Разработка рекламной продукции предприятия GMC

Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н. Р. Смит относит и General Motors) привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только "своим" ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии -- к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти "крепостные валы". Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные.

В настоящее время в General Motors работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. -- "белые воротнички" (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство General Motors обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности McKinsey. Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы "Шевроле -- Понтиак -- Кэнада" выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.

Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления. (Р. Смит отмечает, что подавить открытый бунт было бы легче.)

Пассивное сопротивление -- результат того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить "замороженную середину" (среднее звено) -- в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

Децентрализованная структура управления.

Вскоре после первой мировой войны фирма General Motors осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, General Motors стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Реорганизация.

Перестройка организационной структуры General Motors началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.

В 1984г. началась реорганизация основного для General Motors производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В General Motors приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:

1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.

3. General Motors - это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

4. Торговые агенты, потребители и все работники - это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха.

6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.

7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.

10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Пять автомобильных отделений корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile и Cadillac) были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию (в их состав вошли инженерные центры), производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения Chevrolet и Pontiac, к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций General Motors в Канаде; вторую -- "Бьюик", Oldsmobile и Cadillac.

Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей (Chevrolet, Pontiac и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп.

Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в General Motors форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, не поступаясь своей прибылью, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы.

Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль.

Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле -- Понтиак -- Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик -- Олдсмобил -- Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций.

Реорганизация "General Motors" предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых -- изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений -- "Электроник дейта системз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "General Motors" в 1984-1985гг., и "Сатурн" -- в старые автомобильные отделения (супергруппы).

Проблемно-целевая структура у "General Motors" имеет свои особенности:

- Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

- Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизонтали, в частности:

- по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

- по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

- по совершенствованию финансовой системы.

Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Управленческая структура "General Motors" строится на основе матричной системы управления:

- производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

- осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

- центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "General Motors" следующие преимущества:

- позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

- дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

- создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования корпорации «General Motors» обычно заключается в рекламировании «раздетой модели» по цене, скажем, 6 тыс. долл. для завлечения публики в салоны, где показаны в основном укомплектованные дополнительным оборудованием машины по цене 8-9 тыс. долл. Дешевая «раздетая» модель лишена такого множества удобств и преимуществ, что большинство покупателей отвергают ее. При выпуске на рынок весной 1981г. серии своих новых переднеприводных автомобилей корпорация воспользовалась опытом японских автомобилестроителей, включив в прейскурантную цену стоимость ряда полезных приспособлений, которые до этого продавались только как дополняющие изделия за особую плату. Теперь за рекламируемую цену предлагали хорошо оборудованный автомобиль. Но к сожалению, цена эта превышала 8 тыс. долл., и многие покупатели отказались приобретать машины.

В компании "General Motors", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

Информационная система, нововведения.

Как было отмечено выше, "General Motors" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "General Motors" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "General Motors" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект "Сатурн" фирмы "General Motors" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "General Motors". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "General Motors" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "General Motors" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.

Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15--20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом -- производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений. Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители -- заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм -- поставщиков оборудования.

В "General Motors" были созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей, создана хорошо организованная система связи с потребителями в качестве канала информации.

Глава 3. Проблемы General Motors Company. Причины неудач.

3.1 Доля рынка и перспективы компании.

General Motors Company контролирует около 88% рынка автомобилей в США, включая рынок недорогих малолитражных автомобилей. Стоит отметить, что в 1983 году GMC была одной из крупнейших компаний-импортеров в Соединенных Штатах Америки, занимая 5 место в списке. В 1994 году General Motors заняла первое место в списке крупнейших компаний-гигантов в США, на тот момент объём продаж превышал 120 млн. долларов, прибыль же составляла около 2500 млн. долларов, численность работающих на компанию - окло 850 000 чел.

Сбытовая сеть корпорации состоит из малых торговых автосалонов, владельцы которых (дилеры) продают в соответствии с соглашениями с General Motors ее автомобили, а также выполняют гарантийное обслуживание и ремонт. Хотя эти дилерские фирмы формально самостоятельны, однако по существу они находятся под контролем General Motors. В общей сложности торговая сеть корпорации охватывает около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах. Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, General Motors располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти общего объема продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира, на них занят каждый третий из почти 900 тыс. рабочих и служащих корпорации.

Автомобильная индустрия США не отличается свободой конкуренции. В лучшем случае она представляет собой олигополию, где господствующее положение занимает одна компания -- General Motors, на долю которой приходится свыше половины годового сбыта всей производимой в стране продукции отрасли. Конкуренты не обладают ни достаточными средствами, ни достаточным боевым духом, чтобы атаковать господствующую компанию. Конкуренты General Motors Company в Америке существуют только по милости самой GMC. Корпорация в состоянии в любой момент, когда она этого пожелает, полностью вытеснить с рынка фирмы Ford, Chrysler и American Motors. Она может это осуществить за короткое время, просто снизив цены или сохранив их на уровне, при котором General Motors способна вынудить своих конкурентов покинуть рынок. General Motors устанавливает цены для всей автомобильной промышленности. Когда Chrysler предприняла смелый шаг и объявила о повышении цен на свои модели в среднем на 87 долл., General Motors через некоторое время объявила свои цены -- они оказались лишь на 52 долл. выше прежних. Корпорация Chrysler попала в трудное положение. Ей ничего другого не оставалось, как снизить уже объявленный рост цен до среднего уровня в 55 долл. на машину.

Господствующее положение General Motors было наиболее ярко продемонстрировано во время продолжительного спада продаж автомобилей, начавшегося в конце 1973 г., когда менеджеры компаний Ford и Chrysler признали, что они больше не способны конкурировать с General Motors на всех рынках. Они просто не обладали необходимой для такой конкуренции финансовой мощью. При своих размерах компании Ford и Chrysler вполне могли бы занимать господствующие позиции в автомобильной индустрии любой другой страны мира. Но в американском автомобилестроении им приходится играть лишь вторую и третью скрипки. Несмотря на то, что Ford превосходила General Motors в деле обновления продукции, а Chrysler -- во внедрении технических новшеств, ни одна из этих фирм не в состоянии была сколько-нибудь существенно сократить громадную долю General Motors на рынках сбыта.

Миссия: «Производство автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей». Предлагая разнообразные товары, General Motors надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочнению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот.

Влияние внешней среды.

На фирму «General Motors» напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов - фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «General Motors» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

Внутренние переменные.

Монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, «General Motors» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу своё существование. Вместо отказа от конвейера руководство признаёт его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Политика.

«General Motors» проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы и двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «General Motors». Это является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.

Сотрудничество «General Motors» и «Toyota».

В 1983 г. фирмы "General Motors" и "Toyota" -- две крупнейшие автомобильные компании в своих странах --- подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело 150 млн. долл. Однако, General Motors должна была внести только 20 млн. долл., поскольку получила кредит в 128 млн. долл. под свой завод во Фремонте (штат Калифорния). "Тоёта" оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая фирме "Дженерал моторс" экономию примерно в 1 млрд. долл., которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, "Тоёта" сэкономила до 1,25 млрд. долл., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля -- кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм General Motors и Toyota, хотя президент был назначен от Toyota.

С начала 1985 г. завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства Toyota, приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть General Motors.

Результатами этого соглашения стали фиксация ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении.

General Motors стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем -- через быстро расширяющийся импорт автомобилей японских компаний "Исудзу" (около трети ее капитала принадлежит General Motors и "Судзуки", которые продают под маркой "Шевроле". За предоставление своей торговой марки и сбытовой сети General Motors получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии такая стратегия должна обеспечить "Дженерал моторс" ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентоспособных малолитражных машин, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутреннем рынке.

General Motors, Ford и объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности.

В США между компаниями "Форд" и "Дженерал моторс" и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

Подготовка и переподготовка кадров.

General Motors имеет крупные комплексы и свои программы обучения, внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низового и среднего звеньев управления General Motors использует переподготовку на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы.

3.2 Проблемы General Motors Company

К сожалению, даже мировых гигантов автомобилестроения постигают неудачи, не исключением стал и General Motors Company. Проблему можно разделить на 2 пункта :

· Мировой кризис. Внёс огромное отрицательное влияние, учитывая совпадение пика его активности с сознанием потребителя и обстоятельствами развития автопрома, указанных во втором пункте.

А именно:

· Повышенный спрос на недорогие малолитражки с низким расходом топлива в тандеме с мировым кризисом сделал спрос на габаритные внедорожники, занимающие значительную линейку моделей GMC, минимальным. Масла в огонь добавил тот факт, что по сути своей, внедорожники, выпускаемые GMC, всё так же потребляют большое количество топлива, а дизайнерская задумка, как таковая, осталась в далёких нулевых, если не в 90-х. Время от времени, конечно, они позволяют «изменить дизайн колёсных дисков, подстаканников, или прочего», но для современного человека, живущего в Европейской части - GMC в настоящее время - « «Современные» мощные динозавры». Да, они огромны. Да, они мощны, да выносливы. Но стары. И расчётливые потребители понимают, что американский автопром продаёт «старые конфетки в новой обёртке», и разница этой обёртки с годами становится всё незначительнее. Да и статистика показывает, что современный потребитель меняет машину раз в 5 лет, а за это время появляется очень много новых моделей конкурентов, которые наиболее экологичны и безопасны.

По моему мнению, General Motors терпит неудачи из-за своей «разносторонности», ведь GMC производила и джипы, и гибриды, и полноприводники с минивэнами, преследуя цель повысить продажи и расширить рынок.

Рассматривая Chevrolet, как «спасательную шлюпку» компании General Motors, стоит отметить ассортимент в дилерских центрах, где представлены широчайшие линейки моделей от крохотных авто до машин-гигантов, от спорткаров до общедоступных автомобилей, от недорогих доступных машин до эксклюзивных моделей, как говорится,

«Для любого кошелька и любых целей». Старый слоган GMC.

И проблема уже не в самой компании General Motors, проблема кроется в сознании потребителя, ведь если, к примеру, человек хочет недорогой автомобиль - он приобретает азиатские автомобили, такие как Kia, Huindai или Geely.

В 2009 году обанкротились 2 знаменитых американских автопроизводителя - Chrysler и затем General Motors - в апреле и июне 2009 года соответственно. Многих это сильно пугает - ведь эти компании пережили Великую Депрессию в США и 2-ю мировую войну, а их бренды считаются культовыми. Поэтому нынешний кризис многим людям кажется очень страшным. Однако это далеко не так! 

На самом деле былой успех и даже культовость этих компаний были вызваны очень грамотным маркетингом, а их проблемы начались не из-за нынешнего кризиса, а несколько десятилетий ранее и вызваны они были серьезными ошибками как в стратегическом, так и в операционном маркетинге.

Причина банкротства General Motors (GM) - больше ошибки в стратегическом и операционном маркетинге, нежели экономический кризис

Компания General Motors владела автомобильными брендами: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, Wuling, Oldsmobile. После банкротства General Motors убыточные бренды будут закрыты, и останутся только Buick, Cadillac, Chevrolet и GMC. 

Если бы General Motors прислушались к законам маркетинга, то закрыли бы эти заведомо ошибочные бренды и сильно откорректировали бы остальные, и так спасли бы GM от банкротства. Но General Motors предпочитают подчиняться законам маркетинга через банкротство. Но некоторые люди не учатся даже на своих ошибках.

В самом деле, если проанализировать данные из списка Financial Times FT500 за последние несколько лет, то мы обнаружим, что американские автопроизводители на протяжении многих лет теряли долю рынка, уступая ее японцам.

Как уже ясно, американский автопром уже на протяжении многих лет падает в пропасть, уступая все большую и большую долю рынка японцам и немцам. Затем в следующие годы и Ford и General Motors выбыли из списка FT500, а в 2008 году капитализация Toyota составила $173 миллиарда, а Daimler - $87 миллиардов. Одно это уже доказывает, что причиной краха General Motors и Chrysler является отнюдь не нынешний кризис, а исключительно ослабление конкурентоспособности из-за их ошибок в маркетинге, которые совершили преемники основателей этих компаний. Например, качество японских и немецких автомобилей значительно выше качества американских автомобилей. Это - ошибка в таком разделе маркетинга, как продакт-менеджмент. Несложно догадаться, что американский потребитель является очень требовательным в области качества продукции. Неужели трудно провети грамотное маркетинговое исследование, чтобы узнать, какой процент американских потребителей хочет купить качественный автомобиль? 

Игнорирование маркетинга неизбежно ведет к банкротству. Банкротство General Motors является экспериментальным доказательством этой незыблемой истины!

Причина банкротства Chrysler - также ошибки в маркетинге

Что касается компании Chrysler, то помимо таких же маркетинговых ошибок, у Chrysler была и другая маркетинговая ошибка - в 1998 году ее купила немецкая компания Daimler (Mercedes Benz) и совершила ошибку в позиционировании - Daimler ликвидировал культовый бренд Крайслера - пентастар - и переделал Chrysler на немецкий лад, в наивной надежде на то, что это понравится американскому потребителю Chrysler.

Естественно, американскому потребителю это не понравилось. Ведь все американцы знают, что пентастар в пятиугольнике - это символ, бренд Крайслера. Американцы знают, что машина без пентастара - это не Chrysler. И естественно, это привело к большому снижению продаж - Daimler Benz вынужден был продать Chrysler в 2007 году. А ведь можно было просто сохранить пентастар. После этого Chrysler решил вернуть свой классический логотип пентастар. Но это уже было поздно и в 2009 году Chrysler снова обанкротился и снова сменил владельца - теперь он принадлежит итальянской компании FIAT.

3.3 Возможные выходы из сложившихся ситуаций

Проанализировав деятельность компании от истоков её становления по наши дни я вышел на следующие пути решения проблем GMC :

· Создать четкую иерархию подразделений концерна General Motors, где каждое подразделение будет выпускать автомобили примерно одной ценовой категории

· Сократить конкуренцию между Saturn и Chevrolet, например, перевести Saturn в более дешевый сегмент, производя его в Корее.

· Сделать Corvette отдельным брэндом с собственной дилерской сетью (со временем у компаний должно становиться больше брэндов, а не меньше (с) Эл Райс).

· Максимально сократить конкуренцию между Chevrolet и Buick, убрав из продажи все дорогие модели Chevrolet (а также все дешевые Buick.)

· Повысить качество и цену на автомобили Cadillac, возведя их в ранг «Luxury»

· Что касается автомобилей Pontiac - целесообразно сделать их ориентированными на молодое поколение, сделав их более доступными. (Много лет назад Pontiac был как Pepsi Cola среди машин).

Вывод

Причина былого успеха - маркетинг.

Былой успех General Motors, Ford и Chrysler был основан как раз на том, что основатели этих компаний прекрасно разбирались в маркетинге. Тогда в тех компаниях были грамотные сегментирование, позиционирование, брендинг и пр.. Маркетинговые стратегии этих компаний были настолько успешны еще 50 лет назад, что их автомобили называли культовыми, а сами компании запросто пережили и Великую Депрессию и 2-ю мировую войну. 

Но после ухода великих лидеров руководство компаний стало игнорировать законы маркетинга.

Короче - очень грамотный стратегический и операционный маркетинг сделал эти компании богатыми и даже культовыми в США, но ошибки в маркетинге обанкротили General Motors и Chrysler и значительно снизили долю рынка Ford.

Банкротство компаний General Motors и Chrysler в 2009 году доказывает, что стратегию и тактику компании должны формировать высокообразованные маркетологи в соответствии с законами стратегического и операционного маркетинга, а не акционеры и не генеральный директор по своей интуиции или по личным вкусам. Маркетинг должен занимать ключевую и главную управленческую роль в компании. С крахом General Motors и Chrysler эпоха власти акционеров закончилась - начинается эпоха власти маркетологов. И нынешний экономический кризис только ускорит этот процесс - все компании, которые игнорируют законы маркетинга, обанкротятся, а те, кто воспользуется нашими услугами - выживут.

В наши дни Chevrolet пытается спасти положение, выпуская новые обновленные версии Camaro, Corvette, и т.д., но выиграть рынок, используя лишь фразу «новое-хорошо забытое старое», как известно, не всегда получается.

Список литературы

· Дж. Траут, Эл Райс «Маркетинговые войны» -Питер, 2006

· К. Хопкинс «Моя жизнь в рекламе» -Эксмо, 2006

· Дж.П.Райт «General Motors в истинном свете»

· П.Инграссия «Падение титанов. Сага о «Форде», «Крайслере», «Дженерал Моторс» и упущенных возможностях -Карьера Пресс, 2012

· Billy, Alfred, and General Motors: The Story of Two Unique Men, A Legendary Company, and a Remarkable Time in American History

· Г.Чармэссон «ТОРГОВАЯ МАРКА. Как создать имя, которое принесет миллионы»

· М.Тангейт «Всемирная история рекламы» -Альпина Бизнес Букс, 2007

· Л.Салливан «Рекламная пауза. Откровения креативного директора».

· А.Морган «Съесть большую рыбу. Как бренды-реформаторы могут конкурировать с брендами-лидерами» -Виктория+, 2004

· Д.Ф.Джоунс «Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации»

· Б.Эльбрюнн «Логотип». -Нева, 2003

· М.Линдстром «Buyology: увлекательное путешествие в мозг потребителя». -Альпина Бизнес Букс, 2013

· К.Мозер «Психология маркетинга и рекламы»

· Ю.В.Смирнова «Реклама на телевидении: разработка и технология производства.Учебное пособие» -Омега-Л, 2011

· Дмитриева Л.М. Разработка и технологии производства рекламного продукта. - М.: Экономист, 2006

· Шуванов В.И. Психология рекламы. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005

· S.Robert «10 Principles of Good Avertising» -VIVAYS, 2012

· А.Н.Иванов «Не может быть. Парадоксы в рекламе, бизнесе, жизни». -Библос, 2013

· С.Морис «Дерзкая простота мысли», Манн, Иванов и Фербер 2013

· А.Мусалов, О.Тараненко «Бренды, изменившие мир» -Эксмо, 2013

· А.Карелина «Пишем убедительно. Сам себе копирайтер» -Манн, Иванов и Фербер, 2013

· К.Роуман «Искусство рекламы» -АСТ, 2007

· К.А.Буровик «Бренды.Люди и вещи» -Аванта+, 2011

· М.Рогожин «Теория практика рекламной деятельности» -Альфа-Пресс, 2010

Размещено на Allbest.ru