Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы факторов стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Основная цель и задачи стратегического планирования деятельности предприятия

1.2.Выявление факторов стоимости

2. Анализ системы стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия в ЗАО «Челны-Хлеб»

2.1 Краткая характеристика деятельности на предприятии ЗАО «Челны-Хлеб»

2.2 Анализ организации стратегического планирования в ЗАО «Челны-Хлеб»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Сущность планирования в свободной рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход. Из этого экономического положения вытекают два важных в теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на каждом предприятии: сокращение применяемых ресурсов и приращение используемого капитала . Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, а второй - на повышение результатов.

Планирование на предприятии в условиях рыночных отношений должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный характер, поскольку базируется на неполной информации. В процессе планирования определяется глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат условием для достижения поставленной цели.

Цель работы: разработка плана мероприятий по стратегическому планированию и факторов стоимости деятельности предприятия ЗАО «Челны-Хлеб».

Задачи:

1. выявить основные позиции теоретиков по проблеме стратегического планирования и факторов стоимости организации;

2. проанализировать систему стратегического планирования факторов стоимости организации ЗАО «Челны-Хлеб»;

Объект исследования: ЗАО «Челны-Хлеб».

Предмет исследования факторов стоимости и стратегического планирование организации.

Источники информации: литература, данные предприятия, справочная и нормативная литература. В процессе написания контрольной работы были использованы такие авторы как Бухалков М.И., Хайман Д.Н., Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др.



1. Теоретические основы факторов стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Основная цель и задачи стратегического планирования деятельности предприятия

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям -- ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ [5. С.78].

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.

Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом [3. С.34].

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим

1.2 Выявление факторов стоимости

планирование стратегический развитие стоимость

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Назовем их ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, -- например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, чтоґ происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости -- это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации [9. C.75].

Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости -- до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне.

В ходе дальнейшего анализа выяснилось, что количество ездок в расчете на одну сделку слишком велико. Поскольку почти во всех сделках компании требуется доставлять товар непосредственно покупателю, затраты на доставку представляют собой существенный фактор в ее деятельности. Всякий раз, когда допускаются ошибки в выполнении заказа или товар оказывается бракованным, приходится по нескольку раз выезжать к одному и тому же покупателю. Компания розничной торговли обнаружила, что совершает в среднем 1,5 ездки в расчете на одну сделку при теоретическом минимуме 1,0. Менеджеры решили, что это слишком высокий показатель для отрасли и что его необходимо снизить до 1,2. Если бы компании удалось выйти на такой уровень, ее стоимость возросла бы на 10%. Когда компания принялась ежемесячно подводить итоги своей деятельности, количество ездок на одну сделку превратилось в оперативный фактор ее стоимости.

Ключевые факторы стоимости не статичны, и их необходимо время от времени пересматривать. Например, если предприятие розничной торговли достигнет поставленной цели -- 1,2 ездок для доставки товара в расчете на одну сделку, -- может обнаружиться, что ей следует переключить внимание в области доставки на стоимость одной ездки (но не прекращая при этом следить за числом ездок на одну сделку, чтобы не сдавать завоеванных позиций). Выявление ключевых факторов стоимости может оказаться для компании трудным делом, поскольку это требует индивидуального подхода к каждому производственному процессу; к тому же зачастую системы отчетности компаний не приспособлены для того, чтобы обеспечивать нужную для этой процедуры информацию.

Выявление ключевых факторов стоимости -- это также творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок. С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информации, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволяет сформировать “дерево” факторов стоимости, которое в свою очередь облегчает принятие правильных решений. Так, прибыль от основной деятельности можно разбить на сегменты по типам продуктов, географическим зонам или категориям потребителей. Если компания добивается того, чтобы профессиональные навыки ее торговых агентов соответствовали потребительским сегментам, то такая разбивка более полезна, чем разбивка на географические сегменты.

Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Например, повышение цены само по себе может существенно увеличить стоимость -- но только если не повлечет за собой потерю значительной доли рынка. По этой причине мы советуем анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Например, что произойдет, если в отрасли разразится ценовая война (наверное, такую перспективу полезно изучить американским авиакомпаниям) или если в другой стране будут введены в эксплуатацию новые производственные мощности? Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью.



2. Анализ системы стоимости и стратегического планирования деятельности предприятия в ЗАО «Челны-Хлеб»

2.1 Краткая характеристика деятельности на предприятии ЗАО «Челны-Хлеб»

Рождение Набережночелнинского хлебокомбината связано было с выбором в 1969 году северо-восточной части Татарстана в качестве площадки для сооружения КамАЗа и большого полумиллионного города: 1973 год -- сдача в эксплуатацию хлебозавода №1 с ежесуточной производительностью 120 тонн продукции. 1977 год -- начало работы булочно-кондитерского комбината. Январь 1978 г. -- начало выпуска продукции в кондитерском цехе предприятия. Март 1978 г. -- первые отгрузки в торговую сеть города булочных изделий.

Все эти годы Набережночелнинский хлебокомбинат успешно справлялся с задачами обеспечения хлебопекарными изделиями жителей Набережных Челнов и прилегающего Тукаевского района.

В 80-е гг. усилия направлялись на повышение качества продукции, совершенствование структуры производства, наращивание мощностей и освоение новых видов продукции.

Коренные изменения в производственно-хозяйственной деятельности комбината произошли в 1993 году. Усилиями нового директора Рафаэля Сулеймановича Юнусова и его "команды" предприятие обрело статус юридического лица, оно было преобразовано в ЗАО "Челны-Хлеб". На данный момент предприятие кроме изготовления и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий осуществляет и другие виды деятельности, такие как: строительные, торгово-закупочные, производство и хранение товаров народного потребления, переработка сельскохозяйственной продукции, производство продовольственных товаров и полуфабрикатов, покупка, продажа и хранение ГСМ, оказание посреднических, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских услуг, создание совместных предприятий, представительств, филиалов и иных предприятий на территории РТ, РФ и за рубежом.

Миссия организации: удовлетворение спроса на хлебобулочные изделия в г. Набережные Челны и близлежащих районах путем производства и реализации данной продукции, а также обеспечение свежими кондитерскими изделиями жителей Татарстана, Удмуртии, Башкортостана и некоторых российских регионов.

2.2 Анализ организации стратегического планирования в ЗАО «Челны-Хлеб»

ЗАО «Челны-Хлеб» имеет функциональную организационную структуру управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Характеристика функций того или иного подразделения определяется наиболее важными направлениями деятельности всего предприятии. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, стоящих во главе подразделений. [5. C.39] Организационная структура ЗАО «Челны-Хлеб» представлена ниже по тексту на рисунке 1.

В компетенции генерального директора ЗАО «Челны-Хлеб» входит осуществление правового обеспечения в организации в пределах предоставленных ему прав и полномочий, решение стратегических задач и разработка рациональной товарной политики организации. Решение текущих тактических задач передается непосредственно в магазины.

Заместитель генерального директора занимается в основном заключением договоров с поставщиками и налаживанием хозяйственных связей с ними.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ЗАО «Челны-Хлеб»

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета. В его подчинении находится бухгалтерия, расчетный и финансовый отделы. Их совместная работа заключается в ведении анализа и учета хозяйственной деятельности ЗАО «Челны-Хлеб», учета товаров розницы и расчета заработной платы работников предприятия.

Люди - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны. [7. С.16]

По численному составу коллектив ЗАО «Челны-Хлеб» не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие. Данные по составу персонала, которые предоставил нам отдел кадров, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Состав персонала ЗАО «Челны-Хлеб» 2009- 2010гг

Состав персонала	2009 год	2010 год
Списочная численность работников: на начало года на конец года	525 515	515 506
Численность работников, уволившихся по собственному желанию за отчетный период	18	43
Численность работников, уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины	5	2
Численность вновь принятых за отчетный период работников	13	36

Движение кадров характеризуется следующими показателями:

- коэффициент по выбытию кадров (КВ):

КВ = ; (1)

где РУВ - численность выбывших работников за отчетный период;

- среднесписочная численность персонала.

- Коэффициент по приему кадров (КП):

КП = ; (2)

где РП - численность принятых работников за отчетный период.

- Коэффициент постоянства кадров (КПОСТ):

КПОСТ = ; (3)

где РПОСТ - численность работников, проработавших весь отчетный период.

- Коэффициент текучести кадров (КТ):

КТ = ; (4)

где - численность работников, уволившихся по собственному желанию за отчетный период. [10, с. 144-146]

С помощью вышеуказанных формул, используя данные таблицы 3, рассчитаем показатели движения персонала ЗАО «Челны-Хлеб». Результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 2.3.

Анализ движения персонала

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Изменение
Коэффициент по выбытию кадров	0,044	0,088	0,044
Коэффициент по приему кадров	0,025	0,071	0,046
Коэффициент постоянства кадров	0,965	0,921	-0,044
Коэффициент текучести кадров	0,035	0,084	0,049

По данным таблицы 2.3. мы видим, что в организации в течение анализируемого времени наблюдается нестабильный состав кадров (все показатели меньше 1). Разница величин коэффициента приема и выбытия незначительна, что приводит к непостоянству в составе персонала ЗАО «Челны-Хлеб» . Это обстоятельство подтверждается уменьшением значения коэффициента постоянства кадров в рассматриваемом периоде и соответственно увеличением значения коэффициента текучести персонала.

Если нестабильность в составе персонала организации будет сохраняться, то в дальнейшем это может отрицательно сказаться на показателях деятельности предприятия.

В ЗАО «Челны-Хлеб» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. В соответствии с данной системой каждый работник сверх оплаты в зависимости от отработанного времени и тарифного оклада получает премию, размер которой устанавливается в процентах к тарифному окладу.

В структуру оплаты труда работников ЗАО «Челны-Хлеб» входят следующие элементы:

основная заработная плата, которая предполагает оплату труда по тарифным окладам;

дополнительная заработная плата, включающая различные виды доплат и надбавок. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях труда. [6. С.207] К ним относятся: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время и т.п.

Надбавки вводятся для стимулирования высокого качества обслуживания покупателей и эффективности личного труда. К ним относят: персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; надбавки за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и других дополнительных обязанностей.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах согласно протокола заседания Совета трудового коллектива того или иного магазина и корректируются при изменении окладов.

В общем виде начисленная заработная плата работников ЗАО «Челны-Хлеб» имеет вид:

З = (ЗОСН + ЗДОП + П) - Н, (5)

где ЗОСН - основная заработная плата;

ЗДОП - дополнительная заработная плата;

П - приработок в виде премии, размер которой устанавливается в процентах к тарифному окладу;

Н - сумма налога на доходы физического лица.

В случае недостачи, растрат или хищений имущества к работникам торговли применяется система материальной ответственности. Она выражается в уменьшении заработной платы на сумму, установленную в соответствии с коллективным договором.

К отдельным работникам на основании трудового договора в случае нарушений или невыполнения ими своих обязанностей в процессе деятельности также применяется система материальной ответственности. Она выражается в виде лишений премии или невыплаты заработной платы.

Поставщики - это субъекты маркетинговой среды, в функцию которых входит обеспечение фирмы и ее конкурентов необходимыми материальными ресурсами.

Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкурентам трудно их воспроизвести. [12. С.119]

ЗАО «Челны-Хлеб» работает со многими предприятиями-поставщиками. В магазинах широко представлены товары местной пищевой промышленности (более 60 %). Это продукция ОАО «Мясокомбинат», ОАО «Холод», ОАО «ТатСоте», совхоза «Ворошиловский» и совхоза «Весенний», Тукаевской птицефабрики «Челны-бройлер», «Камазобщепит», ОАО «Булгарпиво» и многих других.

Сегодня ЗАО «Челны-Хлеб» наладило связи с крупными производителями России и странами ближнего зарубежья, заключив прямые долгосрочные договоры. Организация сотрудничает с такими известными предприятиями, как кондитерская фабрика «Глазов», «Сарапульский хлебокомбинат», «Самарская кондитерская фабрика» и другие. Все изменения в деятельности поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность ЗАО «Челны-Хлеб» . Необходимо внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку высокие отпускные цены могут сократить заказы. В виду этого, недостаточный заказ товаров может нарушить график поставок и график отгрузки продукции. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - организация подорвет свое расположение со стороны клиентуры.

Посредники - фирмы или отдельные физические лица, которые помогают предприятиям продвигать, доставлять потребителям и продавать их продукты. У ЗАО «Челны-Хлеб» существует налаженная система связей. К таким организациям относятся ООО «Патриот», ООО «Квантор», ТД «Агат», ЧП «Рябинина», ЧП «Осипов» и многие другие. ЗАО «Челны-Хлеб» работает примерно с 75 предприятиями и 55 частными предпринимателями.

Связи с поставщиками и посредниками постоянно контролируются и анализируются, в случае изменения условий договоров или невыполнения обязательств, предприятие прекращает работу с «неугодными».

Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению. К факторам макросреды относятся экономические, законодательные, технологические, климатические, социально-демографические, международного окружения, культурные - едины для всех субъектов маркетинга данной страны, региона, для конкретных товаров и услуг. [12. С.116]

В Челнах продолжает развиваться сеть новых типов магазинов - гипермаркетов, супермаркетов, торговых домов специализированных сетей с новейшими сервисными технологиями. [14, с. 2] В истекшем году введено в эксплуатацию более 80 тыс. кв. м. торговых площадей, открыто 32 объекта. Уже в середине 2008 года будет открыт большой торговый комплекс Санкт-Петербургской сети «Лента».

Проведенный мониторинг потребительского рынка показал опережающий рост объема продаж местной продукции и, прежде всего, производимой у нас в городе. Для обеспечения челнинцев высококачественной продукцией и услугами руководство города занимается привлечением инвестиций в эту сферу. В 2010 году платных услуг населению оказано на сумму более 14 млрд. руб., которая выросла к уровню 2009 года на 18%.

В ЗАО «Челны-Хлеб» нет службы исследования рынка и службы маркетинга, поскольку вопросами по изучению рынка занимается коммерческий отдел.

Изучение формирующегося спроса на товары-новинки позволяет ЗАО «Челны-Хлеб» выявить отношение к ним покупателей и более точно определить потребность в этих товарах. С этой целью в магазинах проводятся выставки-продажи, на которых покупатели знакомятся со свойствами представленных товаров, получают консультации по их применению и т.д.



Заключение

В контрольной работе были исследованы такие факторы внешней среды сети ЗАО «Челны-Хлеб», как конкуренты, потребители и поставщики.

В рамках контрольной работы был произведен укрупненный обзор поставщиков сети ЗАО «Челны-Хлеб» по признаку товарно-ассортиментной группировки.

В результате анализа было установлено, что в структуре покупателей супермаркетов ЗАО «Челны-Хлеб» по полу, по доходам и по расходам на продукты питания можно выделить основной сегмент - это женщины со средним уровнем доходов, основные расходы которых приходятся на продовольственные товары. Для основной массы покупателей приоритетными факторами покупки являются качество продуктов питания и их упаковка, на втором месте - цена и уже потом фирма-производитель.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников сети в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. В качественном отношении среди сотрудников сети ЗАО «Челны-Хлеб» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием.

Ассортимент супермаркета ЗАО «Челны-Хлеб» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами.

Насыщенность представленной номенклатуры, то есть общее число составляющих ее отдельных продуктов, у объекта изучения равно 769. Средняя насыщенность товарного ассортимента (средняя товарная линейка) супермаркета ЗАО «Челны-Хлеб» определяется делением общего количества продукции (769) на количество ассортиментных групп (15). Таким образом, средняя товарная линейка супермаркета охватывает 51 позицию.

Список использованной литературы

Астратова Г., Семин А. Маркетинг как инструмент потребительского рынка продовольственных товаров // Маркетинг. - 2010. - № 4. - с.23.

Голубков Е. П. Изучение потребителей // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 6 - 174с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования // Маркетинг. - 2009. - № 2 - 117с.

Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009 - № 1 - С.13-36.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.- М.: Финпресс, 2010. - 589с.

Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2010. - 289с.

Качалов И.В. Продовольственный рынок России // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2010. - № 6 - С.23-27.

Ковалев А. И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 173 с.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. Изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом “Вильямс”, 2010. - 125с.

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось-89. - 2009. - 80с.

Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 13. - М.: Инфра-М, 2009. - 336 с.

Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. - 2010. - №5. - С. 44-46

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. -- М.: Экзамен, 2009. - 246с.

Размещено на Allbest.ru