Стратегія франчайзингового проекту побудови мережі дитячих перукарень в великих торгівельно–розважальних центрах м. Києва на основі франшизи "BEANERS - канадської мережі дитячих перукарень"

Рис.2.1 Франчайзинговий логотип франшизи Beaners - мережа дитячих перукарень [30]

2.1.3 Стратегічні цілі рівня "володар бізнесу Мережа дитячих перукарень"

Зображена на рис.2.2 піраміда містить у собі всю систему керування підприємством, базою (основою) якого є загальна теорія менеджменту (ЗТМ), а вершиною - зміст, призначення, причина створення фірми - місія.

На основі обраної місії організація виробляє комплексний план її досягнення за допомогою певної стратегії. Стратегія визначає, куди повинна йти організація, щоб досягти своєї мети й виконати свою місію. Вона створює обмеження, що відображають особливості й напрямок діяльності, задає границі вибору.

Рис.2.2 Концептуальна модель системи менеджменту [7]

Вибір виконується для таких економічних категорій як продукти, або послуги, вироблені підприємством, їхній обсяг, номенклатура, ринки збуту й одержання ресурсів, можливості росту, оборот капіталу, розміщення коштів.

Ціль стратегічного менеджменту укладається в створенні життєдіяльної ланки між перспективними (стратегічними) цілями, наявними ресурсами організації й сприятливими можливостями навколишньої її обстановки.

Стратегії підприємства розробляються, формуються й розташовуються в ієрархічному взаємозв'язку у вертикальному й горизонтальному розрізах.

По обріях стратегія оперізує грані, що залишилися, піраміди - СМ, СВМ і ПУР, а по вертикалі - інноваційний і операційний (виробничий) менеджмент.

У зв'язку з тим, що довгострокові стратегії розробляються на 5-7-10 років, а товари, що випускаються підприємством, як правило, обновляються через 3-4-5 років, те розроблювальні стратегії підприємства обов'язково (тією чи іншою мірою) ураховують розвиток інноваційних процесів, а значить і впливають на формування планів відновлення виробництва й сам інноваційний менеджмент.

Кінцева мета інноваційного менеджменту складається в забезпеченні ефективної організації інноваційних процесів і забезпечення високої конкурентоспроможності оновленої продукції.

Уважається, що нижньою границею інноваційного менеджменту є перехід підприємства на серійний випуск освоєного продукту, коли повною мірою у свої права вступає виробничий менеджмент, що вимагає конкретизації загальної системи менеджменту і його основних функцій.

Основною метою виробничого менеджменту є організація забезпечення досягнення поставлених цілей на базі науково обґрунтованих ефективних поточних і оперативних планів виробництва.

Необхідно відзначити, що розглянута вертикальна сполучна пронизує зазначені види менеджменту не тільки зверху долілиць - прямі зв'язки. Для неї характерні також і зворотні зв'язки по ланцюжках: виробничий менеджмент - керування інноваціями - стратегія; виробничий менеджмент - стратегія фірми; виробничий менеджмент - керування інноваціями й інноваційний менеджмент - стратегія підприємства.

Розглянуті види менеджменту є тільки частиною концепції системи менеджменту, представленої піраміди. Друга її грань (СМ) являє собою ситуаційний менеджмент, що є четвертим найважливішим компонентом загальної системи керування підприємством. Справа в тому, що навколишнє оточення постійно змінюється, будь те важливе відкриття в області технології, успішний висновок конкурентом на ринок нового товару, нова регламентація держави або політика, розширення інтересів покупців у тій або іншій області й т.д. завжди залишаються певний ступінь непевності в майбутньому й менеджер не в змозі передбачити всіх стратегічних, інноваційні або тактичні дій заздалегідь і, випливаючи їм, може зустрітися з різними проблемними й небезпечними ситуаціями на кожнім з розглянутих рівнів.

Третя грань піраміди, зображеної на рис.2.2, являє собою прийняття управлінських рішень (ПУР) - постійно діючу складову менеджменту, його технологію, що характерна для будь-якого рівня керування й без якої не може існувати менеджмент, як такий.

Якщо ПУР базується на методах і моделях теорії прийняття рішень, то специфічні види менеджменту (СВМ) означають керування окремими видами діяльності підприємства або цілих підприємств, фірмами, установами, що виконують спеціальну, специфічну роботу. Як приклад для підприємства можна привести: кадровий менеджмент, фінансовий, маркетинговий і інший види керування окремими напрямками діяльності фірми.

На рис.2.3 наведені структуровані цілі "вищого рівня" (власники підприємства) створення підприємства - мережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних комплексах м. Києва на основі покупки та впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

Рис.2.3 Стратегічні цілі вищого рівня - "володар бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

2.1.4 Стратегічні цілі структурних підрозділів "вищий менеджмент управління бізнесом Мережа дитячих перукарень"

Стратегічне планування - це функція менеджерів вищої ланки. У сучасній літературі по стратегічному менеджменті виділяють три рівні стратегічного планування [6]:

підсумована стратегія;

стратегічні економічні плани;

функціональна стратегія.

Перераховані рівні стратегічного планування утворять так звану "піраміду стратегій" (рис.2.4).

На рівні вищого керівництва розробляється загальна стратегія, що враховує можливості зайняти певну позицію на ринку на найближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснювані види діяльності, очікуваний приріст ефекту й рентабельність. З урахуванням загальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретні структурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію, призначену для певних ринків). В економічних стратегічних планах відображається очікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортименти продукції і його відновлення, можливі переваги піл порівнянню з конкурентами.

Рис.2.4 Піраміда стратегій [7]

Функціональна стратегія враховує конкретні функції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції, оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів і ін.

Таким чином, всі рівні стратегічного планування взаємозалежні й спрямовані на реалізацію вибраної стратегії.

Найважливішими фазами стратегічного планування є:

формулювання стратегії;

додання стратегії конкретної форми;

оцінка й контроль.

Розробка стратегії форми припускає її оформлення у вигляді програм, планів, бюджету.

Оцінка й контроль - це завершальна фаза стратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від намічених цілей, і провадиться при необхідності коректування стратегії.

Виробничі фірми можуть використовувати різні стратегії, що припускає їхню певну структуру (підрозділ на ділянки по видах діяльності).

У сучасному менеджменті використовують наступні типові (видові) стратегії:

контроль над витратами;

стратегія диференціації;

фокусування.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегія спрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва.

Стратегія диференціації пов'язана з певною цільовою настановою: весь ринок або більша його частина. Стратегія спрямована на поставку на ринок товарів або послуг, по своїх якостях більше привабливих, ніж у конкурентів.

Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідно концентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на всіх фронтах.

Рис.2.5 Стратегічні цілі структурних підрозділів 2 структурного рівня "вищий менеджмент управління бізнесом Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

2.1.5 Структура цілей проектів "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень"

Якщо в компанії не будуть визначені цілі, то, звичайно ж, на повну силу система стратегічного менеджменту працювати не зможе. Цілі - це конкретні показники із чіткими значеннями, які компанія повинна досягти за плановий період.

Переваги формалізованого встановлення цілей [9]:

Якщо цілі не сформульовані або незрозумілі, є небезпека здійснення дій, що не відповідають цілям. Їхня формалізація стимулює дискусію усередині компанії, що зменшує ризик нерозуміння або неповного розуміння.

Якщо цілі чітко визначені, можливі конфлікти між ними можуть бути з більшою ймовірністю виявлені й усунуті в процесі узгодження.

Точне визначення критеріїв оцінки діяльності компанії в цілому необхідно у всіх випадках, за винятком ситуацій, коли формалізоване їхнє оголошення робиться для "пропаганди", що приховує щирі цілі.

При формалізації цілей необхідно пам'ятати, що вони повинні задовольняти п'яти критеріям, які часто називають SMART-Критеріями:

Конкретність (Specific).

Вимірність (Measurable).

Досяжність (реалізуємість) (Achievable).

Значимість (Relevant).

Визначеність у часі (Timed/ Timed-bound).

На рис.2.6 - 2.10 у продовження схеми цілей рис.2.5 наведені 5 блоків схем цілей 3-го -"виконавчого" рівня менеджменту.

Рис.2.6 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.7 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.8 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.9 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.10 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.11 Типова структура управлінської "піраміди", яка застосовується в пропозиціях проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" [22]

2.2 Завдання етапу №2 - сутність та побудова матриці Ансоффа для бізнесу "Мережа дитячих перукарень"