Содержание

Задание на дипломную работу

Реферат

Введение

1 Характеристика предмета проектирования

1.1 Теоретические основы логистической деятельности предприятия

1.2 Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия

1.3 Практический опыт повышения эффективности логистической деятельности западных и российских предприятий на основе информационных технологий

2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

2.1 Общая характеристика ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

2.2 Анализ логистической деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

2.3 Оценка информационного обеспечения логистической деятельности на ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

2.4 Синтетическая оценка результатов анализа и общие выводы

3 Расчетно-проектная часть

3

3.1 Формулировка задач, решаемых в расчетно-проектной части

3.2 Организация эффективной логистической деятельности в ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России на основе внедрения информационных технологий

3.3 Экономические рекомендации по совершенствованию логистической деятельности предприятия: выбор поставщика в системе логистической деятельности

3.4 Применение экономико-математических методов для прогнозирования уровня потребляемого материального потока

3.5 Разработка АРМ логиста на предприятии ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

4 Использование прикладного программного продукта «1С: Торговля и Склад» для автоматизации учета МЦ

5 Оценка эффективности проектных решений

Заключение

Список литературы

Приложение A - Основные виды выпускаемой продукции

Приложение B - Бухгалтерский баланс за 2006 - 2007 гг

Приложение C - Организационная структура ФГУП «172 ЦАРЗ»

Приложение D - Организационная структура ФГУП «172 ЦАРЗ» после создания отдела логистики

Приложение E - Должностная инструкция руководителя (начальника) отдела логистики

Приложение F - Глоссарий

Реферат

Пояснительная записка 122 стр., 27 рисунков, 26 таблиц, 33 источника литературы, приложений. Ключевые слова - логистическая деятельность, эффективность, информационные технологии.

Тема дипломного проекта: Повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования современных информационных технологий.

Объектом исследования является Федеральное государственное унитарное предприятие «172 Центральный Автомобильный Ремонтный Завод» Министерства обороны Российской Федерации.

Цель дипломной работы состоит в исследовании теоретических основ и разработка практических рекомендаций, направленных на совершенствование логистической деятельности предприятия ФГУП «172 ЦАРЗ» на основе внедрения информационных технологий.

В процессе работы мы проанализировали логистическую деятельность на ФГУП «172 ЦАРЗ»», выявили сильные и слабые стороны данной проблемы, существующие на предприятии.

Нами предложены рекомендации, направленные на совершенствование логистической деятельности на предприятии, а именно:

- включение в организационную структуру предприятия отдел логистики, который будет непосредственно заниматься вопросами логистической деятельности;

- разработана должностная инструкция для начальника отдела логистики;

- предложена более оптимальная схема документооборота, взамен существующей;

- с точки зрения рекомендаций экономического характера в нашей работе представлена практика применения метода выбора логистических посредников;

- разработана модель, направленная на прогнозирование материальных потоков;

- предложена схема автоматизации рабочего места логиста;

- представлены модели применения программно-прикладного продукта, которые можно использовать для повышения эффективности работы персонала, занимающегося вопросами логистики.

Степень внедрения - данные рекомендации могут быть использованы на предприятиях машиностроения любых форм собственности.

Введение

Каждое движение материалов связано с передачей информации. Некоторые сообщения опережают груз, авизируют его прибытие. Информационное опережение позволяет получателю своевременно подготовить его приемку. Другие данные сопровождают груз, они характеризуют вид и количество товаров, отправителя, получателя и владельца, обращают внимание на опасные свойства товара. Третий вид информации следует за материальным потоком и часто идет в обратном направлении (подтверждение приема, фактурирование, предъявление рекламаций, дополнительные заказы, запросы и т.п.).

Информация становится логистическим производственным фактором. Благодаря ей может сократиться складирование (лучшее управление запасами, согласованность действий поставщика и потребителя, замена складирования готовой продукции складированием полуфабрикатов и сырья). Благодаря информации удается также ускорить транспортировку (согласованность всех звеньев транспортной цепочки). Недостаток своевременной информации вызывает накопление материала, поскольку неуверенность потребителя, как и неуверенность поставщика, обычно вызывает желание подстраховаться.

Рынок предъявляет предприятиям значительные требования. Надо все быстрее модернизировать продукцию, лучше владеть ценами, учитывать расходы, анализировать эффективность отдельных заказов и продуктов. От серийной продукции «для складирования» (по усмотрению производителя, т.е. конкретных заказов в момент запуска производства) в ряде отраслей все чаще переходят к штучному производству по конкретным заказам с быстрыми поставками. Чтобы предприятие могло оперативно реагировать на требования рынка, ему необходимо повысить: прозрачность деятельности (надо располагать актуальными данными о состоянии и тенденциях развития рынка), гибкость (изменения требований рынка надо быстро внедрять в производство); эффективность (требования рынка должны выполняться с предельно низкими издержками, чтобы предприятие выдерживало конкуренцию).

Информационная техника может значительно способствовать выполнению требований рынка. Определенного роста эффективности можно достичь и с помощью локальных и вычислительных систем, а также в результате применения интегрированных информационных и управленческих систем, которые «перешагивают» границы между подразделениями предприятий.

Целью дипломного проекта является совершенствование логистической деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России на основе внедрения информационных технологий. Отсюда вытекают следующие задачи: рассмотрение проблем логистической деятельности на ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России, раскрытие принципов построения логистических информационных систем, исследование информационных технологий, создание логистической информационной системы на предприятии.

Объектом исследования выступает ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России.

Предметом исследования выступили теоретические и методические вопросы организации логистической деятельности на предприятии.

В процессе выполнения работы использовались методы наблюдения и сопоставления, методика организации логистической деятельности на предприятии, а также методы экономико-статистического анализа.

1 Характеристика предмета проектирования

1.1 Теоретические основы логистической деятельности предприятия

Существует несколько подходов к определению понятия логистики. Большинство из них связывают это понятие с материальным потоком и потоком информации.

В отечественной литературе все более распространенным становится подход к логистике как научно-практическому направлению хозяйствования, заключающемуся в эффективном управлении материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения.

В терминологическом словаре по логистике, изданном в России в 1995 г. дается такое определение логистики:

"Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспор-тированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации ".

Обобщая все сказанное выше можно предложить следующее понятие логистики.

Логистика - наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя [4].

Логистика предполагает формирование и обеспечение функционирования материальных потоков на отдельных этапах движения материалов. Выделяют три функции логистики:

интегрирующая - формирование процесса товародвижения как единой целостной системы;

организующая - обеспечение взаимодействия и согласование стадий и действий участников товародвижения;

управляющая - поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных пределах[1].

Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление движением потоков материалов осуществляется как управление единой, интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки (изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной организации.

К числу функций логистической координации (рисунок 1.1) относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры (рисунок 1.1). Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула - «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» - имеет под собой весомое основание. В известной степени формула применима и к координации взаимоотношений логистики и производства. Таким образом, логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения, базирующегося на соответствующей информации. Отмеченные особенности воздействуют на объем и протекание материальных и информационных потоков в логистической системе, а также определяют характер организационных и экономических отношений, возникающих между отдельными звеньями материалопроводящей цепи [2].

Рисунок 1.1 - Функциональная схема логистики

В рамках координационных функций логистики выделилось еще одно из ее направлений - оперативное планирование, продиктованное стремлением сократить запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности фирм. Суть его состоит в том, что на основании прогноза спроса, корректируемого позднее при поступлении реальных заказов, разрабатываются графики перевозок и в целом порядок управления запасами готовой продукции, который в итоге и определяет планирование производства, разработку программ снабжения его сырьем и комплектующими изделиями [4].

Главная цель логистики - вовремя и в необходимом количестве доставить произведенную продукцию в нужное место с минимальными издержками. Совокупность логистических функций и целей определяет сущность логистики.

Предметом логистики как науки служат организационно-экономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки, производства и сбыта продукции. Логистика как научная дисциплина исследует общие свойства, законы и закономерности создания логистических систем.

Содержанием логистики как науки является установление причинно-следственных связей и закономерностей, присущих процессу товародвижения, в целях определения и реализации на практике эффективных организационных форм и методов управления материальными и информационными потоками.

Логистика обладает собственным понятийным аппаратом, который включает присущие ей категории, понятия, термины.

Совокупность ресурсов одного наименования, находящихся на всем протяжении от конкретного источника производства до момента потребления, образует элементарный материальный поток. Множество элементарных потоков, формирующихся на предприятии, составляет интегральный (общий) материальный поток, обеспечивающий нормальное функционирование предприятия. Схема движения материальных потоков показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Схема движения материальных потоков

Выделяют внешний и внутренний, входящий и выходящий материальные потоки.

Внешний материальный поток - это поток, который протекает во внешней по отношению к данной логистической системе среде.

Внутренний материальный поток - это поток, который протекает во внутренней среде по отношению к данной логистической системе.

Входящий материальный поток - это внешний поток, входящий в данную логистическую систему.

Выходящий материальный поток - это выходящий во внешнюю среду поток из данной логистической системы.

Управление материальными потоками предусматривает определение параметров траектории движения материалов, к числу которых относятся:

наименование материальных ресурсов; количество материальных ресурсов; начальная точка (выбор поставщика); конечная точка (выбор потребителя); время (срок выполнения заказа).

Информационный поток - это совокупность циркулирующих внутри логистической системы, между нею и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций.

Выделяют внешний и внутренний, входной и выходной информационные потоки. Их определения аналогичны определениям материального потока. Информационный поток характеризуется источником возникновения, направлением, периодичностью, объемом, скоростью передачи и т.д. Управление информационным потоком включает в себя изменение направления потока и ограничение его параметров [10].

Логистическая цепь - это линейно упорядоченное множество физических и (или) юридических лиц, осуществляющих логистические операции по проведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой в случае производственного потребления или до конечного потребителя в случае личного непроизводственного потребления (рисунок 1.3). Основными звеньями логистической цепи являются: поставщики материалов, склады, транспорт, распределительные центры, производители товаров, потребители продукции [2].

Рисунок 1.3 - Логистическая цепь

Логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Различают макро- и микрологистические системы[12].

Организационный механизм реализации отмеченных целей может быть представлен в виде системы логистики.

Система логистики - это совокупность форм, методов и правил организации и управления материальными потоками.

В составе системы логистики выделяют три уровня подсистем: элементный, функциональный, организационный (рисунок 1.4).

Каждая из отмеченных подсистем решает свои задачи.



Рисунок 1.4 - Состав системы логистики

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство [9].

Средствами для достижения главной цели логистики служат цели второго уровня - основные цели, которые определяются характером деятельности предприятия в сфере логистики (таблица 1.1).

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения.

Таблица 1.1 - Основные цели логистики и направления работы по их реализации

Область деятельности	Основные цели логистики	Направления работы по реализации целей логистики
1	2	3
Закупка материалов	Осуществление закупок по минимальным ценам; повышение надежности поставок; обеспечение синхронности процессов поставки и обработки материалов	Формирование заявок на материалы; выбор поставщиков; разработка графика доставки материалов; проектирование и организация функционирования подразделений, участвующих в материальном и техническом обеспечении производства
Производство изделий	Обеспечение непрерывности процесса производства. Выполнение полученных заказов по ассортименту и качеству; минимизация затрат на производство; приспособление производства к меняющемуся спросу; снижение уровня запасов готовой продукции	Организация транспортирования материалов в процессе производства. Организация доставки материалов к рабочим местам; управление материальным потоком в производстве; управление запасами материалов в производстве
Сбыт готовой продукции	Удовлетворение спроса потребителей; поставка продукции согласно заказам и договорам; высокая степень готовности поставок	Установление прямых связей с потребителями продукции, формирование портфеля заказов; организация доставки продукции потребителям; организация сервисного обслуживания потребителей; организация складирования готовой продукции; управление запасами готовой продукции

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство [9].

1.2 Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия (рисунок 1.5).

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия (рисунок1.6).

Рисунок 1.6 - Недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2) географический разброс различных подразделений предприятия;

3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике [2].

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

С_П + С_ОБ min,

где С_П - издержки производства ;

С_ОБ - издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

,

где R - норма прибыли процесса товародвижения;

S - торговая выручка предприятия;

C_ТД - издержки товародвижения.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;

экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;

определение наиболее экономичных размеров отгрузок;

выбор способов перевозок и видов транспорта;

выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:

в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов?

допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов?

насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте?

избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции?

Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров[4].

Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Правила анализа логистических затрат:

1) Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

2) Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.

3) Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.

4) Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.

5) Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.

6) Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.

7) Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.

8) Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:

1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.

2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям [4].

Пути снижения уровня логистических затрат:

1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

8) Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

1.3 Практический опыт повышения эффективности логистической деятельности западных и российских предприятий на основе информационных технологий

Компания Schneider Electric -- известный производитель электротехнического оборудования для предприятий различных отраслей. Это индустриальная компания, логистика выполняет поддерживающую функцию. Его логистическая цепочка тесно связана с материнской компанией -- с ее заводами-производителями и международными распределительными центрами, расположенными в Европе. В России у компании имеется свой распределительный центр. Отсюда продукция попадает к конечным клиентам -- промышленным предприятиям, а также к региональным дистрибьюторам и системным интеграторам.

Schneider Electric делит все свои товары на две большие категории: постоянно складируемые и заказываемые под определенные проекты. Достаточно большое число товарных позиций находится на складе в Москве постоянно.

Информационные системы помогают оптимальным образом пополнять запасы и отслеживать движение товарно-материальных ресурсов. В Schneider Electric стремятся отслеживать потоки информации о движении товаров параллельно и синхронно с их физическим перемещением. Это дает возможность контролировать товаропотоки и вносить изменения в них в случае возникновения опасности срыва сроков поставок.

В России для сбора и анализа информации о движении товаров применяется система Maconomy. B головной компании, а также в некоторых фирмах используется решение mySAP.com. Потребности филиала компании в автоматизации логистики постоянно растут по мере расширения бизнеса в России и развития российского рынка. Они касаются всех основных направлений: управление грузопотоками; передача клиентам информации о заказах через Internet; совершенствование складского хозяйства с применением современных технологий автоматизации, актуальных на нынешних этапах развития бизнеса компании.

В ближайшем будущем российский филиал Schneider Electric планирует заняться автоматизацией документооборота и минимизацией его бумажной составляющей. Для формализации и моделирования бизнес-процессов планируется использовать систему ARIS компании IDS Scheer.

Еще одно направление автоматизации, которое планируется развивать в ближайшие годы, -- развертывание мобильных терминалов на складах и развитие более глубокой автоматизации складских операций. Темпы его реализации будут во многом определяться потребностями бизнеса компании[32].

Для компании ОСТЕК логистика является непрофильным, хотя и важным процессом. Предприятие занимается производством в России технологического оборудования и материалов для производства электроники. Специфика ее бизнеса состоит в том, что поставляемое оборудование, как правило, конфигурируется под заказчика, причем множество «опций» устанавливается на заводе, исходя из требований конкретных клиентов.

Оборудование, как правило, покупается под конкретные производственные планы. Необходимо уложиться в определенные сроки, чтобы не сорвать планы клиентов.

Управлением движения товаров в компании занимается инженер по логистике. Он обрабатывает пришедшие из отдела продаж заявки на приобретение товаров, готовит заявки для поставщиков, отправляет, отслеживает их прохождение и комплектацию заказов клиентов. Как правило, груз от нескольких поставщиков аккумулируется и доставляется на грузовиках, проходит таможню, после чего проверяется его комплектность. Затем груз поступает на склад. Часть товаров проходит предпродажную подготовку: оборудование проверяется на работоспособность, и лишь затем следует оповещение заказчиков и отгрузка товара.

Обычно обмен информацией о движении товара с контрагентами происходит по переписке (посредством электронной почты либо факсимильной связи) или по телефону. Сейчас для целей хранения информации используется развернутый в компании продукт Microsoft Business Solutions-Navision, a точнее, его модуль логистики. Внедрением его занималась компания ЛАНИТ.

Оптимизация грузоперевозок осуществляется в основном вручную. В компании применяется такая методика, оптимизация производится на основе ранее собранной статистической информации об особенностях доставки товаров от различных поставщиков при использовании услуг разных транспортных компаний. Эта информация остается актуальной в течение нескольких месяцев. Задача оптимизации маршрутов сводится к поиску наиболее приемлемого с точки зрения быстроты, стоимости и надежности варианта доставки товара[32].

«Интермедсервис» специализируется на производстве медицинского оборудования. Компания имеет широкую сеть региональных филиалов с собственными складами.

Повысить эффективность логистических процессов помогает единое управление складскими запасами. Для этого в «Интермедсервисе» используется информационная система, созданная на прикладной платформе «Алеф», разработки компании «Алеф Консалтинг & Софт».

В течение последнего года компания активно перестраивается. Инициаторами перемен стали владельцы компании, осуществившие анализ ее положения на рынке и перспективы развития на ближайшие пять-десять лет. Изменения касаются всех служб. Проходят они глубоко, вплоть до изменения их функций. Идет выстраивание новых бизнес-процессов внутри службы логистики, что находит свое отражение в информационной системе компании[32].

Среди предприятий «Исток» известен как один из крупнейших российских производителей оборудования для нефти - газовой отрасли.

Информация о движении товаров обрабатывается и анализируется путем учета прохождения материальных ценностей через контрольные точки логистической цепочки. Все данные о движении ТМЦ собираются воедино и обрабатываются в соответствующих модулях системы Microsoft Bussines Solutions-Axapta, внедрением которой занималась компания Columbus IT Partner. Для сбора данных широко применяются системы штрихового кодирования[32].

В данном разделе были рассмотрены системы и методы логистической деятельности, а также представлен ряд предприятий, которые применяют эти механизмы логистики на практике. На основании изученного материала мы можем сделать вывод, о том, что компании самых разных отраслей вкладывают деньги в автоматизацию логистики, стремясь добиться сходных целей: снижения издержек, роста производительности труда персонала, ускорения доставки товаров, повышения качества обслуживания клиентов, в том числе за счет более точного формирования и доставки заказов, а также получения выверенной информации об их состоянии и местонахождении. В конечном итоге снижение издержек и повышение качества обслуживания клиентов становится одним из краеугольных камней увеличения конкурентоспособности этих предприятий.

2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

2.1 Общая характеристика ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

Полное наименование - Федеральное государственное унитарное предприятие «172 Центральный Автомобильный Ремонтный Завод» Министерства обороны Российской Федерации.

Предприятие зародилось в годы Великой Отечественной войны как 309-й отдельный ремонтно-восстановительный батальон. С каждым годом улучшалась производственная база, завод оснащался новой техникой, повышалась квалификация рабочих. Все это позволило перейти к более сложным и качественным работам. Историю развития предприятия можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - История развития ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

Годы	Основной вид деятельности
1	2
1942-1945 гг.	Ремонт иностранных марок «додж», «шевроле», «виллис» и отечественных автомобилей ГАЗ-АА, ЗИС-5.
1945-1955 гг.	Был освоен ремонт автомобилей ГАЗ-51, 93 и ремонт двигателей ГАЗ-51.
1955-1965 гг.	Производится ремонт автобусов АП-4, АС-5, АТ-3 и двигателя М-407. В эти годы было построено здание моторного цеха площадью 884 кв. м, а также деревообрабатывающего отделения площадью 499 кв. м.
1965-1975 гг.	Ведутся работы по ремонту санитарных автобусов АС-66. Создана ремонтная мастерская МТО АТ на шасси ЗИЛ. Начинается изготовление спецавтобусов КМ 66 ДС и учебных классов №2 автомобиля ГАЗ-66.
1975-1985 гг.	Осуществляется ремонт автобусов АПП-66, изделий 5937. Введены в строй 128- и 108- квартирные жилые дома. Построен детский сад на 140 мест. Возведены производственные помещения общей площадью 12111 кв. м. За высокие показатели производственной деятельности заводу присвоено почетное звание «Образцовое предприятие».
1985-1995 гг.	Начато изготовление эвакотягача КЭТ-Т и автобуса ТС-39641 на шасси ГАЗ-66. Построен жилой до на 100 квартир. Возводится жилой дом на 118 квартир и производственное помещение по изготовлению нестандартизированного оборудования. Освоен выпуск вахтовых автобусов на базе автомобилей ГАЗ-66, КамАЗ-4310, капитальный ремонт автомобилей КамАЗ всех модификаций, их двигателей и агрегатов. Наращивается объем выпуска товаров народного потребления, в том числе легковых прицепов ВАРЗ-500.

Сегодня ФГУП «172 ЦАРЗ» МО РФ - один из ведущих заводов по ремонту автомобильной техники Министерства обороны России.

Организационно-правовая форма «172 ЦАРЗ» - федеральное государственное унитарное предприятие. В соответствии с федеральным законом от 14 ноября 2002 года (№ 161 - ФЗ) унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

ФГУП «172 ЦАРЗ» МО РФ предоставляет около 400 различных видов товаров и услуг, как для Министерства обороны, так и для народного потребления. Выпускаемая предприятием продукция представлена в Приложении А. Структуру выпускаемой продукции можно представить в виде диаграммы (рисунок 2.1).



Рисунок 2.1 - Структура выпускаемой продукции

Основной вид деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» МО РФ - капитальный ремонт автомобильной техники для Министерства обороны РФ.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру системы управления (приложение Б). Основу такой структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

- невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

- закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

- медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

- замедление прогресса управленческих решений.

Производственную структуру предприятия можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Производственная структура предприятия

Наименование цеха	Численность	Основные фонды	Количество установленного оборудования
	Всего	В % к итогу	Всего	В % к итогу	Всего	В % к итогу
1	2	3	4	5	6	7
Участок 1	50	13,5	4778324	15,3	152	16,4
Участок 2	64	16	2181925	8,5	171	18,5
Цех №3	60	15,4	6050090	28,2	195	21,1
Цех №4	125	32	5236482	24,6	271	29,3
Цех №5	67	17,2	2873008	11,2	61	6,6
Цех №6	14	3,6	26527	2	2	0,2
Инструментальный участок	9	2,3	2873008	11,2	73	7,9

Динамика основных технико-экономических показателей за 2007 и 2008 годы и план на 2009 год представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Динамика технико-экономических показателей

Наименование показателя	Годы
	2007 факт	2008 план	2008 факт	2009 план
Объем товарной продукции (тыс. р.)	В том чис-ле	Всего	373164	459452	459452	344621
		ГОЗ
		стор. зак.	333525	403215	405754	300793
Трудоемкость	1021004	896070	997456	733153
Себестоимость ТП (тыс. р.)	342460	434943	434943	321611
Прибыль от выпуска ТП (тыс. р.)	30704	24509	24509	23010
Рентабельность (%)	Всего	11,2	8,6	8,80	3,56
	В том чис-ле	ГОЗ	10,4	7,6	7,70	3,88
		стор. зак.	12,2	10,3	10,40	2,70
Ср.списочная числ-ть ППП	654	618	637	554
Среднесписочная числ-ть	662	626	646	563
Выработка на 1 работающего	р.	274053	304970	305315	343739
	н/час	1542	1432	1425	1302
Средняя з/п	5308	5416	5080	5148
Фондоотдача (р.)	3,70	3,68	3,68	3,68
Коэффициент использования	Произ мощн.	49,7	47,60	47,60	39,6
	Налич обор-я	84	81	81	69,5
	Устан обор-я	96	98	98	90

О финансовом состоянии предприятия можно сделать следующие выводы (бухгалтерские балансы за 2007 и 2006 годы представлены в приложении В) [33].

1) Наблюдается рост валюты баланса за счет увеличения оборотных активов. Оборотные активы растут за счет увеличения запасов. Это может говорить как о расширении масштабов производства, так и о замедлении оборота оборотных средств, что вызывает рост потребности в их общем объеме.

2) Заемные средства почти на 20% превышают собственные, что говорит о нарушении финансовой устойчивости предприятия.

3) Наблюдается недостаток собственного оборотного капитала, собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала. Но существует излишек общей величины источников средств. Таким образом, на предприятии неустойчивое финансовое положение, но возможно восстановление платежеспособности.

4) Как следует из анализа коэффициентов автономии, финансовой задолженности, самофинансирования, финансовой напряженности, финансовая устойчивость предприятия достигла критически низкого уровня.

5) Величина чистых активов значительно превышает уставной капитал.

6) На предприятии наблюдаются недостатки покрытия наиболее ликвидных пассивов ликвидными активами и постоянных пассивов труднореализуемыми активами. Покрытие краткосрочных обязательств быстрореализуемыми активами и долгосрочных обязательств медленно реализуемыми активами осуществляется с излишком. Это говорит о неплатежеспособности предприятия в настоящее время.

7) Из всех коэффициентов ликвидности только коэффициент общей ликвидности соответствует нормативному значению.

Всего на предприятии 1162 штуки различного оборудования. В общем объеме оборудования значительные доли занимает металлорежущее, подъемно-транспортное и специализированное оборудование. Средний возраст оборудования - 17 лет.

2.2 Анализ логистической деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

Для ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России система управления логистической деятельности - это прежде всего система управления материальными потоками.

Предприятие в значительной мере зависит от поставщиков. В себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих составляет более 70 %. Закупаются различные запчасти для ремонтируемых автомобилей и техники. Вся эта продукция поступает из различных регионов. Объем внешних материальных потоков составляет 10680 т/год.

Для решения задач материального обеспечения производства, оперативного управления заказами и сбытом продукции в организационной структуре предприятия выделены следующие отделы и службы:

- отдел материально-технического снабжения (ОМТС),

- производственно-диспетчерский отдел (ПДО),

- финансово-сбытовой отдел (ФСО),

- гараж,

- склады.

Взаимосвязь функций и видов деятельности, осуществляемых отмеченными подразделениями, образуют структуру управления логистической деятельностью предприятия (рисунок 2.2).

Как видно из схемы, данная структура является линейно-функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в рамках производственно-сбытовой системы. Ее отличает “шахтный” принцип построения и специализация управленческих процессов по функциональным подсистемам (производство, материально-техническое снабжение, сбыт и др.). Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла товародвижения (закупка - производство- сбыт). Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями предприятия и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри предприятия. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.



Рисунок 2.2 - Схема управления логистической деятельностью на ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри предприятия. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.

В системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста. Такие люди нередко есть и в самой организации - нужно лишь найти их. Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими материальным и финансовым потокам.

Подразделения, занятые обеспечением производства материалами, складированием, транспортированием и сбытом, сгруппированы и подчинены зам. начальника завода по МТО.

Он несет полную ответственность за управление и регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям. Интенсивность взаимосвязей между отдельными подразделениями очень невысока.

На предприятии 4 склада: склад запчастей, склад материалов, склад ремфонда и склад готовой продукции. Первые два склада находятся в ведении отдела материально-технического снабжения. Последние два - в ведении ФСО. Отпуск запасных частей и материалов со складов осуществляется по лимитно-заборным картам или по требованиям, в том случае, если требуется маленькое количество. Отпуск на продажу осуществляется по счет-фактурам.

Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между гаражом, ОМТС и ФСО; ПДО и ОМТС. Помимо начальника производства и зам. начальника завода по МТО межфункциональную связь осуществляет планово-экономический отдел.

В ПЭО сосредоточивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.

Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной интеграции задач по управлению логистической деятельностью, что свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности.

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию системы управления логистической деятельностью необходимо выявить ключевые факторы проблем функционирующей системы.

По результатам репрезентативной оценки ключевых факторов проблем установлены основные недостатки управления логистической деятельностью и возможные причины их возникновения.

Оценивалось пять ключевых факторов проблем управления логистической деятельностью предприятия:

- организация управления,

- управление ходом и сроками выполнения работ,

- управление материальным обеспечением производства,

- управление запасами,

- управление доставкой готовой продукции.

Оценка каждого фактора проводилась по пятибалльной шкале. Полученные результаты сведены в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица рангов ключевых факторов проблем управления логистической деятельностью предприятия ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России

Фактор проблемы управления	Номер фактора	Эксперт	Ранг
		1	2	3	4	5	6	7
Организация управления	1	1,5	2	1,5	1,5	1,5	1	3	5
Управление ходом и сроками выполнения работ	2	3	4,5	3	4	2,5	5	4,5	3
Управление запасами	3	4	4,5	4,5	5	3,5	4,5	4,5	1
Управление материальным обеспечением производства	4	4,5	4	3,5	4,5	4,5	5	2	2
Управление доставкой готовой продукции	5	3	2	3,5	4,0	3,5	3,5	1	4

Как видно из таблицы 2.4 наиболее значительными факторами, по мнению специалистов, являются управление запасами и управление материальным обеспечением производства.

Следовательно, именно эти факторы должны подвергаться модернизации в процессе совершенствования системы управления логистической деятельностью предприятия.

основная часть симптомов проблем управления логистической деятельностью на ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России возникает на этапах изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и планирования процессов выполнения производственных заказов.

Причинами данных проблем являются, прежде всего:

- несогласованность планов сбыта и производства, связанная с недостатками организации управления на предприятиях;

- ошибки и недостатки в планировании материальных потребностей в силу отсутствия достоверных данных по ресурсам на плановый период;

- нерациональные формы и методы реализации материальных потоков, несинхронность отдельных стадий и фаз процесса товародвижения, нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ, слабым материально-техническим обеспечением с высоким уровнем морального и физического износа оборудования;

- недостатки регулирования материального снабжения и уровня запасов в результате слабых контактов с поставщиками и потребителями, дефицита денежных средств;

- недостатки в регулировании хода выполнения заказа вследствие многозвенности при доведении заданий до рабочих мест, опаздывания и недостаточности информации о ходе выполнения работ.

Выбор поставщика на предприятии начинается с выявления всех потенциальных источников, то есть поиска всех, кто производит требуемый материал или в принципе может его производить. В ходе поиска проводятся официальные или неофициальные торги среди поставщиков, причем цена - далеко не единственный критерий окончательного выбора. В итоге выбирается один или, в случае, если качество и цена приблизительно одинаковые, несколько поставщиков (вариант с несколькими поставщиками предпочтительнее для подстраховки). Заказ делится между поставщиками, причем последние оказывают консультации и осуществляют техническую помощь.