідно звертати більшу увагу, а головне, як товар сприймається потенційними покупцями, то збільшити об'єми продажів не вийде, які б зусилля не прикладалися.

Мерчандайзингу в повному розумінні цього поняття немає, відповідно в даній організації немає і спеціально розроблених документів по оптимізації і контролю за роботою у напрямі мерчандайзингу. Планограми викладення товару розглядаються лише в тому випадку, якщо вони надаються постачальником. Інакше, товар розміщується на розсуд працівників торгівельного залу, без дотримання будь-яких стандартів, окрім тих, які прийняті негласно керівниками магазина (розміщення товарів за призначенням та за торговими марками).

Інколи товар викладається так, що порушуються норми викладення і правила створення атмосфери в торгівельному залі, що призводить не лише до зменшення об'ємів продажів, але і до втрати клієнтів, як потенційних, так і реальних. Тому на базі даної торгівельної організації необхідно ввести декілька посад, які будуть відповідальні за представлення товарних груп в залі, за оптимізацію торгівельного простору і створення сприятливої атмосфери, яка сприятиме збільшенню бажання придбати товар, а головне повернутися ще раз.

Проведемо аналіз структури витрат на різні елементи мерчандайзингу за два останні роки на ТОВ "WATSONS" (табл. 2.18).

Таблиця 2.18 Структура витрат на різні елементи мерчандайзингу

Назва	Питома вага, %	Відхилення
	2011	2012
Обладнання	20	17	3
Оформлення інтер'єру	25	15	10
Ароматизатори повітря	2	4	-2
Звуковий супровід	1	3	-2
Одяг для персоналу	30	25	5
POS-матеріали	20	35	-14
Пластикові картки постійних клієнтів	2	3	1
Разом	100	100

Отже, структура витрат трохи змінилася за два останні роки: знизились витрати на обладнання (корзини, стелажі, касові апарати), так як після використання у попередньому році вони збереглися у нормальному стані, тому повторно їх не закупляли; знизилися витрати на оформлення інтер'єру та на одяг для персоналу, що пов'язано із визначенням конкретного стилю для усіх магазинів мережі; підвищились витрати на ароматизатори повітря, звуковий супровід, POS-матеріали, пластикові картки внаслідок часткового облаштування магазинів у попередньому році та отримання більшого обсягу прибутку, що дозволило витратити більше коштів на рекламні матеріали.

Також доцільно провести порівняння структури витрат на різні елементи мерчандайзингу досліджуваного підприємства із потенційними конкурентами за 2012 рік (табл. 2.19).

Таблиця 2.19 Порівняння з конкурентами структури витрат на різні елементи мерчандайзингу

Назва	Питома вага, %	Порівняння з конкурентом
	Eva	Космо	ProStor	Watsons
					Eva	Космо	ProStor
Обладнання	10	15	40	17	-7	-2	23
Оформлення інтер'єру	12	16	13	15	-3	1	-2
Ароматизатори повітря	1	1	0	4	-3	-3	-4
Звуковий супровід	3	3	2	3	0	0	-1
Одяг для персоналу	30	25	10	25	5	0	-15
POS-матеріали	39	36	33	35	4	1	-2
Пластикові картки постійних клієнтів	5	4	2	3	2	1	-1

Аналіз даної таблиці дозволяє оцінити принципи діяльності конкурентів, їх цілі та стратегію розвитку. Крім цього це допомагає підприємству розробляти інноваційні плани та розробляти нові заходи для покращення результатів мерчандайзингової діяльності і збільшення товарообігу продукції. З табл. 2.19 видно, що сильні конкуренти, які уже розробили власний стиль магазинів зараз інтенсивніше використовують кошти на створення POS-матеріалів та на оформлення інтер'єру.

Для розробки рекомендацій щодо покращення управління комплексом мерчандайзингу слід також визначити залежність між зміною обсягів реалізації та викладкою товарів (табл. 2.20). Підприємство протягом року експериментувало і застосовувало різні способи викладки один раз у квартал: вертикальна, горизонтальна, викладення "навалом", викладення фронтальним способом. Проаналізуємо як саме це впливало на зміну обсягів реалізації продукції.

Таблиця 2.20

Квартал	Назва викладки	Обсяг реалізації у попередньому періоді	Обсяг реалізації після внесення змін	Відхилення
				абсолюте, +/-	відносне, %
I	Вертикальна	274707	348409	73702	26,83
II	Горизонтальна	348409	538105	189696	54,45
III	"Навалом"	538105	674901	136796	25,42
IV	Фронтальним способом	674907	503465	-171442	-25,40

Отже, підприємство може застосовувати комбіновану викладку товарів: вертикальну, горизонтальну та "навалом, так як саме ці види сприяли зростанню обсягів реалізації. Для груп товарів, де асортимент вузький краще підходить вертикальна викладка; де він ширший, рекомендується викладка горизонтальна.

Розділ 3. Розробка заходів спрямованих, на вдосконалення мерчандайзингу

3.1 Основні напрямки удосконалення управління комплексом мерчандайзингу на підприємстві та їх обґрунтування

У зв'язку з тим, що в організації практично відсутнє управління комплексом мерчандайзингу, слід розглянути можливі шляхи вдосконалення та внести пропозиції.

Створення індивідуального стандарту мерчандайзингу для торгової мережі "WATSONS", у зв'язку з відсутністю подібного документа. Він характеризується двома типами завдань, що вирішуються в рамках мерчандайзингу. Зовнішні завдання: маркетингово-логістичні (організація ефективного товарного запасу, розташування торгових марок) і візуальні (оформлення та просування товару). Внутрішні завдання: розробка інструкцій мерчандайзера, формування структури (підрозділи) і навчання.

Для забезпечення вирішення зовнішніх завдань необхідний аналіз товару за прибутковістю для дотримання правила пріоритетних місць: "Товари, що приносять найбільший прибуток і мають найкращі показники продажів, повинні перебувати на кращих місцях у торговому залі і на торговому обладнанні". А також визначення візуального оформлення та просування в торговому залі, які залежать від сформованої конкуренції на ринку товарів, що продаються в магазині. Ознаки, відповідно до яких товари розподіляються по сегментах, визначаються менеджерами торгового залу та адміністратором.

Наслідком вирішення зовнішніх задач є внутрішні задачі при створенні індивідуального стандарту мерчандайзингу роздрібної мережі:

а) формування структури (підрозділу);

б) розробка інструкцій мерчандайзерам;

в) навчання.

Структура підрозділів мерчандайзингу має функціональний характер і визначається типами зовнішніх завдань - маркетингово-логістичних та візуально-просувних. Адміністратору підпорядковується супервізор, який складає інструкції для мерчандайзерів, які затверджує адміністратор. Супервізору підпорядковуються два мерчандайзера (в майбутньому можливе збільшення кількості мерчандайзерів), що працюють з певними зонами торгового залу або певними видами продукції.

У магазині при надходженні товару на склад магазину складається інструкція по його викладенні для мерчандайзера. Дана інструкція є основною. Повна викладка за інструкцією робиться один раз - після виявлення оптимального з точки зору мерчандайзингу плани розташування товарних груп і прийняття остаточного рішення про реорганізацію системи мерчандайзингу. Надалі мерчандайзер проводить тільки перевірку наявності товару з цієї інструкції і викладку нових товарів згідно інструкції.

Другою за значенням є інструкція, відповідно до якої нормуються формати і кількість POS-матеріалів в торговій точці. Інструкція має кілька частин: "Зона "вхід - вихід", "Прикасова зона", "Торговий зал". Види і формати Р 0S-матеріалів визначаються супервізором по візуальному оформленню і особливостям просування товарів. Кількість використовуваних матеріалів узгоджується з адміністратором з урахуванням принципу оптимальності: " внутрішньомагазинну рекламу слід розміщувати не більше ніж для 15-20% товарів".

Наслідком створення індивідуального стандарту мерчандайзингу є введення в штатний розклад посади супервізора. На дану посаду доцільно найняти нового співробітника з освітою за фахом маркетинг або комерція. Так як співробітники з такою освітою знайомі зі специфікою організації продажів, управління і контролю за діяльністю підлеглих, що забезпечить більш легке входження в роботу і головне, співробітник вже буде оснащений основними знаннями, необхідними в роботі супервізора.

Даний захід дозволить вирішити ряд проблем з викладенням товару, здійсненням контролю за цією діяльністю. Переваги появи в компанії супервізора полягають у наступному:

а) постійний контроль виконання роботи мерчандайзерів (регулярне проведення сторчеків) дозволить досягти повної присутності продукту на полицях роздрібних магазинів, що призведе до впізнаваності торгових марок серед покупців і до зростання обсягів продажів;

б) дотримання стандартів викладки;

в) оперативне реагування на зміни в маркетинговій політиці (просування нових позицій або брендів на ринок);

г) допомогу в проведенні (силами мерчандайзерів) маркетингових та трейд-маркетингових заходів;

д) контроль використання торгового устаткування.

Що стосується недоліків, то тут можна виділити тільки збільшення бюджету заробітної плати.

Прийняття в штаті посади мерчандайзера. На дану посаду потрібні 2 людини у кожному магазині торгової мережі "WATSONS", яких доцільно перевести з посад продавців-консультантів, так як вони вже знайомі з плануванням торгового залу і особливостями продажів товарів. Мерчандайзер повинен займатися закріпленням постійного місця за товаром. Необхідно, щоб воно відповідало загальній логіці розташування товарних груп в торговому залі. Для покупця важливо, щоб в магазині, який він регулярно відвідує, кожен товар лежав на певному, заздалегідь відомому місці. Викладення здійснюється на основі планограм, які визначають місце товару дистриб'ютора на полицях. Це збільшить ефективність роботи мерчандайзерів, оскільки зменшить час, що витрачається на оформлення полиць, викладку товару. Планограми забезпечують дотримання стандартів викладки: послідовності розташування найменувань бренду, сегментації, розподілу на корпоративні блоки і так далі. Ці стандарти повинні бути описані в індивідуальному стандарті мерчандайзингу, а також в інструкціях, за створення яких відповідальність несе супервізор. Також, закріпивши за товарами постійне місце, мерчандайзеру варто займатися їх подальшим просуванням: виділити продукт за допомогою різних засобів паперової реклами (шелфтокери, стікери, воблери, яскраві фірмові цінники).

Навчання персоналу. Для нових співробітників, яких варто прийняти, як правило, у вигляді вступного інструктажу з обов'язковим установочним робочим днем спільно з супервізором та іншим мерчандайзером. Для давно працюючих співробітників необхідно періодично проводити тренінги для підвищення їх професійного рівня. Можна виділити наступні напрямки в навчальних програмах:

а) тренінги з теоретичних основ мерчандайзингу, загальних особливостей викладки;

б) тренінги по особливостям і принципам викладки окремих товарів у магазинах, на відкритих і закритих ринках;

в) тренінги по новинках - необхідий докладний опис властивостей і переваг товару, а також інформація про принципи його викладення.

Ці програми є мінімумом для нормальної роботи мерчандайзерів. Також періодично варто проводитися тестування мерчандайзерів з метою контролю їх знань. Питання тестів можуть стосуватися стандартів викладки і властивостей товарів. Персонал необхідно постійно розвивати, щоб і співробітникам було цікаво працювати в даній компанії, і підприємство змогло б більш ефективно організувати діяльність працівників. Можна запропонувати наступні напрямки додаткових тренінгів:

а) Подолання заперечень клієнтів. Цей тренінг має базуватися на засадах психології.

б) Походження товару і його позиціонування. Покупці часто задають питання: "У якій країні виробляється цей товар?"; "Чим принципово відрізняється одна торгова марка від іншої?". Мерчандайзер повинен бути здатний відповісти на подібні питання, не дивлячись на те, що в торговому залі присутній продавець-консультант.

в) Раціональне використання трудового часу. На даному тренінгу необхідно приділити увагу вартості одиниці часу торгового представника та мерчандайзера і вартості його втрати часу.

Постійне навчання, проведення різних тренінгів дозволить зробити мерчандайзерів професіоналами своєї справи і підвищити ефективність їх роботи, а значить збільшити обсяг прибутку роздрібної точки.

При побудові мерчандайзинговрї стратегії в торговій точці, необхідно врахувати наступні основні моменти контролю при організації роботи мерчандайзерів:

а) для оцінки результатів роботи мерчандайзерів повинні бути розроблені асортиментні матриці і планограми викладки для кожної категорії магазинів відповідно до якого здійснюється контроль роботи;

б) відповідно до концепції мерчандайзингу повинні бути розроблені критерії оцінки, що дозволяють звести суб'єктивізм до мінімуму. Критерії повинні стосуватися всіх складових діючої в компанії концепції мерчандайзингу: запасу, розташування і представлення товару;

в) мерчандайзери повинні мати звіти, обов'язкові до заповнення;

г) для підвищення ефективності роботи мерчандайзерів вимагається статистика по магазину, вона надає можливість побачити ситуацію на полицях в динаміці за певний період;

д) має бути визначений діапазон часу проведення аудиту роботи мерчандайзерів супервізором на підставі розробленої документації про стандарти роботи, а так само періодичність аудиту. Для цього необхідно враховувати побудову роботи в компанії: чи проводиться оцінка всього персоналу, особливості системи мотивації персоналу і багато інших чинників;

е) повинна існувати система контролю (перевірки) роботи мерчандайзерів з різними групами товарів у торговій точці - проведення регулярних сторчеків. Для цього необхідно скласти план їх проведення з урахуванням первинного сторчеку, під час якого виявляються відхилення від плану і визначаються цілі, і вторинного сторчеку, під час якого визначається ступінь виправлення мерчандайзером ситуації. При повторенні несприятливої ситуації важливо визначити подальші дії щодо мерчандайзера;

ж) проведення ранкових зборів. Збори проходять максимум п'ятнадцять хвилин, протягом яких супервізор резюмує результати роботи мерчандайзерів за попередній день, акцентуючи увагу на негативних і позитивних моментах, а також при необхідності визначає пріоритетні цілі на поточний день;

з) встановлення порядку звітності. Цей крок включає в себе контроль за наданням звітності мерчандайзерів та підготовку необхідних звітів для керівництва.

Прийняття в штаті посади супервізора - це один з методів для покращення роботи підприємства. Для початку пропонується запустити пілотний проект та створити таку посаду лише у Київському регіоні, де зараз нараховується 50 магазинів торгової мережі "WATSONS". Необхідна кількість працівників - 5, тобто кожному супервізору будуть підпорядковуватись мерчандайзери із 10 магазинів. Заробітна плата супервізова складе 4000,00 грн. на місяць. Захід не передбачає відкриття посади мерчандайзера, а лише навчання та перекваліфікацію продавців-консультантів, які уже мають певний досвід роботи та зможуть швидко засвоїти новий матеріал.

Для виконання даної мети потрібно:

Розміщення оголошення стосовно вакансії супервізора на інтернет-сайті - 1000 грн.

Витрати на ЗП на 12 місяців складуть:

4000,00 * 5 * 12 + 3000,00 * 12 = 240000,00 грн.

Відрахування на соціальні потреби:

240000,00 * 37,26 / 100 = 89424 грн.

Визначимо розмір бюджету запропонованого заходу.

1000 + 240000 + 89424 = 330424 грн. або 330,42 тис. грн.

Захід, який запропонуємо сприятиме збільшення виручки на 4 %.

Виручка (2012 р.) = 1262764 тис. грн.

1262764 * 0,04 = 50510,56 тис. грн.

Спрогнозуємо зростання обсягу реалізації продукції, внаслідок впровадження заходу, за допомогою стандартного розподілу вірогідностей:

ОП = (О + 4*В + П) / 6

де О - оптимістичний прогноз;

В - найбільш вірогідний прогноз;

П - песимістичний прогноз.

Для визначення прогнозних обсягів збуту в плановому році на підприємстві було отримано думку провідних спеціалістів та керівників відділів і отримали такі результати:

Таблиця 3.1. Результати опитування експертів

Експерти	1	2	3	4	5	6	7
Приріст чистого доходу (виручки) від реалізації, тис. грн.	50000	48000	49000	53000	52500	49500	50500

Величини даного прогнозу необхідно перевірити на надійність і типовість.

Визначаємо середнє квадратичне відхилення, що характеризує розсіювання думок окремих експертів відносно середнього значення.

Таблиця 3.2. Проміжні розрахунки для визначення середньоквадратичного відхилення

Експерти	1	2	3	4	5	6	7	Разом
Приріст чистого доходу (виручки) від реалізації Оі, тис. грн	50000	48000	49000	53000	52500	49500	50500	50000
Осер	50357,14
Відхилення	-357,14	-2357,14	-1357,14	2642,86	2142,86	-857,14	142,86
	127551,02	5556122,45	1841836,73	6984693,88	4591836,73	734693,88	20408,16	19857142,86

Отже, середнє квадратичне відхилення буде становити:

Визначаємо коефіцієнт варіації (щ), який характеризує однорідність сукупності думок експертів:

Оскільки щ < 33%, то сукупність думок експертів можна вважати однорідною, що вказує на можливість використання даних експертних оцінок для подальших розрахунків.

Найбільш вірогідний обсяг продажу (В) приймаємо за методом медіан і визначаємо на рівні 50357,14 тис. грн. як середнє значення ряду, песимістичне (найменше) значення (П) - 48000 тис. грн., оптимістичне (найбільше) значення (О) - 53000 тис. грн.

Розраховуємо прогнозні значення збільшення обсягів реалізації продукції в результаті прийняття в штат супервізора:

ОП = (О + 4 * В + П) / 6 = (53000 + 4 * 50357,14 + 4000) / 6 = 50404,76 тис. грн.

Розраховуємо приріст чистого доходу (виручки) від реалізації продукції, враховуючи, що 1262764 тис. грн. - базове значення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції:

50404,76 / 1262764,0 * 100% = 4 %,

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції в проектному році складе:

1262764,0 + 50404,76 = 1313168,76 тис. грн.

Знайдемо величину повних витрат в плановому році.

Знайдемо величину повних витрат в проектному році. Повні витрати на виробництво і реалізацію (ПВ) в базисному році склали 1211148,0 тис. грн., в т.ч. постійні витрати (15% від повних витрат) - 181672,20 тис. грн., змінні (85% від повних витрат) - 1029475,80 тис. грн.

Розрахуємо приріст змінних витрат в проектному році за рахунок збільшення обсягів реалізації на 4 %.

1029475,80 * 0,04 = 41179,03 тис. грн.

Розрахуємо приріст повних витрат в проектному році:

41179,03 + 330,42 = 41509,45 тис. грн.

Постійні витрати за рахунок їх збільшення на 330,42 тис. грн. в проектному році будуть становити:

181672,20 + 330,42 = 182002 тис. грн.

Таким чином, повні витрати в проектному році складуть:

1029475,80 + 41179,03 + 182002 = 1252656,83 тис. грн.

Обчислюємо приріст прибутку від реалізації продукції:

50404,76 - 41179,03 = 9225,73 тис. грн.

Отже, прибуток від реалізації продукції складе:

51616,0 + 9225,73 = 60841,73 тис. грн.

де 51616,0 тис. грн. - базове значення прибутку від реалізації продукції.

Приріст чистого додаткового прибутку від реалізації продукції складе:

?ЧПр = 9225,73 (1 - 0,19) = 7472,84 тис. грн.

Таким чином, чистий прибуток від реалізації продукції в проектному році дорівнюватиме:

15360,0 + 7472,84 = 22832,84 тис. грн.

де 15360,0 тис. грн. - базове значення чистого прибутку від реалізації продукції.

Наведемо очікувані результати від прийняття в штаті посади супервізора в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Очікувані результати від прийняття в штаті посади супервізора тис. грн.

№	Показники	Одиниці виміру	Значення показника
1.	Приріст чистого доходу від реалізації продукції	тис. грн.	50404,76
2.	Приріст повних витрат на виробництво і реалізацію продукції	тис. грн.	41509,45
3.	Приріст прибутку від реалізації продукції	тис. грн.	9225,73
4.	Приріст чистого прибутку	тис. грн.	7472,84

Отже, внаслідок прийняття в штаті посади супервізора чистий дохід (виручка) від реалізації продукції в проектному періоді збільшиться на 50404,76 тис. грн. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції збільшаться на 41179,03 тис. грн. Прибуток від реалізації продукції зросте на 9225,73 тис. грн., а чистий прибуток - на 7472,84 тис. грн. і складе 22832,84 тис. грн.

На основі результатів попередніх розрахунків визначаємо основні показники економічної ефективності.

Для даного заходу не потрібно впроваджувати нове обладнання, тому капітальні витрати дорівнюватимуть зміні обігових коштів.

Визначаємо зміну обігових коштів у розмірі 4% від 85% приросту змінних витрат, який буде отримано в результаті впровадження заходу:

41179,03 х 0,85 х 0,04 = 1400,09 тис. грн.

Отже, капітальні витрати необхідні для проведення заходу становлять:

Кн (ПІ) = 1400,09 тис. грн.

Додатковий чистий прибуток становить 22832,84 тис. грн., а його приріст відповідно - 7472,84 тис. грн.

Термін окупності капітальних вкладень:

Т = Кн / ?ЧПр = 1400,09 / 7472,84 = 0,19 року (69 днів)

Розрахуємо доцільність капітальних вкладень з урахуванням дисконтування проекту протягом його терміну економічного життя.

Проект має дисконтуватися за ставкою, яку приймаємо на рівні 25 %.

Оскільки закупівля програми не передбачає встановлення нового обладнання та виконання будівельних робіт, то в нашому випадку чистий генерований грошовий потік буде дорівнювати:

ЧГП = ?ЧПр = 7472,84 тис. грн.

Нинішню (теперішню) вартість (НВ) майбутніх грошових потоків за весь життєвий цикл проекту (термін економічного життя проекту) розраховують за формулою:

де ЧГП - чистий генерований грошовий потік реальних грошей за і-й рік терміну життєвого циклу проекту; р - ставка дисконту, яку беруть на рівні ставки рефінансування НБУ (приймаємо на рівні 25%) дорівнює 0,25. Термін економічного життя проекту (термін життєвого циклу) визначають, виходячи з норми амортизаційних відрахувань (Ам., %).

Нинішня вартість майбутніх грошових потоків, накопичених за весь життєвий цикл проекту () для даного нововведення буде дорівнювати:

= 7472,84 * 2,6893 = 20096,71 тис. грн.

Чисту нинішню вартість (ЧНВ) розраховують як різницю між сумою нинішніх вартостей, накопичених за весь життєвий цикл проекту, та початковими інвестиціями:

20096,71 - 1400,09 = 18696,62 тис. грн.

Дисконтовий (гарантований) період повернення інвестицій визначають як відношення початкових інвестицій до середньорічної нинішньої вартості:

1400,09 / 4019,342 = 0,35 року (128 днів) < 5 років,

де НВср - середньорічна нинішня вартість:

20096,71 / 5 = 4019,342 тис. грн.

Недисконтований період повернення інвестицій визначають як відношення початкових інвестицій до середньорічної нинішньої вартості:

 1400,09 / 7472,84 = 0,19 (69 днів) < 5 років

Індекс доходності визначається відношенням чистої нинішньої вартості до початкових інвестицій:

18696,62 / 1400,09 = 13,35 > 0.

Індекс прибутковості визначається відношенням суми нинішніх вартостей, накопичених за весь життєвий цикл проекту, до початкових інвестицій:

20096,71 / 1400,09 = 14,35 > 1.

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок про доцільність прийняття в штат посади супервізора, що підтверджується такими показниками:

1. ЧНВ на кінець життєвого циклу з наростаючим підсумком, є величина позитивна - 18696,62 тис. грн.

2. Строк повернення інвестицій гарантований складає 0,19 (69 днів) року, що є прийнятним, так як значно менше терміну економічного життя проекту, що дорівнює 5 рокам.

3. ІД = 13,35 > 0, що свідчить про високу ефективність проекту.

4. ІП = 14,35 > 1, що є прийнятним і свідчить про високу ефективність проекту.

Отже, вищенаведені показники свідчать про можливість впровадження даного заходу.

Результати розрахунків показників економічної ефективності запропонованого заходу наведено у табл. 3.4.

Таблиця 3.4 Основні показники ефективності запропонованого заходу

Показник	Одиниці виміру	Значення показника
1. Капітальні витрати (початкові інвестиції)	тис. грн.	1400,09
2. Додатковий прибуток від реалізації продукції	тис. грн.	9225,73
3. Сума нинішніх вартостей, накопичених за весь термін економічного життя проекту	тис. грн.	20096,71
4. Чиста нинішня вартість	тис. грн.	18696,62
5. Термін окупності недисконтований	роки	0,19 (69 дн.)
6. Термін окупності дисконтований	роки	0,35 (128 дн.)
7. Індекс доходності		13,35
8. Індекс прибутковості		14,35

Як бачимо з табл. 3.4, запропонований захід дозволить підприємству отримати додатковий прибуток (9225,73 тис. грн.). Термін окупності дисконтований складе 0,35 роки, а недисконтований 0,19 роки, що значно менше економічного життя проекту. Капітальні витрати є не значними. Індекси доходності та прибутковості складають (13,35 та 14,35 відповідно), що вказує на доцільність запропонованого заходу.

Проектні значення таких показників, як рентабельність продукції, рентабельність продаж та витрати на 1 грн. реалізованої продукції складуть:

1. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції

(В на 1 грн. РП) = ПВ / ЧД(В) * 100:

1252656,83 / 1313168,76 * 100 = 95,39 коп.;

2. Рентабельність продаж

(Р 1) = / ЧД(В) * 100:

22832,84 / 1313168,76 * 100 = 1,74 %;

3. Рентабельність продукції

(Р 1) = Пр / ПВ * 100:

60841,73 / 1252656,83*100 = 4,86 %.

Дані занесемо в табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Вплив запропонованого заходу на основні показники діяльності підприємства

Показники	Один. виміру	Базові значення	Проектні значення	Відхилення
				абсолютне, +/-	відносне, %
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	1262764	1313168,76	50404,76	4,00
2. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції	тис. грн.	1211148	1252656,83	41508,83	3,43
3. Прибуток від реалізації продукції	тис. грн.	51616	60841,73	9225,73	17,87
4. Чистий прибуток	тис. грн.	15360	22832,84	7472,84	48,65
5. Витрати на 1 грн. чистої виручки від реалізації	коп.	95,91	95,39	-0,52	-0,54
6. Рентабельність діяльності (продаж)	%	1,22	1,74	0,52	x
7. Рентабельність продукції	%	4,26	4,86	0,6	x

Отже, зробивши відповідні розрахунки, можна зробити наступні висновки. Внаслідок впровадження запропонованих заходів матимемо зростання чистого доходу (виручки) від реалізації продукції на 50404,76 тис. грн., проектне його значення становитиме 1313168,76 тис. грн. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції зростуть на 41508,83 тис. грн. Прибуток від реалізації продукції збільшиться на 9225,73 тис. грн. (або на 17,87%). В проектному році чистий прибуток зросте на 48,65 % і складе 22832,84 тис. грн., що на 7472,84 тис. грн. більше порівняно з базовим роком. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції зменшаться на 0,52 %. Рентабельність діяльності (продаж) збільшиться на 0,52, рентабельність продукції збільшиться на 0,6%.

Отже, прийняття в штат посади супервізора в цілому є ефективним заходом і, як показує аналіз, позитивно впливає на головні показники діяльності підприємства.

Висновок

Мерчандайзинг збільшує продажі, підвищує відвідуваність магазинів, сприяє створенню і підтримці іміджу, раціонального управління товарними запасами, збільшує прибуток і частку ринку. Концепція мерчандайзингу - це система конкретних завдань, що стоять перед компанією в даній області. Варто пам'ятати, що завдання ці взаємопов'язані і можуть бути вирішені тільки в комплексі, інакше не досягти кінцевої мети - підвищення прибутку компанії за рахунок створення у покупця бажання купити просувний товар.

В даній курсовій роботі була проаналізована діяльність торгової мережі ТОВ "WATSONS", де відбувається продаж непродовольчих товарів, а саме косметики, парфумерії, побутової хімії тощо; розглянуто техніко-економічну характеристику підприємства та зроблено відповідні висновки на основі порівняння діяльності підприємства за 2 роки.

В першому розділі було визначено теоретичні аспекти мерчандайзингу в загальному процесі управління продажу товарів, його зміст та завдання, методологічні підходи, основи планування і контролю даного виду діяльності.

У другому розділі було здійснено техніко-економічну характеристику підприємства та проведено дослідження його торгівельної діяльності. Було визначено, що ТОВ "WATSONS" має власну мережу спеціалізованих магазинів торгівельної марки "Лінія магазинів WATSONS". Магазини "WATSONS" розташовані в різних регіонах. Мережа постійно розширюється. Станом на жовтень 2013 року - це 206 нових, сучасно обладнаних магазинів. ТОВ "WATSONS" використовує формат магазину дрогері - невелика площа, зручне розташування, уважний персонал і доступні ціни. Підприємство входить у трійку лідерів мереж формату дрогері

і займає 31% національного ринку.

Також було здійснено аналіз комплексу мерчандайзингу на підприємстві, визначено сильні та слабкі сторони ТОВ "WATSONS" та порівняння їх із конкурентами.

В заключній частині курсової роботи були розглянуті способи покращення ефективності роботи підприємства за рахунок вдосконалення мерчандайзингової діяльності. Було розроблено пропозиції щодо підвищення ефективності управління комплексом мерчандайзингу на підприємстві шляхом прийняття в штат посади супервізора.

Провівши розрахунки та проаналізувавши їх, було виявлено, що впровадження даного заходу є вигідним та ефективним та збільшить доходи підприємства, покращивши результативність роботи компанії, при цьому в проектному році чистий прибуток зросте на 48,65 % і складе 22832,84 тис. грн., що на 7472,84 тис. грн. більше порівняно з базовим роком.

При правильному акцентуванні уваги покупця на певних марках або видах товарів можна збільшити рівень їх продажів до 90%. Мерчандайзинг сприяє підвищенню якості обслуговування, допомагає покупцеві зробити вибір з мінімальною допомогою продавців. Для правильної організації торгівлі важливі також вибір і розміщення торговельного обладнання, меблів, важливо враховувати велику кількість, що впливають на покупців факторів, таких як музика, освітлення, колір, чистота, цінники. Але все-таки головним у магазині є товар: його асортимент, а потім вже розміщення і грамотно розставлені акценти. Якщо товар нецікавий, неякісний, немає свого "обличчя", то всі зусилля з оформлення торгового залу, на жаль, будуть марні.

Список використаної літератури

1. Ромат Е.В. Мерчандайзинг: сб статей по теории и практике мерчандайзинга / Под общ. ред. Е.В. Ромата. - Харьков, 2003. - 264 с.

2. Тони Морган Визуальный мерчандайзинг. Витрины и прилавки для розничной торговли// Рипол Классик, 2008 г.

3. Вейко Д. Особенности национального мерчандайзинга / Д. Вейко // Рекламные идей - YES! - 2000. - № 3. - . 92-97.

4. Пименов П.А. Вижу - хочу! Мерчандайзинг в мире моды // Омега-Л, 2009 г. - c. 50.

5. Канаян К. Мерчандайзинг / К. Канаян, Р. Канаян. - М.: РИП-холдинг, 2007. - 236 с.

6. Картер Г.И. Особенности реализации товаров в торговом зале. - К.: Студцентр, 2007. - c. 180.