Разработка основных направлений комплексного развития организации

Анализ маркетинговых возможностей

Первоначально проведем PEST-анализ.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности ООО «ЧТЗ-Уралтрак», но могут повлиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые имеют высокую вероятность реализации и имеют значительное влияние на функционирование предприятия.

В таблице 3 показаны PEST факторы, влияющие на деятельность предприятия ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 3. PEST факторы, влияющие на деятельность предприятия ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Политические	Экономические
1.текущее законодательство, действующее на рынке 2.прогноз будущих изменений законодательства 3.государственные закупки	1.экономическая ситуация и тенденции 2.развитие потребляющих отраслей производство
Социальные	Технологические
1. тенденции в обществе	1. развитие технологии

Рассмотрим данные факторы более подробно.

1. Политические факторы:

- Текущее законодательство, действующее на рынке. Основным нормативным документом, регулирующим производство, являются ГОСТ и ТУ, разработанные самим предприятием. В настоящее время

- Прогноз будущих изменений законодательства. Поскольку с 1990 года Челябинский тракторный завод является зарегистрированным участником внешнеэкономической деятельности, и осуществляет поставки во многие страны мира, изменения законодательства на внутреннем рынке не сильно скажутся на экономическую деятельность ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

- Государственные закупки. Заключение государственных контрактов и поставка продукции по государственным заказам в целом благоприятно отразится на деятельности предприятия.

2. Экономические факторы:

- экономическая ситуация и тенденции. Экономическая ситуация в стране, равно как и политическая, устойчива. Показательным в этом смысле является то, уровень инфляции в России имеет тенденцию к снижению и наблюдается рост ВВП и промышленного производства. В данное время негативных изменений, которые могут отразиться на деятельности завода в экономической ситуации в регионе, где находится предприятие, не предвидится.

- развитие потребляющих отраслей. Одними из наиболее емких рынков сбыта тракторов, двигателей и услуг являются следующие отрасли: нефтедобывающая, газодобывающая, горнорудная, угольная, строительная промышленности и др. Реализуются проекты в нефтегазовом секторе, ориентированные на увеличение экспорта топлива. Наращивание уровней добычи нефти будет осуществляться за счет увеличения добычи нефти, как в традиционных нефтедобывающих районах, так и в новых нефтегазовых провинциях (Тимано-Печорский бассейн, Восточная Сибирь, Республика Саха (Якутия), шельф северных морей, Каспийского моря и о. Сахалин и иные возможные перспективные бассейны). Основной задачей геологоразведочной отрасли является усиление поисковых и поисково-оценочных работ на важнейшие виды минерального сырья и, в первую очередь, на нефть и газ. Таким образом, экономические факторы способствуют развитию бизнеса завода.

3. Социальные факторы:

Происходящие колебания спроса диктуют свою политику хозяйствования, как в области производства, так и в области оказания услуг. Так массовое производство тракторов и двигателей сменилось серийным. А потребителями услуг завода становятся клиенты, лояльные к предприятию. Население все больше интересует насколько экологична продукция, которую выпускает предприятие; в данный момент производство предприятия ухудшают экологию.

4. Технологические факторы:

Изменение технологии. Замена массового производства, рассчитанного на 30 тыс. машин, серийным - на 2 тыс. машин, привело к простаиванию производственной площади, оборудования. При этом предприятие несет высокие накладные расходы, что уменьшает прибыль. Темпы технологического прогресса продолжают расти, что, с одной стороны, является причиной возможных потерь рынка и конкурентоспособности во всех стратегических зонах хозяйствования, так как работающие станки стареют, с другой, дают возможность предприятию использовать результаты технологического прогресса. Использование результатов научно-технического прогресса - основной фактор роста производительности труда, эффективности производства, что в свою очередь служит источником ресурсов для дальнейшего развития предприятия. Темпы технологического прогресса оказывают положительное влияние на рост числа заказов в сфере услуг, например, многие предприятия все больше приобретают различные машины, при поломке которых обращаются на завод «ЧТЗ-Уралтрак».

Следующий этап - SWOT-анализ. Проводимый SWOT анализ позволит оценить конкурентную позицию компании в отрасли, сформулировать ряд стратегических действий, выявить ключевые факторы успеха и методы их достижения. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон деятельности организации, оценку его возможностей и потенциальных угроз. В таблице 4 представлена матрица SWOT-анализа.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Сильные стороны	Слабые стороны
-высокий профессиональный уровень управленческого персонала; -присутствует определённое количество постоянных покупателей;	-снижение доли продаж на российском рынке; -незнание персоналом стратегии развития компании; -отсутствие инноваций в производстве; -выпуск недостаточной качественной продукции;
Возможности	Угрозы
-спрос на рынке на конкурентоспособную инженерную технику; -принятие федеральных целевых программ развития науки и техники;	-наступление на российский рынок зарубежных производителей; -изменение технологий в потребляющих отраслях

На первом этапе SWOT-анализа были перечислены сильные и слабые стороны ООО «ЧТЗ-Уралтрак», а также угрозы и возможности для организации в ее внешней среде.

В данной таблице указаны те сильные и слабые стороны, на которые предприятию в первую очередь необходимо обратить внимание, а также возможности и угрозы.

Вторым шагом анализа стала количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца была проставлена оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и т.д. Полученная количественная оценка проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия с угрозами и возможностями внешней среды, представлена в таблице 5.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволила расставить приоритеты и на основе последних распределить ресурсы между различными проблемами. Количественная оценка проводилась с помощью экспертов, в качестве которых выступили ведущие специалисты ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 5. Количественная оценка сильных и слабы сторон ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
	Высокий профессиональный уровень управленческого персонала;	Присутствует определённое количество постоянных покупателей;	Незнание персоналом стратегии развития компании;	Снижение доли продаж на российском рынке;	Отсутствие инноваций в производстве;	Выпуск недостаточной качественной продукции;
Возможности	Спрос на рынке на конкурентоспособную инженерную технику;	5	5	2	3	5	5
	Принятие федеральных целевых программ развития науки и техники;	5	3	3	4	5	4
Угрозы	Наступление на российский рынок зарубежных производителей;	4	5	3	5	5	5
	Изменение технологий в потребляющих отраслях	2	4	2	5	4	4

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 6).

Таблица 6. Сводная таблица сильных и слабых сторон ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Высокий профессиональный уровень управленческого персонала;	16	Незнание персоналом стратегии развития компании;	10
		Снижение доли продаж на российском рынке;	17
Присутствует определённое количество постоянных покупателей;	17	Отсутствие инноваций в производстве;	19
		Выпуск недостаточной качественной продукции;	18
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Спрос на рынке на конкурентоспособную инженерную технику;	25	Наступление на российский рынок зарубежных производителей;	27
Принятие федеральных целевых программ развития науки и техники;	24	Изменение технологий в потребляющих отраслях	21

Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, необходимо для того, чтобы проранжировать полученные результаты. Исходя из данных результатов, управленцы и собственники предприятия должны принять решение относительно тех действий, которые применяются для решения той или иной проблемы.

Применяемые меры должны отражать стратегию и тактику предприятия, осуществляться в соответствии с целями и задачами предприятия. Действия должны быть направлены не только на решение локальной проблемы, но и приносить выгоду в целом для предприятия.

Следующим шагом SWOT-анализа будет являться формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы.

Формирование проблемного поля поможет определить стратегические направления деятельности компании в соответствии с выявленными сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами.

На основании проблемного поля была получена количественная оценка проблем, стоящих перед ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Количественная оценка проблем необходима для того, чтобы ранжировать стоящие перед предприятием проблемы, выделить наиболее значимые и серьезные, которые могут в значительной степени повлиять на положение компании на рынке в случае наступления.

При этом проблемы, набравшие маленькое количество баллов, также требуют своего разрешения. В таблице 7 показана количественная оценка ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 7. Количественная оценка проблем ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Проблема	Оценка
Внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для пр-ва нового вида изделия	36
Разработка и реализация долгосрочной конкурентной стратеги	33
Разработка плана маркетинга и продвижения продукции	13
Внедрение системы управления персоналом, участие персонала в стратегических изменениях компании	5
Постоянный мониторинг рынка	5
Разработка инновационных программ, направленных на удовлетворение растущего спроса	5

Как видно из таблицы, для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия.

2.3 Анализ финансово-экономического состояния ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

В качестве показателей оценки ценовой стратегии целесообразно рассчитать показатели рентабельности, деловой активности и другие индикаторы.

При анализе оборачиваемости оборотных средств особое внимание должно уделяться производственным запасам и дебиторской задолженности.

Чем меньше омертвляются финансовые ресурсы в этих активах, тем более эффективно они используются, быстрее оборачиваются, приносят предприятию все новые и новые прибыли [4; с. 412].

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости ДЗ в оборотах.

(2.1)

где: ВР - выручка от реализации

ДЗ - средняя дебиторская задолженность

Получим следующие результаты:

К_Ооб 2007 = 65 898 135 / 4 787 610= 13,76

К_Ооб 2008 = 63 221 165 / 5 087 252 = 12,43

К_Ооб 2009 = 86 170 320 / 8 583 078= 10,04

К_Ооб 2010 = 41 431 105/ 18 189 495= 2,28

На рисунке 7 показана динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ.

Рисунок 7 - Динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ

Показатель характеризует число оборотов, совершенных дебиторской задолженностью, за анализируемый период. С помощью данного коэффициента можно рассчитать, во сколько раз объем реализованной продукции превышает дебиторскую задолженность. При ускорении оборачиваемости происходит снижение значения показателя, что свидетельствует об улучшении расчетов с дебиторами.

Таким образом, снижение показателя характеризует ухудшение расчетов с дебиторами, поскольку на конец рассматриваемого периода происходит увеличение средней величины дебиторской задолженности.

Далее рассчитаем оборачиваемость в днях (средний период инкассации дебиторской задолженности).

(2.2)

К_Ооб 2007 = (360*4 787 610)/ 65 898135 = 26

К_Ооб 2008 = (360*5 087 252)/ 63 221165 = 29

К_Ооб 2009 = (360*8 583 078) /86 170320 = 36

К_Ооб 2010 = (360*18 189 495) /41 431 105= 158

На рисунке 8 показана динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ в днях.

Рисунок 8 - Динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ в днях

Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации.

Инкассация дебиторской задолженности - получение или сбор предприятием денежных средств от его должников (дебиторов).

Как видно из рисунка, происходит увеличение среднего периода инкассации дебиторской задолженности, то есть времени получения или сбор предприятием денежных средств от его должников (дебиторов). Это является негативным фактором деятельности предприятия и требует от менеджеров предприятия оптимизации договорных и расчетных отношений с дебиторами - заказчиками и покупателями.

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости денежных средств в оборотах.

К_об.дс = Выручка от реализации / Денежные средства (2.3)

Получим следующие результаты:

К_Одс 2007 = 65 898 135 / 298167 = 221

К_Одс 2008 = 63 221 165 / 321183 = 197

К_Одс 2009 = 86 170 320/ 833763 = 103

К_Одс 2010 = 41 431 105/ 3111495 = 13

На рисунке 9 показана динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств.

Высокое значение показателя в первые годы обусловлено низкой величиной денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия по сравнению с величиной выручки от реализации. Снижение данного показателя является негативным фактором работы компании.



Рисунок 9 - Динамика коэффициента денежных средств

Далее рассчитаем оборачиваемость в днях

К_об.дс = 360 * Денежные средства / Выручка от реализации (2.4)

К_Ооб 2007 = (360*298167)/ 65 898135 = 1,6

К_Ооб 2008 = (360*321183)/ 63 221165 = 1,8

К_Ооб 2009 = (360*833763) /86 170 320 = 3,5

К_Ооб 2010 = (360*3111495) /41 431 105 = 27

На рисунке 10 показана динамика коэффициента денежных средств в днях.

Как видно из рисунка, происходит существенное увеличение коэффициента оборачиваемости, что является негативным фактором работы предприятия.

Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов.



Рисунок 10 - Динамика коэффициента денежных средств в днях

Определяется по следующей формуле:

Rпрод. = ЧП / С (2.5)

где: Rпрод. - рентабельность продукции

ЧП - чистая прибыль

С - себестоимость

Рассчитаем данный коэффициент.

Rоа.2007 = 5 399 275 / 56 340 981 = 10%

Rоа.2008 = 4 935 787 / 50 875 974= 10%

Rоа.2009 = 3 591 697/ 69 204 913 = 5%

Rоа.2010 = - 2 626 354/ 38 316 618= -7%

На рисунке 11 показана динамика рентабельности продукции.

Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов. Как видно из рисунка, на конец рассматриваемого периода значение коэффициента становится отрицательным вследствие отрицательной чистой прибыли компании.



Рисунок 11 - Динамика рентабельности продукции

Рентабельность продаж (Margin on sales, Return on sales)- отношение (чистой) прибыли к выручке.

Рентабельность продаж (англ. Profit margin)- коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Выручка (2.6)

где: Rпродаж - рентабельность продаж

ЧП - чистая прибыль

В - выручка.

Рассчитаем данный коэффициент.

Rпродаж2007 = 5 399 275 / 65 898 135= 8%

Rпродаж2008 = 4 935 787 / 63 221 165= 8 %

Rпродаж2009 = 3 591 697/ 86 170 320 = 4%

Rпродаж2010 = - 2 626 354/ 41 431 105 = -6%

На рисунке 12 показана динамика рентабельности продаж.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний. Однако следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли.

Рисунок 12 - Динамика рентабельности продаж

Таким образом, для улучшения показателей деятельности компании следует разработать комплексный план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия.

2.4 Анализ системы управления персоналом ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Проведем анализ организационной структуры компании.

Организационная структура компании во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных условиях.

На рисунке 13 изображена организационная структура ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Рисунок 13 - Организационная структура ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Самую непосредственную роль в процессе разработки и реализации стратегии отводится персоналу компании. Разработка организационно-корпоративного обеспечения отводится менеджменту и руководству компании.

Основные бизнес-процессы компании представлены в таблице 8.

Таблица 8. Основные бизнес-процессы компании

Службы	Бизнес-процессы
Коммерческая служба	Управление коммерческой деятельностью Снабжение сырьем и материалами Хранение ТМЦ Реализация готовой продукции Обеспечение предприятия необходимым автотранспортом и техникой
Производственная служба	Управление производством ЖБИ Производство железобетонных изделий Управление производством Техническое обслуживание и ремонт техники и оборудования завода Поддержание инфраструктуры, зданий и сооружений
Финансово-экономическая служба и бухгалтерия	Управление финансовой деятельностью и бухгалтерский учет Экономическая оценка и планирование деятельности предприятия
Служба главного инженера	Обеспечение соблюдения правил ОТ и ПБ Управление качеством Инженерно-техническое сопровождение производств Техническое обслуживание и ремонт техники и оборудования завода Обеспечение предприятия энергоресурсами Поддержание инфраструктуры, зданий и сооружений.
Кадровая служба, секретариат, юридический отдел	В основу построения состава таких структурных подразделений, как Кадровая служба и Секретариат, легли стандартные подходы.

Далее проведем анализ основных показателей управления персоналом в компании ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

На рисунке 14 показана структура работающего персонала ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

С ростом общей численности закончили год следующие подразделения: ООО «ЗМТ», ООО «ДОП», КЗ, ПСЗ, ЗТА, ОЗ, ЧЗТТ. Снижение численности персонала произошло по подразделениям не входящим в заводы, на ЛЗ, ЗИМ, МЗ, ЕМЗ.



Рисунок 14 - Структура численности ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Анализ качественного состава работников общества по подразделениям, находящимся в базе данных УК показывает на рост в 2010 году:

- специалистов на 277 человек;

- рабочих подготовки производства на 75 человек.

Также наблюдается снижение численности рабочих основного производства на 131 и руководителей на 43 человека.

Состояние с обеспечением работниками наиболее дефицитных профессий (регулярно заявляемых подразделениями на восполнение) представлено в таблице 9.

Таблица 9. Состояние с обеспечением работниками наиболее дефицитных профессий в 2010 году

Подразделения	Профессии
	токарь	фрезеровщик	слесарь-ремонтник	слесарь-сантехник	сторож (вахтер)	уборщик
КЗ	15	15	76	0	0	1
ЛЗ	24	9	231	8	9	0
ЗИМ	106	34	112	25	0	0
ПСЗ	22	18	79	29	0	1
ЗТА	35	11	14	2	0	0
МЗ	152	56	118	46	0	4
ОЗ	27	15	22	0	0	2
ЕМЗ	41	14	27	0	33	24
ЧЗТТ	58	22	63	11	0	6
НМЦ OOO	0	0	0	0	0	1
ЦЗЧ OOO	0	0	3	1	4	4
ЦПХМ OOO	0	0	7	0	12	3
ИТОГО ООО:	480	194	752	122	58	46

В таблице 10 показано состояние текучести кадров за 2010 год.

Таблица 10. Состояние текучести кадров за 2010 год

Подразделение	Уволено	% текуч. кадров	Кол-во прогульщиков
	Всего	в т.ч. по текучести кадров
		с/ж	прогул	Итого
К З	242	153	36	189	25	147
Л З	616	368	102	470	19,3	555
З И М	545	362	58	420	23	175
П С З	332	222	32	254	20,3	140
З Т А	118	86	12	98	21,2	11
О З	157	101	7	108	16,1	48
ЧЗСТО	989	151	12	163	18,8	79
М З	574	316	43	359	13,1	21
Е М З	209	135	5	140	15,2	23
Ч З Т Т	259	133	51	184	18	177
Др.подр.	1937	1261	173	1434	17,2	448
ВСЕГО:	5978	3289	531	3820	17,9	1824

Как видно из таблицы, в 2010 году было уволено по текучести кадров 3 820 человек, из них 3289 были уволены по собственному желанию, и 531 человек уволены за прогул.

Таким образом, по кадровым службам изменения численности персонала произошли в большинстве подразделений.

Далее рассмотрим процесс планирования кадров на предприятии ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Планирование приема кадров в компании «ЧТЗ-Уралтрак» включает:

1. Разработку годовых балансов расчета потребной численности на план текущего года с учетом квалификации, рода деятельности и перспективы изменений, преобразований в структурах подразделений.

2. Составление месячных планов комплектования подразделений предприятия рабочими кадрами.

Годовой балансовый расчет потребности в кадрах разрабатывается согласно существующей методике управлением кадров в декабре года предшествующего планируемому и утверждается генеральным директором.

Месячный план комплектования подразделений кадрами готовится управлением кадров до 28 числа месяца, предшествующему планируемому, на основании приказов генерального директора, протоколов совещаний по работе отдельных подразделений, производственной необходимости и утверждается заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам.

Реальное сокращение в 2010 году, увольнение работника по п.1 ст.33 КЗоТ, было осуществлено в отношении 88 человек, остальные, как правило, трудоустраивались на вакантные места предприятия.

Новое задание на 2011 г., выданное приказом по ООО «ЧТЗ-Уралтрак», сформировано по старым принципам и не содержит аналитической оценки состояния по обеспечению кадрами под конкретные задачи, в том числе и не связанные с выполнением основной задачи предприятия: производство и реализации продукции ЧТЗ.

В целях придания этому вопросу управляемого процесса представляется целесообразным переосмыслить выданное задание, после проведения анализа по каждому подразделению по следующей схеме:

1. По утвержденной форме сделать описание работ, выполняемых каждым работником данного подразделения.

2. Комиссионно определить необходимость выполняемой работы, при отрицательном заключении, исключить ее из объема для подсчета трудоемкости.

3. Сопоставить объем и перечни работы, с работами выполняемыми родственными или пересекающимися по направлениям с ним подразделениями. При выявлении дублерной работы, исключить ее с данного подразделения либо других, оставив ее там, где это более рационально.

Дальнейшие сокращения возможны при изменении объема работы и структуры подразделения.

Основные направления кадровой политики ООО «Челябинский тракторный завод - Уралтрак», реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы представлены на рисунке 15

Рисунок 15 - Направления кадровой политики компании «ЧТЗ-Уралтрак»

Рассмотрим структуру персонала в разрезе имеющегося образования (рис. 16).



Рисунок 16 - Структура персонала в разрезе имеющегося образования

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов показывает недостаточный уровень квалификации работающего персонала. Среди указанных категорий работников 899 человек имеют среднее образование.

Так, по главной бухгалтерии 31 работник (т.е. каждый четвертый) имеет среднее образование, из них 12 бухгалтеров - 1 категорию, 3 - ведущих бухгалтеров, 3 - начальника бюро. Причин создавшегося положения несколько, главная причина - пренебрежение к тарифно-квалификационным требованиям со стороны руководителей подразделений. До 70% специалистов принимаются с завышенной категорией, повышение категории работающим специалистам зачастую производится с нарушением тарифно-квалификационных требований к стажу работы, главная аргументация руководителей подразделений при этом - повышение категории необходимо для повышения заработной платы работнику, с тем, чтобы закрепить его на предприятии.

В целях уточнения истинной оценки уровня квалификации необходимо, до перевода в новые предприятия, аттестовать всех работников. Это позволит иметь реальное представление о квалификации ведущих специалистов и правильно спланировать периодичность и необходимость переподготовки.

В 2010 г. первичное обучение и аттестацию вновь принятых руководителей, специалистов и рабочих, связанных с работами на опасных производственных объектах, подведомственных Госгортехнадзору прошли 655 чел. (27% от 2349 чел, занятых эксплуатацией опасных производственных объектов), из них:

- 382 чел. (51%) из 754 чел. руководителей и специалистов (по промбезопасности - 192 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию сосудов, работающих под давлением - 72 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию газового хозяйства - 24 чел.; отвечающих за исправное состояние кранов - 76 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию трубопроводов пара и горячей воды - 18 чел.);

- 273 чел. (16%) из 1629 чел. рабочих (стропальщиков - 141 чел.; обслуживающих сосуды под давлением - 49 чел.; занятых эксплуатацией и ремонтом в газовом хозяйстве - 83 чел.).

По нормативным требованиям Госгортехнадзора России переаттестация специалистов, связанных с опасными производственными объектами проводится: руководящего состава и специалистов - 1 раз в 3 года, а рабочих - ежегодно комиссиями тех предприятий, на которых они работают.

Исходя из этого требования и данных о наличии на предприятиях специалистов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов (ИТР - 754 чел. и рабочих - 1629 чел.) в 2010 г. переаттестации комиссиями тех предприятий, на которых они работают, подлежат около 250 чел. ИТР и около 1 600 чел. рабочих.

Планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих и рабочих на 2011 г. предусмотрено (по заявкам предприятий) обучение и аттестация 1 480 чел., в том числе 281 чел. РСС, ответственных за эксплуатацию производственных объектов, подконтрольных Госгортехнадзору и 1 199 чел. рабочих на курсах целевого назначения.

В подразделениях предприятия в 2010 г. прошли практику 1 198 чел., в т.ч. 456 студентов ВУЗов, 330 студентов техникумов и 412 учащихся профессиональных училищ. Преддипломную практику прошли 249 студентов. Без отрыва от производства в ВУЗах обучаются 372 работника, в техникумах - 135 чел.

В прошедшем году высшее образование получили 22 чел., среднее специальное - 18 работников подразделений предприятия. 41 студент обучается в ВУЗах за счет средств предприятия, 2 студента получают заводскую стипендию.

Для целевого обучения предприятия тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2010 году профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

1. 3749 рабочих, при плане 2874 человека:

- 409 получили новую профессию;

- 422 получили вторую профессию;

- 2918 повысили квалификацию.

2. 1297 руководителей, специалистов и служащих:

- получили навыки пользования ЭВМ - 582;

- повысили квалификацию 110 руководителей цехов и отделов.

Общие затраты на подготовку кадров в 2010 г., включая организацию и проведение практики студентов и стажировку молодых специалистов составили 1 млн.531 тыс. рублей.

В 2010 году было произведено 26 назначений руководителей на должности номенклатуры генерального директора по кадрам и социальным вопросам, из низ: три должности были введены вновь, на 15 должностей (65% от общего числа назначений) руководители были назначены из резерва.

В 2011 году планируется провести обучение руководителей. зачисленных в резерв на выдвижение и организовать школу мастеров для вновь назначенных руководителей среднего звена.

В таблице 11 показаны затраты на социальные нужды завода.

Таблица 11. Затраты на социальные нужды завода

Направление	Сумма, тыс. руб.
На оздоровительные, культурно-спортивные и социально-бытовые мероприятия	30 652,7 тыс.
На оказание материальной помощи на погребение	135,3 тыс.
На материальное поощрение	9 244,3 тыс.
На финансирование мероприятий коллективного договора	11 237,5 тыс.
На благотворительность, помощь малоимущим, учреждениям образования и здравоохранения	3 229 тыс.
На обучение работников в ВУЗах и средне специальных учебных заведениях	1 400 тыс.

Не обделены вниманием и социально незащищенные слои населения. Ежегодно организуется бесплатный отдых для членов многодетных семей на базах отдыха и санаториях Южного Урала и Черноморского побережья. Общественная организация «Совет ветеранов и инвалидов ЧТЗ» объединяет около 20 тыс. пенсионеров и проводит работу в 143 подразделениях завода по решению социально-бытовых вопросов и организации досуга. Ведется активная работа с молодежью..

На рисунке 17 показана динамика затрат на социальное страхование и обеспечение.

Как видно из рисунка, затраты на социальное страхование и обеспечение увеличиваются на протяжении всего рассматриваемого периода.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании.

Рисунок 17 - Динамика затрат на социальное страхование и обеспечение

Также можно сделать вывод о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, необходимо снижать затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Это позволит значительно сократить затраты на персонал, что является одним из факторов конкурентоспособности в условиях существующего финансового и экономического кризиса.

2.5 Разработка рекомендаций комплексного развития организации

Рекомендации по укреплению рыночного положения компании

По результатам проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что для решения многих проблем, существующих у предприятия и укрепления его положения на рынке, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия.

Таким образом, для укрепления рыночного положения целесообразно применение стратегии лидерства в дифференциации продукции. В рамках данной стратегии компании стремится быть уникальной в каком либо аспекте, который считают важным большое количество покупателей. Реализация стратегии позволяет увеличить потребительскую стоимость товара за счёт технического превосходства, высокого качества, большего объёма продукции, лучшего дизайна, высокого уровня обслуживания и т.д. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж, покупатели становятся привержены выбранной фирме (торговой марке), происходит возникновение барьеров для появления товаров-субститутов и товаров-новичков.

Стратегия эффективна, когда существует множество способов дифференцировать продукт, потребности покупателей и возможности использования продукта различаются, не многие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

Далее сформируем основные аспекты стратегии по укреплению рыночного положения компании.

Сектор активности, в рамках которого предполагается функционирование проекта: использование топливной аппаратуры и турбокомпрессоров, обеспечивающих надежность, мощность и требования по экономии в инженерных машинах для нефтегазодобывающей и горнодобывающей промышленности, дорожного строительства, лесодобывающей промышленности, сельского хозяйства, энергетики, угледобывающей и золотодобывающей промышленности, машиностроения, строительства и др.

В рамках инвестиционного проекта предполагается приобретение высокотехнологичного оборудования немецкого производства. Для чего будет привлечен банковский кредит в размере 61200 тыс. руб. на срок 2,5 года под 14% годовых в КБ «Ураллига».

Цель проекта - техническое перевооружение, освоение новых видов продукции - клапанных пар, плунжерных пар и распылителей, укрепление позиций ООО «ЧТЗ-Уралтрак» на внутреннем и мировом рынке.

Механизм достижения целей:

1. Повышение экономичности и мощности выпускаемых дизелей типа Д-180;

2. Приобретение, монтаж и запуск в производство минимального комплекта универсального оборудования для выполнения финишных операций прецизионных деталей;

3. Техническое перевооружение производства топливной аппаратуры;

Для реализации проекта была разработана конструкторская документация и технология для изготовления опытных образцов. На опытном заводе ООО «ЧТЗ» было изготовлено по 2 образца каждой модификации.

Обоснование выбора продукции проекта.

Современное мировое дизелестроение принадлежит к числу передовых отраслей техники, развитие которых характеризуется высокими темпами, как в области производства, так и в области научных исследований. В настоящее время в более чем 30 странах насчитывается в общей сложности около 200 фирм, выпускающих дизели как конечную продукцию. Большинство предприятий по выпуску дизелей находится в промышленно развитых странах (США, Япония, ФРГ, Франция, Италия, Великобритания, Испания).

Семейство V- образных дизельных двигателей типа В-2: В -31М4, В-46М5С,В-84МС, В-92С2, комплектующие для которых будут изготовляться на ООО «ЧТЗ-Уралстрак» позволяет обеспечить современные транспортные машины в широком диапазоне мощностей от 350 л. с. для трактора ДЭТ-350, до 1000 л.с.- транспортные машины специального назначения. Семейство двигателей В-2 обладает высокой степенью унификации. Все базовые узлы и детали обрабатываются на единой технологической линии.

Учитывая наметившееся в последнее время широкое использование в народном хозяйстве нашей страны малогабаритной сельскохозяйственной техники, мини- тракторов и погрузчиков, остро встала проблема создания силовых установок нового поколения с высокими потребительскими качествами. В наибольшей степени этому условию удовлетворяет малоразмерный высокооборотный дизель, основные преимущества которого заключаются в высокой топливной экономичности и относительно низкой токсичности отработавших газов.

Таким образом, тенденция возрастания спроса на двигатели обеспечит устойчивый спрос на продукцию проекта.

Рынок мини-дизелей - это рынок энергетических установок соответствующей мощности. Этот рынок очень многообразен, динамичен. На нем постоянно происходит множество перемен. Конъюнктура его очень сложная. Кроме мини-дизелей на рынке энергетических установок активно присутствуют их вечные конкуренты бензиновые двигатели. Ведутся интенсивные работы по поиску альтернативы двигателям внутреннего сгорания. На таком фоне развивается дизелизация. Дизели расширяют типоразмерный ряд в сторону меньших мощностей. Более эффективный процесс сгорания -- основа экономических преимуществ дизелей.

Динамика роста рыночного сегмента. Рыночный спрос на малоразмерные дизельные двигатели, применяемые в производстве дорожно-строительной и коммунальной техники в диапазоне мощности 20-60 л.с. в 2010 г. составил ориентировочно 15000 шт. А совокупная емкость рынка России и ближнего зарубежья оценивается более чем в 17000 шт./год.

На рынках дизельных двигателей основными конкурентами в России являются ВТЗ (г. Владимир), Трансмаш (г. Барнаул), Туламашзавод (г. Тула). Часть ниши занимают отечественные заводы, производящие карбюраторные двигатели. Из зарубежных фирм наиболее активную политику ведет «Бриге энд Стратон» (карбюраторные двигатели).

По удельным ценам значительное конкурентное преимущество имеет ВТЗ-- 550-750 руб./л.с. (ЧТЗ -1500 руб./л.с., Трансмаш -- 700-1500 руб./л.с., Туламашзавод - 2625 руб./л.с.)

Ценовая политика на рынке. В настоящих условиях, когда практически отсутствуют замеры эластичности спроса по цене, в качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цены на основе уровня текущих цен». В соответствии с этим методом в основу расчета цены реализации продукции положены цены конкурентов на рынках, а также учитываются собственные издержки производства.

На рисунке 18 показаны типовые образцы плунжерных пар.

Рисунок 18 - Образцы плунжерных пар

Производство прецизионных деталей является уникальным, требующее от работающих высокой квалификации, использования производственных помещений с постоянным температурным режимом, измерительных приборов с точностью измерения не более 0,0001 мм и оборудования для обеспечения геометрических параметров не более 0,0005-0,001 мм.

На рис. 19 показаны типовые образцы распылителей.

Рисунок 19 - Типовые образцы распылителей

Данный проект направлен на решение вышесказанных требований и выпуска перспективных конструкций прецизионных пар топливной аппаратуры для комплектации всех типов дизелей. Так, проектом предусматривается организация производственного процесса на производственных площадях (2000...2500 м²) структурного подразделения ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК» на заводе топливной аппаратуры. При этом создается единый участок, с использованием уникального технологического оборудования завода топливной аппаратуры и моторного завода и объединением специалистов.

Однако основным недостатком имеющегося около 800 единиц технологического оборудования является его изношенность из-за длительного срока эксплуатации (более 25 лет), а также низкая универсальность и отсутствие ЧПУ в их системах управления увеличивают сроки освоения перспективных конструкций, повышают себестоимость продукции.

Предусмотренное проектом приобретение импортного универсального оборудования с системами ЧПУ и автоматическими измерительными устройствами позволяет создать гибкие технологические линии, значительно сократить сроки подготовки производства, производить перспективные изделия с высоким уровнем качества, оперативно реагировать на запросы дизелестроителей для создания экономичных и надежных инженерных машин.

Планируется постепенный выход на плановый объем производства.

На рис. 20 показано распределение объемов производства продукции.

Рисунок 20 -Распределение объемов производства

В первый год проекта планируются следующие объемы производства:

- Плунжерные пары - 10800 ед.

- Распылители - 10800 ед.

- Клапанные пары - 10800 ед.

При выходе на производственную мощность объем выпуска составит:

- Плунжерные пары - 13 168 ед.

- Распылители - 13 168 ед.

- Клапанные пары - 13 168 ед.

Таким образом, реализация проекта путем внедрения нового оборудования на базе существующего предприятия, освоение и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Оптимизация ценовой стратегии

Традиционно предприятие использует симбиоз двух ценовых стратегий - «средние издержки плюс прибыль» и определение цены с ориентацией на конкуренцию и рынок.

Самый простой метод ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Модель расчета уровня цены по методу «средние издержки плюс прибыль» имеет следующий вид:

Ц = И + (ИхРи)/100 (2.7)

где: Ц - уровень цены, устанавливаемый на производимую продукцию;

И - издержки производства;

Р - рентабельность продукции (средний уровень валовой прибыли к издержкам), в % (устанавливается единым по продукции с данной ориентировкой ценовой политики).

Методика расчета цен на основе наценок остается популярной по ряду причин. Во-первых, простота калькулирования издержек. Продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования. Ему не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, снижение ценовой конкуренции. Если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, их цены, скорее всего, будут схожими, поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму. В-третьих, равенство покупателей и продавцов. Многие считают методику расчета «издержки плюс прибыль» более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Основными недостатками метода являются, во-первых, произвольность учета накладных расходов. Калькуляция полных издержек обязательно включает в себя более или менее произвольное принятие решения относительно накладных расходов, следовательно, основа калькуляции некорректна. Во-вторых, потеря потенциальной прибыли. Данная методика расчета цены не учитывает факторы спроса и поэтому существует опасность упущения потенциальной прибыли.

Методика «издержки плюс прибыль» более всего подходит к товарам с неэластичным спросом, так как изменение наценок не сильно скажутся на изменении спроса на данный товар.

Наряду с рассмотренным методом ценообразования сформировалась группа методов определения цены с ориентацией на конкурентов. По данным методам цена определяется по имеющейся конкурентной ситуации и конкурентному положению фирмы на рынке. Рассмотрим эти методы подробнее.

Метод следования за рыночными ценами. Этот метод предусматривает определение цен при условии, что каждый продавец, продающий данный товар на рынке или предлагающий соответствующую услугу, устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования и уровень цен, сложившийся на рынке, исходя из реально существующего уровня рыночных цен и при этом, существенно не нарушая этот уровень. Если данная фирма усиливает дифференциацию своих товаров и услуг по отношению к товарам и услугам фирм-конкурентов, то она в праве установить цены на несколько более высоком уровне по сравнению с обычными. По этой причине такой традиционный метод определения цен применяется в основном при расчете цены на трудно дифференцируемые товары.

Оценку конкурентоспособности дизельных двигателей В2Ч 8,2/7,8 и 2М365 можно производить по следующим показателям:

Удовлетворение современным экологическим нормам: все двигатели ОАО ЧТЗ удовлетворяют требованиям Российских экологических стандартов.

Технико-экономические показатели:

- превосходство в мощности: производителей (кроме ЧТЗ) в диапазоне мощности 12-16 л.с. на Российском рынке нет; все конкуренты, кроме Briggs and Stretten, имеют меньшую мощность.

- цены двигателей Авиатек и ПЗМД на порядок ниже, но по удельным ценам наш дизельный двигатель имеет преимущество перед ВСН-6Д

- двигатель СК-12 (ПЗМД) имеет преимущество перед двигателями ЧТЗ в стоимостных показателях, но является карбюраторным и имеет высокий расход топлива

Таким образом, дизельный двигатель В2Ч 8,2/7,8 по своим технико-экономическим параметрам и габаритно-массовым характеристикам имеет высокую конкурентоспособность, а двигатель 2М365 по заявленным параметрам также будет иметь преимущество перед конкурентами при условии, что удельная цена будет в пределах 1400-1600 руб./л.с.

В диапазоне мощностей от 20 до 60 л.с. основным изготовителем дизельных двигателей в России является Владимирский тракторный завод (ВТЗ). ВТЗ производит 2-,3- и 4-цилиндровые дизели. В целом их считают надежными и довольно экономичными, одним из недостатков которых можно назвать относительно большой вес.

Для упрощения сравнения дизельных двигателей 4М364 и 6М366 в с двигателями-конкурентами приведен расчет ориентировочных технико-экономических показателей, характеризующих эксплуатационные и потребительские расходы:

Перспективные двигатели ЧТЗ удовлетворяют всем рыночным запросам и имеют приемлемые для рынка стоимостные характеристики.

В настоящих условиях, когда практически отсутствуют замеры эластичности спроса по цене, в качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цены на основе уровня текущих цен». В соответствии с этим методом в основу расчета цены~ реализации продукции положены цены конкурентов на рынках, а также учитываются собственные издержки производства.

При планировании отпускных цен на основные виды продукции учтены:

- вероятные тенденции их изменения на мировом и отечественном рынках:

- механизм формирования конъюнктуры на рынке.

Цена дизеля обеспечивает его высокую экономическую эффективность у потребителя и, за счет достаточной массы прибыли в цене, обеспечивает удовлетворение производителя в производственных нуждах и расходах.

Таким образом, цена на продукцию должна покрывать понесенные издержки при производстве продукции, а также с учетом рыночных факторов, поскольку на рынке двигателей для дизелей присутствует достаточное количество конкурентов и для поддержания планируемого объема продаж необходимо учитывать цены конкурентов.

Традиционно предприятие использует симбиоз двух ценовых стратегий - «средние издержки плюс прибыль» и определение цены с ориентацией на конкуренцию и рынок. Самый простой метод ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара.

Таким образом, полная себестоимость производства одного двигателя составляет 13 226 рублей. По решению руководства, следует придерживаться среднего уровня рентабельности в отрасли ок. 10%.

С учетом этого, цена продажи 1 двигателя составит:

Себестоимость х R сред. = 13226 х 1,10 = 14548 руб.

Прибыль с одного двигателя составит:

14 548 - 13 226 = 1 323 руб.

Рентабельность производства в данном случае будет составлять:

(1323 / 13 226)*100% = 10%

Рентабельность продажи в данном случае будет составлять:

(1323 / 14 548)*100% = 9%

В целом можно сделать вывод, что ценовая политика основана на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность.

Далее рассчитаем показатели, характеризующие эффективность выбранной ценовой стратегии.

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости ДЗ в оборотах.

(2.8)

где: ВР - выручка от реализации

ДЗ - средняя дебиторская задолженность

Получим следующие результаты:

К_Ооб 2010 = 41 431 105/ 18 189 495= 2,3

К_Ооб 2011 = 47 231 460/ 20 909 768= 2,3

К_Ооб 2012 = 51 954 606/ 16 789 314= 3,09

На рисунке 21 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

Как видно из рисунка, происходит рост показателя к конку рассматриваемого периода, что обусловлено ростом выручки от реализации продукции с одновременным совершенствованием политики расчета с дебиторами.



Рисунок 21 - Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Далее рассчитаем оборачиваемость в днях (средний период инкассации дебиторской задолженности).

(2.9)

К_Ооб 2010 = (360*18 189 495) /41 431 105= 158

К_Ооб 2011 = (360*20 909 768) /47 231 460= 158

К_Ооб 2012 = (360*16 789 314) /51 954 606= 158

На рисунке 22 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в днях.

Как видно из рисунка, происходит снижение периода оборачиваемости, что является положительным фактором работы компании, поскольку при увеличении оборота происходит высвобождении части денежных средств из оборотного капитала, которая может быть направлена на другие нужды компании.



Рисунок 22 - Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости денежных средств в оборотах.

К_об.дс = Выручка от реализации / Денежные средства (2.10)

Получим следующие результаты:

К_Одс 2010 = 41 431 105/ 3111495 = 13

К_Одс 2011 = 47 231 460/ 3 422 645 = 14

К_Одс 2012 = 51 954 606/ 3 764 909 = 14

На рисунке 23 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств.

Как видно из рисунка, происходит незначительный рост рассчитанного показателя, что является положительным факторов работы предприятия. Увеличение данного показателя обусловлено увеличением выручки от реализации продукции.

Рисунок 23 - Коэффициент оборачиваемости денежных средств

Далее рассчитаем оборачиваемость в днях:

К_об.дс = 360 * Денежные средства / Выручка от реализации (2.11)

К_Ооб 2010 = (360*3111495) /41 431 105 = 27

К_Ооб 2011 = (360*3 422 645) /47 231 460= 26,1

К_Ооб 2012 = (360*3 764 909) /51 954 606= 26,1

На рисунке 24 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств в днях.

Незначительное снижение данного показателя является положительной тенденцией работы компании, поскольку свидетельствует о повышении эффективности использования денежных средств.



Рисунок 24 - Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях

Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов. Определяется по следующей формуле:

Rпрод. = ЧП / С (2.12)

где: Rпрод. - рентабельность продукции

ЧП - чистая прибыль

С - себестоимость

Рассчитаем данный коэффициент.

Rоа.2010 = - 2 626 354/ 38 316 618= -7%

Rоа.2011 = - 1 313 177/ 40 232 449= -3%

Rоа.2012 = 1 457 626/ 42 244 071= 3%

На рисунке 25 показана динамика коэффициента рентабельности продукции.



Рисунок 25 - Коэффициент рентабельности продукции

Рентабельность продаж (англ. Profit margin)- коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Выручка (2.13)

где: Rпродаж - рентабельность продаж

ЧП - чистая прибыль

В - выручка.

Рассчитаем данный коэффициент.

Rпродаж2010 = - 2 626 354/ 41 431 105 = -6%

Rпродаж2011 = - 1 313 177/ 47 231 460= -3%

Rпродаж2012 = 1 457 626/ 51 954 606 = 3%

На рисунке 26 показана динамика коэффициента рентабельности продукции.

Рисунок 26 - Коэффициент рентабельности продукции

Как видно из рисунка, происходит увеличение показателя рентабельности продаж в связи. Положительное значение данного показателя в прогнозные годы обусловлено тем, что чистая прибыль компании принимает положительное значение.