Система маркетингу у сфері послуг

Місією ЗАТ „ЛИСМАШ” є надання широкого асортименту якісної продукції і послуг з урахуванням потреб клієнтів. На основі місії встановлені цілі підприємства,які є мотивом, що спонукає до дії, оскільки формується на основі потреб та інтересів підприємства. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінює керівник з урахуванням різних чинників.

Ієрархія цілей підприємства ЗАТ „ЛИСМАШ”,що спеціалізується на виробництві товарної продукції таких видів, як обладнання для будіндустрії, обладнання для агропромислового комплексу, підйомно-транспортне обладнання і запчастини до нього, шахтне обладнання, обладнання для хімічних галузей, чавунне литво, електроди зварювальні та деревообробне обладнання і т. ін. представлена на рисунку 2.2.

Рис. 2.2 - Дерево цілей

На початковому етапі життєвого шляху ЗАТ „ЛИСМАШ”, що реалізує себе як постачальник фірм, державних і промислових підприємств машинним обладнанням, основними цілями були досягнення щорічного росту загального обсягу продажів і збільшення власної частки на ринку м. Луганськ.

Основні цілі - отримати до кінця 2011 року чистий прибуток у розмірі 80 тис. грн.; довести до 2011 року обсяг продажу товарообладнання до 50 тонн; збільшенню обсягу і кількості повторних купівель відвідувачами будмаксів на 15%.

Цілі розвитку:

" Щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази "

" Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Луганськ на 4% "

Цілі стабілізації:

" Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%".

" Освоєння нових ринків збуту".

" Досягнення переваги над конкурентами".

" Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми".

" Поліпшення соціальних умов службовців".

" Розвиток інших видів діяльності".

На ЗАТ „ЛИСМАШ” персонал складається з висококваліфікованих спеціалістів,який забезпечує ефективну діяльність підприємства. Мотивацією персоналу є як висока заробітна плата так і премії за хорошу роботу. В колективі досить приємна і дружня атмосфера,що сприяє ефективній праці. Адже саме завдяки ефективній роботі персоналу ЗАТ „ЛИСМАШ” займає одне з провідних місць на ринку машинобудування.[29;с.459]

Промислово-виробничий персонал ЗАТ „ЛИСМАШ” розподіляють на чотири основні категорії: керівники;спеціалісти;службовці;робітники.

Керівники - це працівники, що здійснюють функції загального управління підприємствами та їх структурними підрозділами. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, майстри на підприємствах у структурних одиницях та підрозділах. До групи керівників зараховують і головних спеціалістів: головного інженера, головного бухгалтера, головного механіка, головного енергетика, а також заступників, відповідно до перелічених вище посад. Керівники призначалися головним чином зі спеціалістів, які мали нахил керівництва, здатні об'єктивно оцінити явища, події, ідеї, передбачити хід подій, розпізнавати здібності інших людей тощо.

Спеціалісти - працівники, які займаються інженерно-технічними, економічними та іншими спеціальними роботами. Зокрема, це інженери, економісти, юристи, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, соціологи, провідні, старші і просто спеціалісти, програмісти.

Службовці - це працівники, що здійснюють підготовку і оформлення до-кументації, господарське обслуговування, облік і контроль. Це, зокрема, діловоди, обліковці, агенти, архіваріуси, креслярі, секретарі-друкарки, сте-нографісти та ін.

Робітники - працівники, які безпосередньо зайняті в процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. До робітників також належать двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники тощо.

Організаційна структура:

до вищого керівництва належать співвласники - акціонери . Вони визначають цілі підприємства, загальні стратегічні установки, поточну політику маркетингові проекти належать затвердженню вищим керівництвом.

Спеціаліст по продажам и маркетингу виконуючий організаційні функції. Він розробляє маркетингові проекти, що відповідають планам вищого керівництва, здійснює всі контакти з постачальниками і вирішує кадрові питання.

Торгові агенти здійснюють всі контакти зі споживачами, самостійно вирішують питання по скидках в рамках встановлених керівництвом підприємства,здійснюють пошук нового споживача та нових ринків збуту,переслідують тільки власні інтереси, а не інтереси підприємства.

Спеціалісти складського обліку вирішують питання по відвантаженню товару, комплектації замовлень тощо.[15]

Аналізуючи виробничу діяльність підприємства, робітників поділяють на основних - тих, котрі безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. [5]

послуга споживач маркетинг управління

Таблиця2.2-Структура промислово-виробничого персоналу ЗАТ„ЛИСМАШ”

Весь ПВП	100 %
3 них: інженерно-технічні працівники	10-12 %
службовці	6-8 %
робітники	75-80 %
учні	1-2 %
молодший обслуговуючий персонал (МОП) і охорона	3-4 %

Ефективна діяльність підприємства неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Рис. 2.3 - Схема організаційної структури ЗАТ „ЛИСМАШ”



Рис. 2.4 - Діаграма організаційної структури підприємства

ЗАТ „ЛИСМАШ” має лінійну організаційну структуру управління (Рисунок 2.3). Для такої структури характерно: чітко виражений принцип єдиного початку, високий рівень централізації управління, повноваження функціональних спеціалістів незначні, мають рекомендаційний характер. До переваг лінійної структури належать: єдність, чіткість розпоряджень; узгодження дій виконавців; один канал зв'язку; чітко визначена відповідальність; оперативність у прийнятті рішень; особиста відповідальність керівника за кінцевий результат. Недоліки: високі вимоги до керівника; відсутність ланцюгів по плануванню і підготовці рішень; перевантаженість інформацією, контактами; концентрація влади. [1]

Корпоративна культура підприємства - це система колективно поділених цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у даній організації. Культуру ЗАТ „ЛИСМАШ” характеризують наступні атрибути:

* поділені цінності, тобто що люди цінують у своєму житті, в організації: своє положення, титули, просування по службі, саму роботу;

* віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.;

* комунікаційна система і мова спілкування, тобто використання усної, писемної, невербальної комунікації, абревіатури, жестикуляції й т.п.;

* усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: ступінь точності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку й заохочення за це;

* взаємовідносини між людьми, що розрізняються за віком і статтю, статусом й владою, досвідом й знаннями, релігією й громадянством, а також шляхи й методи вирішення виникаючих конфліктів;

* процес розвитку працівника і навчання: процедури інформування працівників, порядок участі в навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації, що використовується в організації;

* трудова етика й методи стимулювання: ставлення до роботи й відповідальність за доручену справу; поділ праці й виконання посадових обов'язків; оформлення і чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

* зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль.

Переважно виділяють три рівні організаційної культури (рис. 2.5).

Рис.2.5 - Рівні організаційної культури

При цьому кожен наступний є все менш видимим.

Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, ЗАТ „ЛИСМАШ” ввело у практику використання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Це такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» .

Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються.

Третій рівень. Це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, у тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна людина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

На ЗАТ „ЛИСМАШ” присутня висока ступінь розробки управлінської філософії, серйозне відношення співробітників до історії розвитку,усталених традицій на підприємстві, діловий стиль спілкування,вищий середнього рівень культури управління, наявні розроблені стандарти поведінки,формальні правила і процедури менеджменту.

Технологія-це засіб перетворення сировини в певні продукти і послуги.

Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації.

Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:

використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки.

Виокремлюють 3 групи технологій, взявши за основу класифікації повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці:

Технології одиничного, дрібносерійного, індивідуального виробництва (ефективні за умови, коли для споживача головним критерієм є якість та унікальність товару).

Технології масового, великосерійного виробництва (ефективні, коли домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність не важлива).

Технології безперервного виробництва (ефективні за необхідності безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).

Кожна з названих технологій передбачає відповідну організаційну структуру (табл.2.3) з урахуванням можливостей централізації й децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.

Таблиця 2.3- Взаємозв'язок виробничих технологій і організаційних структур

Інша класифікація технологій, де за основу взято технологію вирішення управлінських завдань, пов'язаних з людьми та інформацією:

Багатоланкові технології. Характеризуються взаємопов'язаними послідовними завданнями (наприклад, складання автомобіля). Таким є ЗАТ „ЛИСМАШ”. Узгоджувати роботу послідовно взаємозалежних підрозділів за багатоланкових технологій складно, оскільки потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів при надходженні ресурсів і їх проходженні виробничими стадіями.

Посередницькі технології. Полягають у відносній самостійності виконання робіт окремими підрозділами організації, оскільки їхні завдання не перехрещуються. (Наприклад, діяльність відділень банків, які, зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси із одного джерела, не взаємодіючи один з одним).

Інтенсивні технології. Передбачають різносторонні (обопільні) зв'язки між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи (наприклад, у лікарнях на «п'ятихвилинках» розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо).

Наведена класифікація дає змогу зрозуміти, у який спосіб пов'язана діяльність різних підрозділів організації при використанні певної технології (рис. 2.6).

Рис.2.6 - Класифікація технологій

Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство. В одному випадку конкурентоспроможність досягається дешевизною - тоді слід брати до уваги можливості стандартизації та уніфікації, застосування засобів механізації чи автоматизації виробництва; в іншому разі - унікальністю та якістю товару: тоді найважливіше - гнучкість та універсальність технології, її здатність індивідуалізувати продукт чи послугу відповідно до особливих запитів споживача.[6]

2.4 Діагностика маркетингового середовища ЗАТ „ЛИСМАШ”

2.4.1 Аналіз мікросередовища

Маркетингова діагностика - це процес безперервної оцінки середовища функціонування підприємства для виявлення проблем і потенційних можливостей з метою прийняття аргументованих тактичних і стратегічних управлінських рішень. Ефективність маркетингової діагностики залежить від досягнення поставлених завдань, врахування взаємозв'язку, що існує між складовими зовнішнього та внутрішнього середовища, визначення структурних її складових.

Мікросередовище -- учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники. Внутрішнє середовище -- сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.[12]

Споживачі.

Сегментація ринку і вибір цільового ринку. Будемо сегментувати споживчий ринок, використовуючи географічні і економічні (майнові) ознаки. До користувачів пропонованих послуг і товарів відносяться наступні групи споживачів: це державні установи, промислові підприємства, великі і дрібні фірми з щорічним споживанням машинного обладнання і видаткових матеріалів на суму не менш 20 000 грн. Вибравши цільовий ринок, визначаємо стратегію охоплення ринку - диференційований маркетинг.

Дана стратегія дозволяє виступити на декількох сегментах ринку і розробити окрему ринкову пропозицію для кожного з них: для великих державних установ підготувати спеціальну пропозицію по вітчизняних товарах, відповідно, з низькими цінами і вигідними умовами оплати і доставки (наприклад: постачання видаткових матеріалів з відстрочкою платежу до 1 місяця і т.д.).

ЗАТ „ЛИСМАШ” мусить ретельно і постійно вивчати своїх клієнтів (споживачів продукції, послуг) для того, щоб відстежувати кон'юнктуру ринку та оперативно реагувати на її зміни. При цьому варто зазначити, що такий моніторинг має здійснюватись на різних клієнтурних ринках:

- споживчому (товари і послуги для особистого споживання);

- виробників (продукція виробничо-технічного призначення);

- проміжних продавців (товари для перепродажу з метою одержання певного зиску);

- державних та різних комерційних структур (оптові та дрібнооптові покупці);

- світовому, що охоплює усі раніше перелічені типи клієнтури ринків.

В умовах насиченості ринку важливо цілеспрямовано докладати зусилля для того, щоб знайти і зберегти свого споживача. Тому ми відшукуємо все нові і нові способи звернути на себе увагу потенційних клієнтів, зробити свої послуги та товари привабливішими для них. ДЛля цього використовуються і різноманітні акції, і гнучкі системи знижок, і гарантійне післяпродажне обслуговування і багато чого іншого.

Для ЗАТ „ЛИСМАШ” особливе значення має вплив різних комерційних стимулів на процес купівлі товару. Визначимо на які стимули підприємству потрібно звертати увагу в першу чергу, методом анкетного опитування (Таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 - Оцінювання впливу чинників на процес здійснення купівлі споживачів ЗАТ „ЛИСМАШ”

Фактори	Значущість чинників (ступінь задоволеності) бали	Загальна сума балів	Місце
	Важлива (висока) 1	Бажана (середня) 0,5	Значення не має (низька) 0,1
1. Ціна товару	+			1	1
2. Якість	+			1	1
3. Стабільність асортименту			+	0,1	3
4. Ширина асортименту		+		0,5	2
Упаковка			+	0,1	3
Дизайн		+		0,5	2
Престиж фірми			+	0,1	3
Рекламна підтримка			+	0,1	3
Сервісні послуги	+			1	1
Географічне розташування		+		0,5	2

На перше місце клієнти БУ Рембудсервіс поставили такі стимули: ціна товару, якість, сервісні послуги. Середнє значення мають ширина асортименту, престиж фірми та географічне розташуваня. Отже, саме ці стимули потрібно підприємству удосконалювати, оскільки вони мають для покупців вирішальний вплив. В іншому випадку споживачі нададуть перевагу конкурентам в яких комерційні стимули більше задовільняють покупців і як наслідок в ЗАТ „ЛИСМАШ” впадуть обсяги продаж, а відповідно і прибутки, і конкурентоспроможність.[34]

Споживчий ринок - фірми, державні органи та промислові підприємства в даний час в м. Луганськ(Лисичанську), де спостерігається значне збільшення спільних підприємств, мілких і середніх фірм різного профілю, які в свою чергу є потенційними клієнтами. У зв'язку з недостатністю фінансування багато державних установ м. Луганськ знаходяться в кризовому фінансовому стані. Цей факт напряму відображається на життєдіяльності фірм, що займаються реалізацією машинного обладнання, так як державні організації є крупними споживачами даної продукції разом з підприємствами та фізичними і юридичними особами.

Конкуренти.

Комерційного успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб'єкт, котрий всебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію. Причому вирішальне значення має розробка і дотримання певної ринкової стратегії і тактики з урахуванням багатьох чинників, які впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції.[11]

Основні фірми - конкуренти ЗАТ „ЛИСМАШ” :

ПП "ГОРАН, ПП "КЕДР" ," Дозавтомати", ПП "Буд-Лайн", ВАТ "ДМЗ" тощо.

Вони сприяють утворенню стабільних ринкових цін,конкуренти давно існують на ринку, мають достатньо надійну клієнтську базу, знаходяться в тісних відносинах з клієнтами і мають відпрацьовану рекламну стратегію.

Функціональна гнучкість підприємств такого роду дозволяє, маючи визначену опорну платформу, виявити себе в інших напрямках чи з іншим асортиментом товарів, при цьому використовувати вже напрацьовані схеми реалізації і стару клієнтську базу.

Постачальники.

Ними є різні суб'єкти господарювання, що забезпечують підприємство необхідними йому матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами. ЗАТ „ЛИСМАШ” ретельно стежить за динамікою цін на об'єкти постачання, регулярністю постачань ресурсів, необхідних для виконання виробничої програми. В іншому разі можуть швидко з'явитися проблеми з виробництвом та збутом виготовленої продукції, а в перспективі - виникає загроза втрати набутого роками іміджу підприємства і прихильності до нього постійних партнерів та клієнтів. Тому ЗАТ „ЛИСМАШ” дуже прискіпливо ставиться до вибору постачальників, але прагне при цьому підтримувати довготривалі стосунки із тими з них, які працюють з урахуванням спільних інтересів.

Основні постачальники ЗАТ „ЛИСМАШ”:

1. Оптовий постачальник "Астра";

2. Постачальник "JCB" забезпечують широким постійним асортиментом будівельного обладнання - забезпечують також конкурентів;

- можуть безпосередньо впливати на ціни поставлених товарів;

- технічні недоліки і нехватка тих чи інших позицій товарів може зірвати графік виконання замовлень, що негативно вплине на відносини з клієнтами.

Оскільки в ЗАТ „ЛИСМАШ” нема зайвої кількості постачальників, то відповідно відсутні великі затрати на обіг, пов'язаний із закупівлею, транспортуванням, зберіганням і обробкою товарів.

Аналіз постачальників за функціями, які вони виконують (Таблиця 2.5).

Таблиця 2.5 - Групування підприємств - постачальників ЗАТ „ЛИСМАШ” за функціями, які вони виконують

Група постачальників за функціями	Кількість постачальників	Обсяг поставок товару
	Одиниць	%	Сума, тис. грн	%
1. Постачальники - виробники товарів	7	46,67	60,5	46,83
2. Постачальники - посередники	6	40	45,6	35,29
оптові підприємства	2	13,33	22,3	17,26
оптові посередники (дистиб'ютори)	2	13,33	14,8	11,46
брокери, агенти	2	13,33	7,5	5,8
3. Організатори оптового обороту (оптові ярмарки, товарні біржі)	2	13,33	23,1	17,88
Разом	15	100,0	129,2	100,0

Більшу частину постачальників складають постачальники-виробники товарів, які становлять 46,67 % від кількості усіх постачальників і поставляють 46,83 % товарів від загального обягу. Це говорить про зважену політику підприємства, оскільки при співпраці з постачальниками-посередниками доводиться більше переплачувати ще і за їхні послуги. Питома вага усіх інших видів постачальників становить незначну кількість.

Важливе значення має також тривалість господарських зв'язків з постачальниками (Таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 - Групування підприємств-постачальників ЗАТ „ЛИСМАШ” за тривалістю господарських зв'язків.

Групи постачальників	Одиниць	%
Одноразові угоди	15	18,52
Договори поставки на період до одного року	20	24,69
Договори поставки на період один рік і більше	46	56,79
Разом	81	100,0

З даної таблиці ми бачимо, що більшу кількість договорів становлять договори на період один рік і більше (56,79 %). Це є досить позитивний фактор, оскільки довготривалі договори є більш ефективними та дають більшу впевненість на майбутнє. Завдяки довготривалим договорам керівництво ЗАТ „ЛИСМАШ” може обраховувати прогнози на більший період часу. В той час як короткострокові договори призводять до невпевненості у майбутноьому, нездатності правильно спрогнозувати майбутню діяльність.[34]

Посередники.

Це ті фірми, організації або окремі фізичні особи (підприємці), котрі допомагають ЗАТ „ЛИСМАШ” у реалізації товарів на відповідних ринках. Торговельні посередники допомагають підприємству знайти покупців та/або безпосередньо продавати їм товари. Вони забезпечують зручність місця, часу та процедури придбання товару замовником із меншими витратами, ніж підприємство-виробник. До них відносяться торгові посередники, фірми-спеціалісти з організації товарообігу (включаючи транспортні підприємства, складську мережу), агентства з надання маркетингових послуг (спеціальних досліджень, консалтингових, реклами тощо), а також кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості (комерційні банки, страхові компанії).

Фірми-спеціалісти з організації руху товарів допомагають підприємству створювати запаси своїх виробів та просувати їх від місця виробництва до місця призначення. До них належать склади, які забезпечують накопичення та збереження товарів на шляху до чергового місця призначення, а також транспортні підприємства, зокрема залізниця, вантажний водний транспорт, організації автотранспортних перевезень, авіалінії тощо.

Агентства, які надають маркетингові послуги, можуть мати різноманітні профілі. До них належать рекламні агентства, маркетингові дослідницькі фірми, видавництва, різні консультативні фірми з питань маркетингу.

До кредитно-фінансових установ належать посередники, зокрема банки, кредитні та страхові компанії, які спеціалізуються на наданні фінансових послуг. Вони допомагають підприємству фінансувати операції купівлі-продажу товарів, беруть на себе страхування цих угод тощо.

Плідна співпраця із посередниками допомагає підприємству завоювати міцні ринкові позиції, ефективно працювати і розвиватись.

Контактні аудиторії. До контактних аудиторій належать:

- державні органи управління, що чинять дії регулюючого характеру і впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції. Сюди відносяться державні законодавчі органи, різні державні установи представницької і виконавчої влади, які наглядають за дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти, місцеві адміністративні органи, а також профспілкові та інші громадські організації і об'єднання громадян (асоціації споживачів, підприємців, асоціації «Зелений світ» тощо);

- засоби масової інформації (ЗМІ). Розміщують статті-замовлення щодо аспектів діяльності організації чи її представника. Це як “імідж-інформації”, так і інформації - “кілери”;

- місцеве населення, яке може відчувати на собі негативний вплив підприємства (шум, забруднення довкілля тощо), а тому перешкоджати його діяльності, а може і підтримувати - у випадку, коли підприємство створює нові робочі місця, справно сплачує податки, бере участь у доброчинних заходах.

Рекламна кампанія. Ціль рекламної кампанії - поліпшити імідж ЗАТ „ЛИСМАШ” і стимулювати попит на всі товари і послуги, що надаються даним підприємством. При плануванні реклами об'єктами її обрані товари і послуги. Суб'єктами реклами є всі установи і підприємства м. Луганська(м. Лисичанська) й області. [2] При одержанні загального підсумку, можна зробити наступний висновок: позиції ЗАТ „ЛИСМАШ” на ринку досить стабільні і як на майбутнє підприємству слід спрямувати всі зусилля щоб зайняти ринкову позиції, згідно класифікації матриці БКГ, "Зірка", тим більше, що всі можливості для цього у підприємства є.

2.4.2 Аналіз макросередовища

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища: політико-правові, економічні, соціально-демографічні, технологічні.

Рис.2.7 - Оточення бізнесу

1.Політико-правові - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

У зв'язку з тим, що в сучасних ринкових умовах виробничо-господарська діяльність промислових підприємств в значній мірі визначається станом політико-правового середовища в країні, оцінка факторів політичного та правового характеру в системі моніторингу зовнішнього оточення машинобудівних підприємств набуває дедалі більшої актуальності.

В дослідженні політико-правового середовища функціонування ЗАТ „ЛИСМАШ” необхідно зупинитися на розгляді наступних аспектів:

- по перше, вивчити особливості політико-правового поля функціонування підприємств галузі;

- по-друге, дослідити нормативно-правовий фундамент розвитку машинобудування в Україні;

- по-третє, визначити рівень політичної стабільності в державі;

- по-третє, оцінити державну політику щодо сприяння розвитку підприємництва тощо.

Отже, нормативно-правову базу функціонування та розвитку сільськогосподарського машинобудування України складають ряд законів Верховної Ради України, програм, розпоряджень та постанов Кабінету Міністрів, наказів Міністерства аграрної політики і Міністерства промислової політики та регуляторних актів інших органів державної влади, спрямованих на врегулювання економічних відносин та покращення економічної ситуації в галузі, розвиток її техніко-технологічної бази тощо. Серед них: Конституція України, закони “Про підприємства”, “Про підприємницьку діяльність”, “Про оподаткування підприємств”, “Про банкрутство”, “Про захист прав споживача”, “Про охорону навколишнього середовища”, “Про безпеку і охорону здоров'я на робочому місці” та інші.

Оцінювання стану політико-правового середовища машинобудівної галузі має важливе практичне значення в процесі поточної виробничо-господарської діяльності підприємства та для формування ним ефективної виробничої програми, оскільки дозволяє оцінити політико-правове поле господарсько-економічної діяльності, дає змогу виявити особливості впливу на підприємство політико-правових факторів, дозволяє приймати обґрунтовані управлінські рішення виробничого та маркетингового характеру, забезпечує певний рівень ефективності виробничої діяльності та сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності підприємства. [13]

2. Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

У складі економічних факторів традиційно виокремлюють:

1) загальноекономічні, що визначають загальні умови функціонування підприємства;

2) ринкові фактори, пов'язані з негативними для даного підприємства тенденціями розвитку окремих ринків, з якими взаємодіє підприємство в процесі своєї діяльності.

До них належать: рівень і темпи інфляції; зростання та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців; платоспроможність контрагентів тощо.

Основною причиною, яка змусила припинити діяльність багатьох підприємств є економічна криза. Вплив кризи на ЗАТ „ЛИСМАШ”:

зменшення споживчих витрат населення (зниженні продажів та попиту);

затримку платежів;

недоступність кредитних ресурсів;

девальвація національної валюти;

рівень інфляції.

Аналіз базується на інформації, вміщеній у інформаційних виданнях, журналах, отриманій в ході обговорень, а також на висновках експертів. її доцільно зводити у табл. 2.7.

Таблиця 2.7 - До аналізу економічних факторів макросередовища

Фактор	Стан фактора	Тенденція розвитку	Характер впливу на підприємство "-" негативний "+ " позитивний
1.Рівень інфляції	Значний(близько 3% на місяць)	Можлива стабілізація	"-" знецінення грошей, які є на підприємстві;"+" при виплатах по займах ; "+" можливість отримання обігових грошових коштів при використанні різниці щодо курсу долара
2.Скорочення доходів споживачів	12% за останній квартал	Тенденції невизначені	"-" знижується купівельна спроможність на продукцію і послуги Підприємства, вимушене скорочення обсягу виробництва продукції й надання послуг

Безробіття негативно впливає на підприємство,оскільки попит на товари і послуги зменшується. Адміністрація підприємства, прагнучи зберегти кваліфіковану робочу силу, продовжує стримувати процес звільнення робітників,використовуючи при цьому неповну зайнятість.

Негативним чинником також є і нестабільність економічної ситуації,що виявляється у продовженні падіння темпів виробництва. Про це свідчать зменшення прибутків,зростанні податкового тягаря, зростанні процентної ставки, падінні обсягу продажів, хронічні неплатежі підприємств і зниження купівельної спроможності населення тощо.[34]

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. Основні: динаміка чисельності населення, зміни його вікової структури, рівня народжуваності, географічного розподілу населення, рівня освіти.

Табл.2.8 - Основні соціально - демографічні дані в м. Луганськ

1.Густота населення (на 1 січня 2010 року)
Площа (км2)	Густота населення (чол/км2)
26684	86,6
2. Рівень урбанізації
1989 р.	2010 р.
86 %	87 %
3. Чисельність(динаміка) населення, тис.
1989 р.	2001 р.	2010 р.
497	463	435
4. Віковий склад населення (на 1 січня 2010 року)
У віці, молодшому за працездатний	У працездатному віці	У віці, старшому за працездатний
294 933	1 407 199	604 888
5. Природний рух населення
Коефіцієнт природного руху	Природний приріст
2001 2009	1990-2009
-10,9	-7,6	-434.695

Даний аналіз дає можливість зрозуміти, зокрема, чи достатній освітній та кваліфікаційний рівень населення регіону для забезпечення позитивного сприйняття продукції чи послуг фірми, що є дуже важливо, як діяльність підприємства вплине на рівень зайнятості населення регіону. Такі фактори слід приймати до уваги, визначаючи клас споживачів, для яких передбачається виготовляти продукцію, для оцінки можливості залучення трудових ресурсів відповідної кваліфікації, для оцінки місткості ринку і обґрунтування інших подібних управлінських рішень.

Домінуючі в суспільстві цінності багато в чому визначають функціонування організації і переважаючий в ній стиль управління.

ЗАТ „ЛИСМАШ” при відкритті нової дільниці ознайомлюється з ментальністю, звичаями та традиціями даного населення, оскільки навіть при розташуванні на території однієї країни ці фактори різняться і мають важливе значення для діяльності підприємства.

Природно-географічний фактор пов'язаний з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами. ЗАТ „ЛИСМАШ” розташований в обласному центрі й має вигідне транспортне розташування. Розміщення на окраїні міста обумовлено специфікою виробництва, тобто потреби в знаходженні в центральних районах міста підприємство не випробовує.

4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій. Технологічні фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг.

«технологічні прориви» (де саме);

скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій;

питома вага наукоємких виробництв і продукції;

вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

Нерівномірний перебіг науково-технічного прогресу, розбіжність у просторі і часі створення та використання технічних новинок вимагають врахування ЗАТ „ЛИСМАШ” рівня і тенденцій техніко-технологічного розвитку і того, як його досягнення використовуються конкурентами. Тому керівникам підприємства необхідно аналізувати можливий вплив загальносвітового науково-технічного середовища на створення і впровадження технологічних новацій. При цьому велику увагу слід приділяти науковим винаходам чи відкриттям, які можуть революційно вплинути на подальше використання існуючих технологій, роблячи їх малоперспективними.

Через наявність на ЗАТ „ЛИСМАШ” застарілого обладнання,буде представлене оновлення основних виробничих фондів підприємства та впровадження новітніх технологій.

Аналіз мікро- і макросередовища завершимо розробленням зведеного профілю маркетингового середовища ЗАТ „ЛИСМАШ”:

Таблиця 2.9 - Зведений профіль маркетингового середовища ЗАТ „ЛИСМАШ”

Чинники середовища	Ступінь впливу на підприєм-ство	Характер впливу на підприєм-ство (+/-)	Інтегральний показник ступеня важливості чинника
Чинники макросередовища
Політико-правові:
неузгодженість дій Президента і Верховної Ради	2	-	-2
гальмування економічних реформ	2	-	-2
постійні зміни в законодавстві	3	-	-3
жорстка податкова політика	3	-	-3
правова база створює сприятливі умови для ЗЕД	2	+	+2
Усього:			-8
Економічні:
падіння темпів виробництва	3	-	-3
дефіцит бюджету	2	-	-2
інфляційні процеси	3	-	-3
високий рівень безробіття	2	-	-2
низька купівельна спроможність населення	3	-	-3
Усього:			-13
Соціально-демографічні:
погіршення демографічної ситуації	1	-	-1
старіння нації	3	-	-3
низький життєвий рівень населення	3	-	-3
переорієнтування життєвих цінностей	2	-	-2
Усього			-9
Технологічні:
високий науково-технічний потенціал у регіоні	3	+	+3
впровадження нових технологій	3	+	+3
нові продукти	2	+	+2
Усього:			+8
Разом за чинниками макросередовища:			-22
Чинники мікросередовища
Фактори безпосереднього оточення
Споживачі:
високий ступінь прихильності покупців до товару підприємства	3	+	+3
висока чутливість покупців до реклами, різних дій щодо стимулювання збуту	1	+	+1
сприятливе ставлення покупців до інноваційних рішень підприємства у сфері асортиментної політики	3	+	+3
виявлення незадоволеного попиту покупців	2	-	-2
слабка спроможність підприємства до ефективного функціонування	2	-	-2
низький ступінь задоволеності покупців сервісом, товаром	3	-	-3
Усього:			0
Постачальники:
тривале співробітництво з постачальникими	3	+	+3
збільшення контролю над окремими постачальниками	2	+	+2
підсилення тиску з боку постачальників	1	-	-1
скорочення чисельності постачальників	3	-	-3
Усього:			+1
Конкуренти:
підсилення тиску з боку конкурентів	3	-	-3
збільшення числа активних конкурентів	2	-	-2
низька маркетингова активність конкурентів	2	+	+2
Усього:			-3
Разом за чинниками безпосереднього середовища:			-2
Фактори внутрішнього середовища
не використовуються достатньо сучасні методи прогнозування	2	-	-2
наявна нестача інформації	3	-	-3
постійна зміна та доповнення системи мотивації праці	2	+	+2
вироблено основи корпоративної культури	1	+	+1
висока кваліфікація торгово-оперативного персоналу	3	+	+3
відпрацьована технологія транспортування	2	+	+2
Всього за чинниками внутрішнього середовища:			+3
Разом за чинниками мікросередовища:			+1
Разом за чинниками маркетингового середовища:			-21

Отже ми узагальнили велику кількість різних даних про розвиток підприємства і середовища, а також оцінили ступінь впливу маркетингового середовища на діяльність підприємства. Інтегральний показник ступеня впливу маркетингового середовища на ЗАТ „ЛИСМАШ” становить -21. Його необхідно використовувати для розробки стратегій діяльності, що забезпечить функціонування підприємства у довгостроковій перспективі та виявлення найбільш значущих стратегічних проблем підприємства.[34]

2.5 SWOT- аналіз

SWOT - аналіз підприємства передбачає проведення сумісного вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. У результаті SWOT - аналізу менеджер одержує інформацію для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства.

У процесі SWOT - аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, які притаманні підприємству.

Аналіз факторів зовнішнього середовища здійснюється з метою виявлення та передбачення потенційних можливостей та загроз для підприємства. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє своєчасно прогнозувати вплив зовнішніх загроз та можливостей на діяльність підприємства. Крім цього, аналіз зовнішнього оточення дозволяє своєчасно розробляти ситуаційні плани на випадок виникнення несподіваних обставин та формувати стратегію, яка дозволить досягти встановлених цілей на перспективу.

Метою вивчення зовнішнього середовища підприємства є виявлення загроз (факторів несприятливого впливу) і можливостей (фактора сприятливого впливу) для підприємства.

Сильні сторони: на виробництві сучасне американське обладнання, кваліфікований персонал, сировина необмежена, якісна продукція з точки зору витримки проби, досить довге перебування на ринку, а отже й непогані, перевірені часом позиції на ньому, досить висока завантаженість виробництва (90 - 100%), орієнтованість на споживачів з середнім або низьким рівнем доходів, а отже на більшу частину населення.

Слабкі сторони: необхідність модернізації та відсутність коштів на її проведення, застаріла технологія на виробництві напівпровідників, не забезпечується необхідна чистота матеріалу, вузький асортимент, примітивний дизайн, немає власних торгових марок, продукція за межами регіону майже не відома, власна збутова мережа відсутня, слабий зворотній зв'язок і роботи з ринком, відсутність інформації про сучасні тенденції, моду, негативний імідж продукції, що пов'язаний зі сприйняттям підприємства як виробництва з переробки вторинної сировини.

Можливості підприємства: позитивні тенденції щодо розвитку виробництва в Україні, зростання попиту на обладнання та матеріали, можливість збільшення рівня завантаженості виробництва, розбудова власної збутової мережі, розвиток маркетингової політики.

Загрози: економічна криза, нестабільне законодавство, політична нестабільність в країні, залежність основного виробництва від комбінату, а також знаходження підприємства під контролем адміністрації області, що може діяти не завжди в інтересах підприємства.

Таблиця 2.10 - SWOT - аналіз ЗАТ „ЛИСМАШ”

S	W	O	T
ширина і глибина діючого асортименту товарів; великі виробничі потужності підприємства; добре налагоджені контакти з постачальниками і покупцями; високий професіоналізм і культура працюючого персоналу; переваги у сфері якості товарів; висока заробітна плата; ефективна структура управління;	молода і недосвідчена служба маркетингу на підприємстві; необхідність модернізації та відсутність коштів на її проведення; слабий зворотній зв'язок і роботи з ринком; велика текучість кадрів;	можливості розширення збуту; прискорення росту ринку і асортименту; введення в дію сприятливих законодавчих актів для підприємців; розвиток маркетингової політики;	високі податкові ставки; значний ступінь зміни потреб і смаків споживачів; велика кількість конкурентів не дозволяє отримати максимальний економічний ефект; збільшення темпів інфляції;

Продовження табл.2.10

	Можливості	Загрози
	можливості розширення збуту; прискорення росту ринку і асортименту; можливість збільшення рівня завантаженості виробництва;	високі податкові ставки; значний ступінь зміни потреб і смаків споживачів; політична нестабільність в країні; збільшення темпів інфляції;
Сильні сторони
ширина і глибина діючого асортименту товарів; великі виробничі потужності підприємства; добре налагоджені контакти з постачальниками і покупцями	Стратегія розвитку ринку	Стратегія зміцнення позицій на ринку машинного обладнання ЗАТ „ЛИСМАШ”
Слабкі сторони високі ціни на основні види продукції у порівнянні молода і недосвідчена служба маркетингу на підприємстві; велика текучість кадрів;	Стратегія розвитку послуг	Стратегія капіталовкладень

Стратегія розвитку ринку: зайняти лідируючі позиції у виробництві машинного обладнання, забезпечити максимальний грошовий потік для фінансування соціальних програм шляхом розширення ринків збуту, асортименту продукції та збільшення рівня відповідності кваліфікації персоналу зайнятим посадам. Для розширення ринків збуту своєї продукції можна використати рекламу. Також можна створити свій сайт в Інтернеті, періодично проводити акції, здійснювати виставки продукції, створити систему знижок для постійних клієнтів, провести опитування серед споживачів щодо задоволеності продукцією.

Стратегія зміцнення позицій на ринку машинного обладнання ЗАТ „ЛИСМАШ”. Розширення асортименту можливе за рахунок створення нового,вдосконаленого виду машинобудування й ін. Можна створювати рідкісне обладнання для ексклюзивних видів машин тощо.

Позитивному іміджу сприятиме привабливе оформлення сайту, а також місць продажу продукції, застосування реклами, яка містила б інформацію про співробітництво підприємства з відомими клієнтами та постачальниками або ж опису своєї діяльності, виділяючи свої переваги в тому числі високу якість обладнання.

На ринку спостерігається довготермінове перевищення пропозиції над попитом, що призводить до так званої сировинної кризи для ЗАТ „ЛИСМАШ” і особливо тих, що мають вузьку сировинну спеціалізацію. На місткість ринку впливають дві протилежні тенденції:

- зниження матеріало- та енергомісткості у виробництві, що зменшує місткість ринку;

- процес створення ефективної машинобудівної промисловості, який збільшує місткість ринку.

Крім об'єктивної тенденції до скорочення частки матеріальних ресурсів у суспільному виробництві, в останні десятиріччя здійснювались спеціальні програми, спрямовані на цільове скорочення споживання електроенергії та матеріалів. За сучасної структури економіки та макроумов на ринку ефективніше інвестувати капітали в економію ресурсів. Фахівці передбачають збереження тенденції до зниження матеріало- та енергомісткості виробництва в майбутньому.

Стратегія розвитку послуг. Доцільно деталізувати стратегію розвитку послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

- результати маркетингових досліджень щодо визначення попиту на послуги;

- оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємства;

- аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

- прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг підприємства та основних конкурентів.

Один із важливих елементів виживання підприємства в умовах конкуренції - ціновий фактор, але для даного підприємства маневрування ціною послуг можливе в певних межах, за винятком виробництва нового позаконкурентного продукту.

Важливим є план виробництва послуг і контроль їх якості. Тут необхідно розглянути питання підготовки, методичне забезпечення, наявність страхування та договірної документації, формування пакету документів на одержання ліцензії, розробки системи забезпечення і контролю якості наданих послуг та ін.

Щодо персоналу, то для забезпеченості відповідності його кваліфікації зайнятим посадам, слід провести анкетування, де основні питання повинні стосуватися задоволеності персоналу своєю роботою, зайнятою посадою, відповідності своїх навичок та знань зайнятій посаді. Це допоможе здійснити необхідні кадрові перестановки та дасть змогу вжити заходів для збільшення рівня задоволеності персоналу.

На ЗАТ „ЛИСМАШ” варто розробити систему мотивації персоналу, що сприяє росту продуктивності праці.

Стратегія капіталовкладень. Оскільки на виробництві напівпровідників застаріла технологія, не забезпечується необхідна чистота матеріалу, відчувається нестача коштів на модернізацію, то виробництво напівпровідників варто продати. Найбільш вигідним буде продаж, здійснений на аукціоні. Таким чином підприємство зможе отримати додаткові кошти на реалізацію своїх цілей.

Спробувати залучити інвесторів. Так, підприємство матиме можливість залучити для свого розвитку капітал ззовні. Це є, зазвичай, вигіднішим, аніж фінансування за рахунок кредитів.

Недостатня завантаженість виробництва може бути зумовлена невідповідною забезпеченістю замовленнями, нерозвинутою мережею збуту продукції на внутрішньому ринку, залежністю від контрактів поставки сировини та іншими факторами, притаманними як підприємству, так і галузі в цілому. Щоб збільшити рівень завантаженості виробництва спрямувати свою діяльність на вихід на нові ринки, на розширення клієнтської бази, пошук нових контрагентів на виставках, в тому числі міжнародних, підвищення конкурентних переваг продукції, розширення асортименту продукції, що виготовляється та ін.[34]

2.6 Аналіз цінової політики управління якістю обслуговування

споживачів на ЗАТ „ЛИСМАШ”

Робота з впровадження систем управління якістю відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001:2000 у ЗАТ „ЛИСМАШ” розпочалася в 2002 році. На першому етапі було впроваджено систему управління якістю для основних послуг. У червні 2004 року Орган сертифікації систем якості "ПРИРОСТ" перевірив і оцінив цю систему та підтвердив її відповідність МС ISO 9001:2000 і ДСТУ ISO 9001:2001. За результатами перевірки було отримано два сертифікати відповідності вказаним стандартам: міжнародний - ПРИРОСТ № (№ QSP-0035/03) і національний - УКРСЕПРО (№ UA2.034.75).

За ініціативою керівництва ЗАТ „ЛИСМАШ” було впроваджено системи управління якістю, де був врахований попередній досвід. В ЗАТ „ЛИСМАШ” система управління якістю охоплює надання таких послуг: сервісне обслуговування, монтаж обладнання, гарантійне обслуговування, навчання, консультації щодо машино обладнання, організація автоперевезень і доставка обладнання, оформлення документації та митно-брокерські послуги, послуги вантажників, пакувальників, надання послуг із перевезення обладнання, складські послуги, послуги з оренди тощо. У ЗАТ „ЛИСМАШ” - система управління якістю організована стосовно організації управління різними видами послуг, що здійснює управління підприємством.

Використання в повній мірі товарного потенціалу забезпечить збільшення обсягів збуту, конкуренто спроможності підприємства і веде до збільшення ступеня використання всього маркетингового потенціалу. Для оцінки товарного потенціалу можна використати оцінку рівня привабливості товарного портфелю.

Таблиця 2.11 - Оцінка привабливості товарного портфелю ЗАТ „ЛИСМАШ”

Критерії привабливості	Вагомість критерію	Діапазон оцінки, бали
		Низький	Середній	Високий
		1 2 345
1.Глибина асортименту	0,12	до 5 позицій	5-10 позицій	більше 10 позицій
2. Наявність нових товарів	0,10	до 10 %	10-20 %	вище 20 %
3.Наявніст товарів-замінників	0,11	до 10 %	10-20 %	вище 20 %
4.Якість товару з точки зору покупця	0,16	низька	середня	висока
5.Темп зростання обсягів продажу	0,14	зменшується	без змін	збільшується
6.Стадія ЖЦТ	0,10	Насичення, спад	Зрілість	Впровадження, зростання
7.Ступінь задоволеності покупців асортиментом	0,15	Не задоволені	Задоволені частково	Повністю задоволені
8.Вигода набуття	0,08	Наявність черг, труднощі в знаходженні потрібного товару	Незначні черги, потрібний товар не завжди є в наявності	Відсутність черг, легкість знаходження потрібного товару
9.Врахування побажання покупців при формуванні асортименту	0,14	Не враховується	Враховується не завжди	Завжди враховується
ВСЬОГО	1	2,73

Дослідження управління товарним потенціалом ЗАТ „ЛИСМАШ” показало середній рівень використання потенціалу. Формування асортименту здійснюється без врахування результатів маркетингових досліджень, без забезпечення пріоритету споживача, низька наявність товарів новинок та товарів-замінників. Для того, щоб ЗАТ „ЛИСМАШ” не втратив контроль за конкурентоспроможністю та комерційною ефективністю своїх товарів, необхідне вдосконалення або докорінна зміна товарної політики.

Система управління якістю ЗАТ „ЛИСМАШ” була сертифікована і отримано два сертифікати: український - УкрСЕПРО (№ UA2.034.1381) та міжнародний ПРИРОСТ (№ QSP-0076/05).

Розробка і впровадження цих систем здійснювалась за допомогою консалтингової фірми ДП "Центр систем якості "ПРИРІСТ-СИСТЕМА-2" ТОВ "Компанія професіоналів з якості "СИСТЕМИ".

Інструментом підтвердження функціонування системи управління якістю та дії сертифікатів є наглядовий аудит, який щорічно здійснюється органом по сертифікації. Так, в червні 2006 року проведено перший наглядовий аудит на ЗАТ „ЛИСМАШ” та підтверджено дію міжнародного і українського сертифікатів відповідності системи управління якістю вимогам міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (ДСТУ ISO 9001-2001).

Реалізація потенційних можливостей системи управління якістю залежить не тільки від виконання всіх вимог стандарту, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду всього персоналу. Для успішного впровадження та функціонування системи, яка б дійсно дозволяла задовольняти вимоги споживачів, колективу необхідно змінити ставлення до питань управління якістю. І на це потрібний певний час. У планах ЗАТ „ЛИСМАШ” - впровадити єдину систему управління якістю товариства з урахуванням вже здобутого досвіду.

Так, рухаючись крок за кроком, ми сприяємо зближенню з клієнтом, бо основною зацікавленою стороною міжнародного стандарту ISO 9001:2000 є споживач. На практиці це означає, що всі процеси товариства повинні будуватися з урахуванням вимог споживача, а діяльність спрямована на максимальне задоволення постійно зростаючих його потреб.

В умовах жорсткої конкуренції на ринку послуг товариство приділяє постійну увагу вдосконаленню механізмів продажу послуг. Основні зусилля сконцентровані на високодохiдних категоріях споживачів, які займаються бізнесом, а також підприємства та фізичні і юридичні особи із середнім рівнем доходів, що охоплює велику частку населення. З цією метою створено організаційну вертикаль продажу послуг корпоративним та бізнес-споживачам. Забезпечено комплектацію підрозділів з продажу послуг в Апараті управління та філіях товариства висококваліфікованими фахівцями.